企业发展战略与经营管理培训教材课件

市场营销战略与策略市场营销战略与策略1企业发展战略与经营管理企业发展战略2一、战略规划概述一、战略规划概述3管理的“九段”管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理管理五段：人性管理；管理六段：知识管理；管理七段：创新管理管理八段：文化管理；管理九段：战略管理。管理的“九段”管理一段：经验管理；4战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略跨度前景预测日本台湾韩国德国英法印度美国中国以色列经济扩张生产、政治工业生产精细生产？开放全球扩张改革开放战争与和平仿制、利润工业、台独生产基地机械、汽车？生产、软件哑铃式快速增长外赚内打短、中短短中？中长短、中短、长有危机危机危机稳定?佳极佳但愿但愿战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略5战略导向的影响力（城市）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测香港上海北京深圳宁波天津低税开放政治中心科技、物流港口？金融中心金融、贸易统筹扬长避短模糊？短长长长模糊？危机佳稳定佳危机？战略导向的影响力（城市）城市战略定位战略特色战略跨度6战略导向的影响力（企业）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚沃尔玛IBM海尔乐凯秦池中集创维好利来好利来全球全球全球国际全国、国际全国全球国际异军突起全国本土化反传统服务、咨询差异化危机管理广告规模、品种技术、环保蛋糕食品长长长长中短中中短中极佳极佳极佳佳佳危机佳佳危机佳战略导向的影响力（企业）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测7企业管理的五个“模块”发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、销售技巧关键词：价值链分析！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！企业管理的五个“模块”企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争8

A、企业战略规划企业发展战略与经营管理培训教材课件9战略的误区一个美丽的“梦”企业目标市场企业核心业务企业核心竞争力企业核心能力战略的误区一个美丽的“梦”企业目标市场企业核心业务企业核心竞10两种企业家及管理者“报时型”的企业家及管理者；“做钟型”的企业家及管理者；关键词:将企业变成目标一致，绩效导向的团队！目标管理——企业永续经营的不二法则两种企业家及管理者“报时型”的企业家及管理者；11企业战略目标的构成规划出来的目标（预谋性）针对变化的反应（应变性）实际战略目标关键词：·预谋得越充分，应变的量越少；·预谋质量越高，应变能量越大！企业战略目标的构成规划出来的目标针对变化的反应实际战略目标关12案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：·代理多种国际知名品牌印刷器材；·市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：·密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；·一体化战略：组建印刷厂（3000万）；·多样化战略：代理油墨等相关产品。案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：13企业的困惑行业竞争太激烈，怎么办？竞争对手太强大，怎么办？营业额连续下降，怎么办？利润率不断降低，怎么办？明年怎么办？后年怎么办？……关键词：你要干些什么？规划些什么？企业的困惑行业竞争太激烈，怎么办？14什么是战略战略的定义：相对较长时间段仙的目标；相对较长时间段仙的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。什么是战略战略的定义：15几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个重要的问题问题1：你想干什么？16几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！几个关于战略的问题问题：17“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：18“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：19“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：经济活动：把资源投入于未来；巴威克定律：更大的风险——更大可能的成果；成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：20“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术；计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）不能量化的却总想量化（战略）。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术；2121世纪某集团的战略集团战略：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总99年度工作报告；20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？21世纪某集团的战略集团战略：22某集团老总报告：

（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量和技术含量；建立有效的组织变革和激励创新机制；建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：

（2000年工作思路）全面提升产品的管理质23某集团老总报告：

（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：下属企业综合指标评价办法；下属企业年度经营计划管理办法；集团重要管理者绩效考评办法；下属企业重大事项报告制度；集团重要管理者述职制度。某集团老总报告：

（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：24B、企业现状分析企业发展战略与经营管理培训教材课件25企业战略分析系统简图获取成就优劣劣势发展规划获取成就获取成就发展规划获取成就发展规划发展规划成功要素成功要素成功要素成功要素进守退转支持系统支持系统支持系统支持系统10年前5年前3年前1年前现状1年后3年后5年后10年后关键词：企业的规划是从回顾开始的！企业战略分析系统简图获取成就优劣劣势发展规划获取成就获取成就26企业的现状分析问题：您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？企业的现状分析问题：27核心业务与核心竞争力问题：您企业的核心业务是什么？您企业的核心竞争力有那些？核心竞争力与核心业务的关系？关键词：核心业务不等于核心竞争力！核心业务与核心竞争力问题：28企业核心竞争力的构成管理规范分析（基础竞争）无差异竞争（价格竞争）资源竞争分析（条件竞争）有差异竞争（101竞争）竞争对手分析（限制性竞争）标杆竞争（学习竞争市场竞争分析（无限制性竞争）人力资源竞争（核心竞争）核心竞争力企业发展企业核心竞争力的构成管理规范分析无差异竞争资源竞争分析有差异29建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？RD——生产——销售——售后管理——经营——资本运营人力资源——企业文化——公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？建立核心竞争力你在什么地方建立你的核心竞争力？30企业核心能力的构成核心能力公司远景规划激励与薪酬部门、岗位描述绩效管理员工能力评估培训规划工作标准职业生涯规划企业发展企业核心能力的构成核心能力公司远景规划激励与薪酬部门、31“市场”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！？市场资源“市场”与“资源”什么是市场？市资32资源的价值分析问题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？资源的价值分析问题：33有形资源价值分析强大的经销网及供应商；现代化设备、自然资源；掌握先进的科研技术；系统的产品及生产线；忠诚的客户和供应商；专业人才和学习能力；资本实力、信用等级；信息网络智能化程度。有形资源价值分析强大的经销网及供应商；34无形资源价值分析品牌形象及市场认知度；高市场份额与市场地位；员工忠诚度及工作环境；有上乘的客户服务能力；有不断的企业创新能力；能快速反应的速度优势；低于同行业的成本控制；有完善的客户服务系统；与上游企业的伙伴关系。无形资源价值分析品牌形象及市场认知度；35市场机会分析潜在市场产品或服务分析；进入新的细分化市场分析；扩充产品满足更大的市场；相关产品系列多样化经营；较快的市场增长可能性；竞争对手出现发展障碍；境外市场保护壁垒降低。市场机会分析潜在市场产品或服务分析；36市场威胁分析低成本的境外竞争者的进入；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求增长速度减慢；汇率及国内外贸易政策改变；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的限制性的政策法规。市场威胁分析低成本的境外竞争者的进入；37企业优势分析充足的资金来源；良好的投资技巧；良好的品牌形象；优势的市场地位；技术及专利优势；产品及成本优势；完善的营销网络及服务系统；完善的管理能力及经营曲线；较强的生产能力及产品适应性。企业优势分析充足的资金来源；38企业劣势分析缺乏明显的战略导向；经营不善、管理混乱；出现不良的盈利状况；资金缺乏、成本过高；专业人才的长期缺乏；缺乏核心技术的研发；企业的市场形象较差。企业劣势分析缺乏明显的战略导向；39企业战略规划的立体结构企业的三层战略：生存发展机会（宏观分析）核心业业务（新增长点）核心业务（利润）核心业务？企业战略规划的立体结构企业的三层战略：生存发展机会（宏观分析40企业产业类型的影响克隆技术生物工程网络通讯电脑芯片人造器官冷冻精子医药技术软件家用电器五金零售感光技术交通运输个人电脑咖啡屋邮购业务医疗保健大型仪器儿童玩具酒精饮料烟草产品钢铁滑冰场冰淇凌咖啡过滤器成长期成熟期萌芽期衰退期再生企业产业类型的影响克隆技术生物工程网络通讯电脑芯片人造器官冷41企业发展战略决策企业优中劣市场机会中威胁企业发展战略决策企业优42案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：431、战略导向的营运控制战略转化为营运的关键点可持续增长侧重系统价值链优化导入战略营销管控制体系人力资源平衡记分卡管控战略转化为营运1.规划一个共同的未来愿景2.可使愿景达成3.发展并共同改善核心流程营运接口战略制定愿景未来的组织战略培训许多领导有个人愿景，但未将它转变为一个共同的愿景，这是将个人愿景转变为共同愿景过程中的规律降低低质量成本损耗未来的工作再造核心流程段化价值链授权以绩效为基础的管理核心竞争力股东的收益客户满意度全面品质核心流程不断的改善人力资源业绩考核激励关键控制点（80%）4.创造不断改善的风气PDCA全员专案改善1、战略导向的营运控制战略转化为营运的关键点可持续增长侧重系44某建筑集团的战略发展方向

——培养战略规划能力和执行战略的能力是当务之急产品转型小水泥适销对路（90-94）原始积累市场运作信贷财务支持上游供应链把握国家政策、资产运营（收购、租赁、参股）建筑行业相关多元化小矿山小水泥（95-98）钢铁水泥塑钢（98-2001）核心流程优化人力资源管理战略指导市场研发方向战略规划战略实施可持续增长核心支撑因素我们在这里某建筑集团的战略发展方向

——培养战略规划能力和执行战略的能452、中国企业现状所反映的战略实施瓶颈危机意识不足低质量成本损耗意识不足中高层战略思想未统一管理监控系统不足缺乏战略危机意识中层干部盲目乐观低质量成本损耗严重，主要在于管理效率方面价值链未优化集中体现于大部分中层干部未能清晰地描述公司发展方向以及规划财务体系缺乏管理控制职能质量控制体系未能完善全员参与改善不足以顾客导向价值观弱化企业文化未能建立高层对中层培训力度不够全员管理参与改善PDCA改善循环未导入研发市场反馈机制未完善，客户价值链分析未导入企业共同价值观的匮乏未能形成管理合力中层的专业知识匮乏，导致执行力度不够2、中国企业现状所反映的战略实施瓶颈危机意识低质量成本损耗中463、评估企业战略发展的四个视角战略结构明晰战略分析的四个不同角度，通过多维度的考察以及各模块的专业分析工具的支撑，分析评估企业产业市场、内部资源优化状况，股东价值导向以及资本运营现状，从而界定梳理企业的未来战略发展方向，需要构筑的核心竞争力以及战略层面上的功能规划。产业市场波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）市场研发反馈机制持续发展产品组合规划通路消费链分析投资风险高内部资源优化分析（7S模型、价值链分析、杜邦财务模型、供应链整合、低质量成本损耗分析）金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）组织优化价值链增值财务四大能力评估相关一体化速度抗风险模型基础核心竞争力3、评估企业战略发展的四个视角战略明晰战略分析的四个不同角度474、战略7S要素相互关联性结构战略才能系统风格员工首要目标员工满意度核心竞争力企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力资源4、战略7S要素相互关联性结构战略才能系统风格员工首要目标员485、战略实施的基础·企业战略实现的坚实基础是企业（含员工）核心能力以及员工愿力的提高。·危机意识的导入，战略思想中高层共同认知，客户导向价值观，企业文化，全员参与改善，培训机制导入，低质量成本损耗意识，管理监控体系导入（财务、质量）等战略实施瓶颈的解决都有利于企业各项能力和员工愿力的全面提升，并促进企业可持续发展战略的实现。5、战略实施的基础·企业战略实现的坚实基496、战略营销导向的分析结构框架人力资源社邦财务模型战略目标研发体系质量体系管控供应链管理（采购、生产、仓储市场营销体系产业市场环境分析支持体系管理体系主要运作体系产业市场环境分析6、战略营销导向的分析结构框架人力资源社邦财战略研发体系质量50A、营销战略导向分类与运作A、营销战略导向分类与运作511、营销战略的图示功能战略经营战略公司战略公司战略公司战略公司战略1、营销战略的图示功能战略经营战略公司战略公司战略公司战略公522、经营战略竞争的战备（标杆对手战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略）案例：美国海尔的冰柜销售快速反应IBM笔记本电脑的设计差异化惠普打印机中国战略营销设计2、经营战略竞争的战备（标杆对手战略、差异化533、功能战略与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理）案例：戴尔全球化供应链通用电气的人力资源管理FOXCONN的全面质量管理3、功能战略与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、544、公司战略决定应该进入什么业务领域（纵向一体化、横向一体化、相关多元化、非相关多元化）成功案例：通用电气、DELL、TCL的相关多元化失败案例：可口可乐进入房地产行业4、公司战略决定应该进入什么业务领域555、业务地位/市场吸引力评判表投资/增长选择/赢利收获/舍弃高中低业务地位低中高市场吸引力速收/放弃扩张维持5、业务地位/市场吸引力评判表投资/增长选择/赢利收获/舍弃566、生命周期组合矩阵快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位保持地位保持成本领先注入新产品或市场保持地位集中保持成本领先与行业一起增长急剧上升判别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中、与行业一起增长，差别化寻找小分区保持小细节市场与行业一起增长收获急剧上升判别化集中快速增长差别化、集中追赶与行业一起增长收获寻长小分区转产、差别化、集中与行业一起增和缩减产品或业务转产快速增长与行业一起增长集中收获、追赶寻找小分区集中保持小分区，不定收获转产寻找小分区缩减产品或业务取消缩减产品或业务寻长小分区追赶与行业一起增长转产缩减产品或业务退出消失、取消退出竞争地位占统治地位强大受欢迎可保有的弱行业生命周期的阶段萌芽阶段增长阶段成熟阶段老化阶段6、生命周期组合矩阵快速增长快速增长保持地位保持地位急剧上升577、评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标

战略企业单位的实力指标

市场吸引力指标·市场份额·市场规模（PEST）·销售力培植（培训和USP推广）·市场增长率·顾客个性化服务（价值主张）·周期性（生命周期）·研究开发·竞争结构（波特分析）·生产（低质量成本最低化）·进入的阻力（进入成本）·分销（渠道推和拉）·行业盈利能力（平均利润）·财务资源（杜邦图表）·技术（专利壁垒）·形象（品牌）·通货膨胀·产品线宽度（一体化）·管制（政策垄断）·质量/可靠性（质控图）·劳动力可得性（人才）·管理能力（高层和中层）7、评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标战略企业单位的实588、产品生命周期8、产品生命周期599、实现战略营销目标的平衡计分卡的评价关键点学习与成长内部流程顾客满意财务指标员工技能员工能力员工士气流程质量流程周期顾客忠诚准时交流资本运用投资报酬率员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率评估项目9、实现战略营销目标的平衡计分卡的评价关键点学习与成长内部流6010、企业战略价值链构成图企业形象、企业文化、领导能力、创新能力激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系，优质的原材料优化供应链，降低库存提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向利润利润辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理主要活动内部物流生产经营外部物流市场营销服务10、企业战略价值链构成图企业形象、企业文化、领导能力、创新61两种价值链的比较传统价值链：从资产与核心能力开始现代价值链：从客户开始资产/核心能力投入原材料产品/服务销售渠道客户客户偏好销售渠道产品/服务投入，原材料资产/核心能力两种价值链的比较传统价值链：资产/投入产品/服务62现代价值链决定客户偏好的各种因素客户喜好客户情绪购买准则购买时机决策程序客户权力客户系统经济学功能性需求购买行为客户偏好销售渠道产品/服务投入，原材料资产/核心能力现代价值链决定客户偏好的各种因素客户喜好客户情绪购买准则购买63客户经济系统整个客户经济系统产品本身产品产品的延伸与扩展客户经济系统整个客户经济系统产品产品产品的延伸与扩展6411、顾客消费价值链分析价值顾客单位使用成本产品和服务的属性专业形象顾客购买成本通用模式关系功能品质价值耐用性+=+西门子电机价格高吗可口可乐渠道政策价值主张产品和服务的属性产品线高质量服务衔接无缝关系便利个人化顾问回应迅速形象知识丰富购买成本+使用成本+转换成本11、顾客消费价值链分析价值顾客单位使用成本产品和服务的属性6512、评估企业战略管理风险评估企业产品市场的矩阵分布状况以及战略管理风险层级，为高层提供必要的战略决策分析支持。现有产品新的市场现有产品现有市场新的产品新的市场新的产品现有市场内部发展联盟收购新的市场现有现有产品新的公司活动风险增加风险方法说明的是可供战略研究人员选择的各种方案，指向方块后面的箭头代表风险在增加。因此，风险最低的方案就是在现有的市场上继续销售现有的产品和服务，并且通过内部发展实现增长，然而，市场可能会饱和，产品会被逐步淘汰，或者至少需求会逐渐下降，在这种情况下，需要考虑的下一个方案，是沿着向上提高的风险方向，向原有的市场销售新的产品，或者将现有产品销往新的市场，只有在极个别的情况下，才会考虑风险非常高的方案，即将公司不熟悉的产品推向一个不熟悉的市场。注：风险随着离开当前活动的移动而增加，这些移动包括：产品：市场：公司活动。12、评估企业战略管理风险评估企业产品市场的矩阵分布状况以及6613、评估企业主营业务在进入WTO所受到的影响分析评估进入WTO后产业所处的状况，明确战略层面上的发展方向。电信化工汽车证券银行保险互联网服务农业分销与零售能源建筑工矿以及衍生产业加工食品/日用消费品高中低WTO全球化程度目前受保护程度低中高13、评估企业主营业务在进入WTO所受到的影响分析评估进入W67评价战略营运导向的财务运作体系评估分析财务杜邦模型四大指标：盈利能力、资本结构、筹资能力、偿债能力、客观评价企业财务层面上的企业运营能力以及潜在的战略财务风险，同时提出并界定集团化的战略营运导向的财务管控模式。资本结构筹资能力盈利能力财务绩效考核偿债能力对高层提供决策支持（资本运营）—财务管理对部门的财务监控降低管理低质量成本损耗评价战略营运导向的财务运作体系评估分析财务杜邦模型四大指标：6814、业务战略价值导向竞争格局评估中国企业必须树立标杆战略竞争对手，在目前全球市场战略竞争格局中，例如某中国企业处于等价值线上，而通用电气则定位于价值化竞争象限中，可以获得高额的价值导向的溢价利润，在此基础上，该企业必然要调整产业战略价值导向，构筑进一步的战略价值化的核心竞争优势。卖给顾客以价值而不仅仅是产品比价值不比价格顾客战略价值导向价值=认知利益-认知价值某企业通用电气股价上升股价下降等价值线战略发展的方向顾客认知利益业务战略竞争格局14、业务战略价值导向竞争格局评估中国企业必须树立标杆战略竞69良好的客户关系15、评估中国企业战略控制指数需要优无重视改善的战略控制环节保护利润的强度指数战略控制方式评估案例高10987建立行业标准主导地位微软可口可乐波音公司中65品牌、专利宝洁INTEL低431年的产品提前期很多很多无21平均成长成本劣势无数无数控制价值链（成本供应链、通路）2年的产品提前期一定的成本优势通用电气良好的客户关系15、评估中国企业战略控制指数需要优无重视改善70评估全球主要竞争对手的战略控制能力（案例）销售利润率预期利润增长资产效率（资产/销售额）战略控制指数市场价值/销售额40%30%0。11010X36%22%75.5X通用电气通用电气通用电气通用电气通用电气0。60%0%1.000x评估通用电气的平均战略指标，分析目前中国企业五大战略指标界定未来企业战略发展需要构筑的核心竞争力，增强国际化战略控制指数。评估全球主要竞争对手的战略控制能力（案例）销售预期利润资产效7116、评估成本领先战略执行状况（生产质量系统）看板管理ECN变更物科状况全面生产维护工业工程机器故障待料停工不良重工无生产计划MPS模块执行收入超势下降变动成本固定成本盈亏平衡点BEP盈亏平衡点BEP未来今天成本（收入）亏损亏损评估企业产业成本领先战略运作模式，透过盈亏平衡点的动态变化、生产管理、质量管理控流程来诊断企业战略导向的执行状况。利润利润价值链优化产量IQCIPQCFQC入料检验制程检验终检PDCA改善QE质量工程师降低低质量成本损耗16、评估成本领先战略执行状况（生产质量系统）看板管理全面生7217、评估供应链战略模块销售计划生产计划SB模块物料需求计划采购计划库存调拨MRP模块BOM物资采物料金购料流占质调速用量拨快量好及少时评价标准非优控制SPS模块返工低质量成本损耗索赔客户忠诚度评估中国企业供应链运作效率的主要考核标准，明确现状所存在的瓶颈环节，并提出战略层面的解决方向。供应链整合的关键运作链适时、适质、适量、适价、适地5R标准17、评估供应链战略模块销售生产计划SB模块采购计划库存调拨7318、供应链一体化评估评估企业产业供应链一体化分布格局，确定价值链战略控制点，整合资本、品牌技术、人才、渠道等供应链要素，构建强大的战略供应链运作优势。竞争产品制造商互补产品原材料生产原材料供应零部件生产零部件生产机器生产机器供应产品/工艺的研究/开发财务运输副产品后向一体化分销分部营销信息维修和售后服务横向一体化前向一体化运输中国企业需要优先考虑的供应链一体化模块18、供应链一体化评估评估企业产业供应链一体化分布格局，确定7419、战略营运导向的供需链上的5种流及支持要素19、战略营运导向的供需链上的5种流及支持要素7520、COPQ冰山理论低质量成本损耗COPQ索赔产能损失降等级返工重新认证的成本过长的生产周期赶工成本过度的维修费用失去交易的机会检验诉讼费用延迟交货过度库存客户忠诚度下降隐蔽的低质量成本损耗传统看法20、COPQ冰山理论低质量成本损耗COPQ索赔降等级重新认7621、波特五力量行业分行（外部环境）行业内对手现有公司间的竞争供货商消费顾客潜在对手替代品供货的议价能力购货的议价能力替代品的威胁新对手的威胁替换的存在供应商集中程度批量对应商的重要性总体采购中所占的比重后向一体化的能力议价影响力顾客的集中程度采购数量转换成本前向一体化的能力替代产品的威胁购货商利润进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期报复措施分销渠道绝对低成本竞争决定因素行业增长资金流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍21、波特五力量行业分行（外部环境）行业内对手供货商消费顾客77讨论分析如何避免企业运营的陷阱“头痛医头，脚痛医脚”以及“只见树叶，不见森林。（结合你的切身经历，谈谈你的感受）讨论如何强化战略导向的企业运营规划问题点：1.有没有清晰的战略规划（定位及方向、核心竞争力）2.战略导向的营销和推销的区别3.我们企业目前的运营体系是否支撑战略的实施（组织、价值链成熟度、供应链一体化）讨论分析如何避免企业运营的陷阱“头痛医头，脚痛医脚”以及“只78B、营销战略的实施B、营销战略的实施791、产品线市场链规划模型明确企业的核心产品市场战略以及市场发展趋势。能保证企业可持续增长目标的实现。不同的产品分别采用横向扩张战略以构筑领导品牌地位、差异化市场积聚战略、有利于明晰经济增长方式和资源投入比例。（中国企业严重缺乏对产品线的战略规划）1、产品线市场链规划模型明确企业的核心产品市场战略以及市场发802、营销通路管理和销售力培植知道印象传播客户满意度价值感知考虑较关键一般客户忠诚度关键可持续增长渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险控制价值感维持中国大多数企业广告导入认知度高渠道管理和USP导入权重：15%知名度导入消费价值说服销售力培植消费价值界定个性化服务权重：15%权重：15%2、营销通路管理和销售力培植知道印象传播客户满意度价值感知考81营销通路管理和销售力培植知名度导入渠道忠诚度客户分级管理服务价值导向信用风险评估销售力培植消费价值界定个性化服务差-2较差-1一般0良好1优秀2渠道管理一线销售员要加强培训客户分级管理然后定位个性化服务渠道经销商代理利润率偏低，而终端市场价格偏高，渠道忠诚度有下降的危机凭热情做渠道售后服务，体现在未建立正规的市场投诉反馈机制上。对终端客户的消费价值加强分析优先改善大多数中国企业营销现状面临的主要潜在致命问题，渠道忠诚度出现危机，市场领导者品牌地位有赖于由影响力不够的广告知名度来维持但终端销售力培植和渠道品牌战略尚未完善，可能会导致通路危机。销售终端利润节点广告知名度导入较好营销通路管理和销售力培植知名度导入渠道忠诚度客户分级管理服务82营销通路和销售力培植战略导向渠道设计管控渠道冲突机制优化渠道销售结构渠道管理流程支持设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突。同时更好提高销售渠道的管控度，避免渠道间恶性价格竞争以及信用体系的操作紊乱信用评估体系动态客户监控体系侧重于通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是企业营销管理的核心任务之一客户分级管理销售管理体系可以考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要，目的是调整市场销售后端价值链的运作效率。上海供应链支持系统销售流程重级系统终端顾客沟通系统根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略匹配的方案战略导向渠道管理推进（构筑无差异化产品渠道竞争力）渠道定位系统消费者价值链分析营销通路和销售力培植战略导向渠管控渠83市场运作通路与销售业绩管理的分析新产品新市场旧市场公司利益最大化深度分销规划产品市场扩张评估企业市场销售渠道运作的四个象限的分布情况与销售业绩考核管理的关系，确定以公司产品市场扩张利益最大化的跨国销售盈利战略模型。旧产品产品市场扩张个人相对利益最大化界定销售通路体系和销售区域绩效考核的关系，构建层级清晰的通路销售管理机制，实现公司市场扩张利益最大化。市场运作通路与销售业绩管理的分析新产品新市场旧市场公司利益最84解决中国渠道冲突的十大方法2个或2个以上的渠道瞄准同样的客户渠道经济恶化

受到威胁的渠道拒绝合作甚至向制造商报复1。给不同的渠道提供不同的产品。2。明确定义各渠道的销售领域。3。加强或改善渠道的价值定位。4。改变渠道的经济程式·给予完成特定任务的经销商回扣优惠。·调整不同产品的利润以支持不同渠道的经济模式。·公平对待各渠道，创造公平竞争环境。5。制定依据各个细分市场而制定不同的方案。（如不给直销渠道以特定服务）6。通过引进新的渠道以弥补在价值定位上的不足。7。协助整合日渐衰弱的分销渠道。8。利用实力（如强大品牌）来对抗分销渠道，阻止抱负行为。9。将批发量转移至业绩较好的分销渠道。10。撤退。解决中国渠道冲突的十大方法2个或2个以85战略渠道营销的购买三角模型决策者使用者采购者战略营销行为的铁三角关系，互相影响决策的权重在不同行业中是不一样的。（房地产估价行业与重工业）战略渠道营销的购买三角模型决策者使用者采购者战略营销行为的铁86战略导向的中国渠道诊断五大解决之道

问题解决之道1。不满意的最终用户明确并专攻能提高顾客满意度的主要驱动因素（工具：顾客投诉分析和满意度调查）2。尚未被挖掘的新渠道彻底研究现有的和潜在的渠道组合（工具：消费群细分导向DELL的成功）3。恶化的渠道经济重整渠道网络，改善整个渠道经济（重视渠道成本优化）4。经销商忠诚度下降评估调整渠道激励机制（渠道忠诚度评估）5。界面处的过时系统重新设计系统（如CRM、物流供应）战略导向的中国渠道诊断五大解决之道873、营销财务模型分析信用评估企业运营信用评估信用评估采购应付账款运营资金线银行x万授信额度生产供应线财务利息5%货款本金回款信用评估体系还款销售信用额度渠道终端季节性性滞后生命线重要度企业的筹资渠道单一，流动资金借贷比重较大，造成抗风险经营能力较弱，建议加强销售资金流后端的客户信用额度评估能力，提高应收账款的回收速度和资金回笼率这对于杠杆比率企高的现状，特别是要面对银行金融体系和供应商的双重信用评估的压力之下，尤其重要。3、营销财务模型分析信用评估企业信用评估信用评估采购应付账款88销售信用限度的确定信用限度又称信贷限度，其主要内容有：对某一客户，唯有在所确定金额限度内的信贷才是安全的。也只有在这一范围内的信贷，才能保证客户业务活动的正常开展。确定信用限度额的基准是客户的赊销款与未结算票据额之和。要考虑的信用额度因素：客户收益性、安全性、流动性和销售能力、购货情况和历史交易记录销售信用限度的确定信用限度又称信贷限度，其主要内容有：89客户分级管理依据某周期平均销售标准额，再将全部客户划分为若干等级。销售实绩比例图61618213457891011121314151719205001020304050607080901000200150100%万元102030405060708090100%家重点客户一般客户小客户客户分级管理依据某周期平均销售标准额，再将全部客户划分为若干90战略营销的总成本概念传统意义的营销费用供应链模块营销模块消费者使用营销的总成本（降低低质量成本损耗）战略营销的总成本概念传统意义的营销费用供应链模块营销模块消费91战略营销的客户总成本强调客户价值感，协助降低客户总成本·价格高但总成本低（故障率、维修速度、寿命、二手市场价格）·主动协助客户降低其他成本（如订购交易成本）高端竞争在乎于价值的竞争，而非价格的竞争战略营销的客户总成本强调客户价值感，协助降低客户总成本高端竞924、战略营销质量模型第一级质量检查第二级质量保证第三级预防次品第四级完美无缺0.64.66.79.1面向客户销售利润率平均4%5.4%7.1%8.2%16%销售增长率平均8%4、战略营销质量模型第一级第二级第三级第四级0.64.66.935、战略营销的价格管控价格战所造成的危害：强行降价会导致利润下降价格优势通常都是不长久的客户的心理价位发生改变客户将会较少注意商品的价值和效益，而对价格敏感参战方希望通过价格战在行业中达到“优胜劣汰”的想法很少实现利润价格价格战通常是低端的竞争SONY的案例5、战略营销的价格管控价格战所造成的危害：利润价格价格战通常94战略营销的价格管控引发价格的真正原因错误理解竞争对手的行动（持续时间、品种、数量）错误判断自己的价格会在竞争对手中引起反应（如低估自己产品价值在价格中的体现，陷入低端竞争）AB恶性价格战战略营销的价格管控引发价格的真正原因AB恶性价格战95战略营销的价格管控如何避免价格战避免将竞争的重心从效益上转移到价格上，避免破坏性竞争，鼓励建设性竞争。了解竞争对手价格战背后所隐藏的价格促成因素，而不要急于降价反击如果必须反击的话，尽量利用价格以外的竞争手段，如果一定用价格来反击的话，最好限制其实施范围（提高价值效益、提高供应速度、提高服务水平）检查你的定价是否与效益相符有效传递降低价格的信息（如该次降价到销售完淘汰产品为止）呼吁对定价进行限制开拓边缘市场（细分市场、边缘产品、细分渠道）战略营销的价格管控如何避免价格战96战略营销的价格管控如何从价格战中解脱出来与主要客户签定长期合同，增加客户的供应商转换成本。让竞争对手知道其擅自降价的成本太高，得不偿失（昭示战略）从利润价值链模型中获取高额利润。高利润区打印机和可乐战略营销的价格管控如何从价格战中解脱出来高利润区打印机和可乐976、在中国拓展品牌的关键是什么？需要自己确认的问题：1.品牌的基本发源点是什么？2.它的基本价值趋向或是绩效特征是什么？（如零售业和金融业）需要消费者确认的问题：1.这一品牌是否只适合某一特定领域的拓展或只提供一种产品或服务？2.被调查者是否认为该品牌经过拓展后，会有更佳的业绩或者不如现有品牌？（地域和内涵）宽窄窄品牌拓展的历史LEVIS服装系列COCACOLANIKEWAL-MARTFOXCONN海尔宝洁IBMGE迪斯尼多元化品牌战略专门化品牌战略品牌拓展的潜力6、在中国拓展品牌的关键是什么？需要自己确认的问题：宽窄窄品98品牌运作的真正内涵品牌必须要有联想性，否则和商品无异·有那些正面和负面的联想（麦当劳和秦池）·各种联想性有多强（正面强还是负面强）·有任何联想性是独有的吗？（VOLVO、海飞丝、苹果电脑）构筑木桶，补齐短板·代名词·口号·颜色·象征和标志·故事情节品牌外延的工具·扩张品牌（产品市场）·推出子品牌（伞型品牌）品牌运作的真正内涵品牌必须要有联想性，否则和商品无异构筑木桶99品牌管理模块产品价值化竞争而非价格化竞争品牌提升优化渠道管理体系终端客户沟通产品线市场链分析消费价值链分析品牌传播分析品牌组合分析品牌价值点分析（USP联想）品牌定位分析战略定位品牌延伸美誉度知名度品牌管理模块产品价值化竞争而非价格化竞争品牌提升优化渠道管理100品牌地位评估模型渐进式标志上升阶段名称认知度你的品牌可能所在的位置品牌强大的品牌品牌提升外部竞争威胁品牌贬值支撑因素营销整合体系（产品线、通路管理销售力培植）渐进式特征购买方便广告认知独特的价值定位忠诚度高、强调品牌价值感个性化服务不断增加的价值感利润增加30%利润增加50%品牌地位评估模型渐进式标志上升阶段名称认知度你的品牌可能所在101专门化品牌战略专门化品牌战略的实施要点：1.为一个品牌创立与众不同的个性，并且不间断的扩展消费者对这一品牌的印象。（LEVIS：户外活动的，冒险的。APPLE：浪漫的，有趣味的）2.寻求一切档能的机会使得这一品牌真正的深入人心，这些机会包括“密集”性的销售渠道、设立地域经销商、加大渗透，还可以利用联手的方法迅速推出形象。（可口可乐的3A和营销理念和INTEL）3.重新界定专业化品牌业务范围。（吉例、DELL、FOXCONN）

战略导向的营销专门化品牌战略专门化品牌战略的实施要点：102多样化品牌的战略多样化品牌战略实施的要点：1.它们一直在寻求能够把所有相关业务以串成“黄金线”。（产业和营销整合的要素区别）如SONY整体优雅，个性化的设计。2.它们投资提高品牌个性信誉。（可信性、领先性）“没有人会因为买了IBM而被炒鱿鱼”。3.它们通过对客户跨行业销售产品并对现有较旨的品牌进行重组。而扩展其产品线的系统性。如中国海尔、中国华力高科。战略导向的营销多样化品牌的战略多样化品牌战略实施的要点：1037、战略营销人力资源管理模型（销售队伍）销售队伍人员的正常流动有益于企业发展20%70%10%战略核心人才优秀一般不合格人才考核机制7、战略营销人力资源管理模型（销售队伍）销售队伍人员的正常流104营销队伍动态考核模型工作职责2工作职责1工作职责3工作职责4薪酬激励晋升激励1：251：15ABCABCABCABC晋升末位淘汰营销队伍动态考核模型工作职责2工作职责1工作职责3工作职责41058、中国市场销售诊断问题综述中国大多数企业的市场销售问题主要有以下……存在的问题可能造成的危机专案改善·财务应收账款回收风险太大·客户带来的利润大小要有所区隔危及企业中长期的可持续增长（见1.1图）·售后服务粗放化·加剧现有市场的恶性竞争，为绩滑坡·利润来源节点的销售力弱化，影响业绩提升·影响下游供应链（采购、仓储、生产）运作·市场反馈机制的匮乏，渠道忠诚度下降·终端消费者的价值界定影响品牌美誉度·外贸尚处于操作层面，开拓海外市场主动性略弱，缺乏海外市场研究定位，防碍OEM市场开拓。缺乏很强的执行支撑能力工作能力管理能力提升·客户信用评估体系的建立·客户ABC分级管理需要完善·产品组合市场运作战略弱化·市场投诉机制未导入业绩考核评估·市场扩张计划的实施·销售力培植的培训导入·市场预测能力的准确性·完善经销商持续改进建议机制·终端消费价值链的分析优化·外贸运作的市场定位分析销售渠道、客户管理市场研究销售力培植外贸营销总监内部讲师培训8、中国市场销售诊断问题综述中国大多数企业的市场销售问题主要1069、三维营销驱动3.23.43.13.13.33.14.03.63.3信用卡化妆品长途电话功能利益流程利益关系利益不同的行业，不同的顾客对利益重要度趋向不同，许多公司总是希望用整齐划一的功能服务来满足每一种顾客的利益需求，但他们忽略了每一种顾客的重要利益，如果我们采取三维营销模式而不是一维模式就能够有效的进行市场细分，提高顾客满意度。9、三维营销驱动3.23.43.13.13.33.14.03107三维营销驱动的实施要点·功能利益导向·流程利益导向·关系利益导向·成本质量领先、产品研发差异化（降低低质量成本损耗和实施市场导向的产品研发）·上下游供应链整合和客户导向的分级管理（销售渠道整合以提高渠道忠诚度以及重视客户个性化服务）·重视对终端客户的市场互动沟通，体现增值导向营销（建立市场研发快速反馈机制和实施利益交叉增值营销）·强调整合营销和三维价值导向客户服务。·三维营销体系的建立有助于建立完善的动态的市场客户数据库，便于营销决策。·三维营销体系的根本在于传递价值感（经销商、终端客户）·三个利益导向的有效传递有助于创造强大的客户忠诚度和品牌。·加强现有市场的深度分销渗透以及外在新市场的开拓，以提高产业规模效应。·建议将营销中心、研发中心、投资融资中心等高附加值部门进行战略转移至中心城市。以便于整合人才、资本、渠道、品牌、技术资源、贯彻整体三维营销策略。三维营销驱动的实施要点·功能利益导向·成本质量领先、产品研发10810、盈利模型盈利模型领先的实践者1.客户解决方案模型2.产品金字塔模型3.配电盘模型4.速度模型5.卖座“大片”模型6.利润乘数模型7.专业化利润模型8.行业标准模型9.品牌模型10.独特产品模型11.地区领先模型12.大额交易模型13.价值链定位模型14.周期利润模型15.售后利润模型16.经验曲线模型17.低成本企业设计模型通用电气、IBM，柯达SMH（斯沃琪手表）地产经纪公司，明星艺人经纪公司英特尔、信孚银行、索尼默克、迪斯尼，全国广播公司迪斯尼耐克微软、奥的斯、吉列、惠普打印机微软、Oracle英特尔、可口可乐、耐克德国拜耳、IBM笔记本沃尔马特百货摩根士丹利（投资银行）英特尔、联想丰田通用电气FOXCONN10、盈利模型盈利模型领先的实践者1.客户解决方案模型通用电109我的企业设计价值何在销售利润率预期利润增长资产效率（资产/销售额）战略控制指数市场价值/销售额30%20%0.11010x26%可口可乐9%宝洁7%美国航空2%美国航空17%可口可乐16%宝洁0.7可口可乐0.6宝洁1.0美国航空987654321可口可乐宝洁美国航空可口可乐宝洁美国航空7.0x3x0.3x7.0x0%0%1.0%0%0x注：销售利润率=息前税前利润/销售额；预期利润增长=预期的利润增长率；资产效率=（资产-现金和现金等价资产-应付款）/销售额；市场价值/销售额=（现有股份×股票价格）/销售额我的企业设计价值何在销售利预期利润增长资产效率战略控制指数市110可口可乐公司的企业设计创新01.01.58.0市场价值与销售额之比稳定价值创造的业绩价值流出1984年（1.0）1996年（7.0）1981年（0.7）价值流入可口可乐公司的企业设计创新01.01.58.0市场价值与销售111联想公司的利润结构联想公司70%的利润来自于那些在90年代中期之前的非核心业务领域1998年联想公司的利润构成（%）销售7%利润率（%）元器件10%电脑制造14%系统集成17%软件21%全部12%01080602004010%18%24%10%38%72%28%扩展的业务范围早期的业务范围联想公司的利润结构联想公司70%的利润来自于那些在90年代中112把你的公司引入利润区（讨论）谁是我的客户？他们的偏好如何变化？谁应当是我的客户？我的盈利模型是什么？我的战略控制方式是什么？把你的公司引入利润区（讨论）谁是我的客户？1131、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。2、不求与人相比，但求超越自己，要哭就哭出激动的泪水，要笑就笑出成长的性格！3、在你内心深处，还有无穷的潜力，有一天当你回首看时，你就会知道这绝对是真的。4、无论你觉得自己多么的了不起，也永远有人比你更强；无论你觉得自己多么的不幸，永远有人比你更加不幸。5、不要浪费你的生命，在你一定会后悔的地方上。6、放弃该放弃的是无奈，放弃不该放弃的是无能；不放弃该放弃的是无知，不放弃不该放弃的是执着。7、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。8、千万别迷恋网络游戏，要玩就玩好人生这场大游戏。9、过错是暂时的遗憾，而错过则是永远的遗憾！10、人生是个圆，有的人走了一辈子也没有走出命运画出的圆圈，其实，圆上的每一个点都有一条腾飞的切线。11、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。12、我以为挫折、磨难是锻炼意志、增强能力的好机会。——邹韬奋13、你不能左右天气，但可以改变心情。你不能改变容貌，但可以掌握自己。你不能预见明天，但可以珍惜今天。14、我们总是对陌生人太客气，而对亲密的人太苛刻。15、人之所以痛苦，在于追求错误的东西。16、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。17、逆境是成长必经的过程，能勇于接受逆境的人，生命就会日渐的茁壮。18、哪里有天才，我是把别人喝咖啡的功夫，都用在工作上的。——鲁迅19、所谓天才，那就是假话，勤奋的工作才是实在的。——爱迪生20、做一个决定，并不难，难的是付诸行动，并且坚持到底。21、不要因为自己还年轻，用健康去换去金钱，等到老了，才明白金钱却换不来健康。22、如果你不给自己烦恼，别人也永远不可能给你烦恼，烦恼都是自己内心制造的。23、命运负责洗牌，但是玩牌的是我们自己！24、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。25、成功，往往住在失败的隔壁！26、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。27、人生是一场旅行，在乎的不是目的地，是沿途的风景以及看风景的心情。28、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。29、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！30、在实现理想的路途中，必须排除一切干扰，特别是要看清那些美丽的诱惑。31、激情，这是鼓满船帆的风。风有时会把船帆吹断；但没有风，帆船就不能航行。32、滴水穿石不是靠力，而是因为不舍昼夜。33、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。34、时间是个常数，但也是个变数。勤奋的人无穷多，懒惰的人无穷少。——字严35、不同的信念，决定不同的命运！36、只有你学会把自己已有的成绩都归零，才能腾出空间去接纳更多的新东西，如此才能使自己不断的超越自己。37、突破心理障碍，才能超越自己。38、人不怕走在黑夜里，就怕心中没有阳光。9、过错是暂时的遗憾，而错过则是永远的遗憾！10、人生是个圆，有的人走了一辈子也没有走出命运画出的圆圈，其实，圆上的每一个点都有一条腾飞的切线。11、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。12、我以为挫折、磨难是锻炼意志、增强能力的好机会。——邹韬奋13、你不能左右天气，但可以改变心情。你不能改变容貌，但可以掌握自己。你不能预见明天，但可以珍惜今天。14、我们总是对陌生人太客气，而对亲密的人太苛刻。39、生命里最重要的事情是要有个远大的目标，并借助才能与坚毅来完成它。——歌德40、工作中，你要把每一件小事都和远大的固定的目标结合起来。41、大部分人往往对已经失去的机遇捶胸顿足，却对眼前的机遇熟视无睹20、对所学知识内容的兴趣可能成为学习动机。——赞科夫

21、游手好闲地学习，并不比学习游手好闲好。——约翰·贝勒斯

22、读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，自然哲学使人精邃，伦理学使人庄重，逻辑学使人善辩。——培根

23、我们在我们的劳动过程中学习思考，劳动的结果，我们认识了世界的奥妙，于是我们就真正来改变生活了。——高尔基

24、我们要振作精神，下苦功学习。下苦功，三个字，一个叫下，一个叫苦，一个叫功，一定要振作精神，下苦功。——毛泽东

25、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基1、机遇对于有准备的头脑有特别的亲和力。114市场营销战略与策略市场营销战略与策略115企业发展战略与经营管理企业发展战略116一、战略规划概述一、战略规划概述117管理的“九段”管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理管理五段：人性管理；管理六段：知识管理；管理七段：创新管理管理八段：文化管理；管理九段：战略管理。管理的“九段”管理一段：经验管理；118战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略跨度前景预测日本台湾韩国德国英法印度美国中国以色列经济扩张生产、政治工业生产精细生产？开放全球扩张改革开放战争与和平仿制、利润工业、台独生产基地机械、汽车？生产、软件哑铃式快速增长外赚内打短、中短短中？中长短、中短、长有危机危机危机稳定?佳极佳但愿但愿战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略119战略导向的影响力（城市）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测香港上海北京深圳宁波天津低税开放政治中心科技、物流港口？金融中心金融、贸易统筹扬长避短模糊？短长长长模糊？危机佳稳定佳危机？战略导向的影响力（城市）城市战略定位战略特色战略跨度120战略导向的影响力（企业）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚沃尔玛IBM海尔乐凯秦池中集创维好利来好利来全球全球全球国际全国、国际全国全球国际异军突起全国本土化反传统服务、咨询差异化危机管理广告规模、品种技术、环保蛋糕食品长长长长中短中中短中极佳极佳极佳佳佳危机佳佳危机佳战略导向的影响力（企业）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测121企业管理的五个“模块”发展战略规划企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、销售技巧关键词：价值链分析！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！企业管理的五个“模块”企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争122

A、企业战略规划企业发展战略与经营管理培训教材课件123战略的误区一个美丽的“梦”企业目标市场企业核心业务企业核心竞争力企业核心能力战略的误区一个美丽的“梦”企业目标市场企业核心业务企业核心竞124两种企业家及管理者“报时型”的企业家及管理者；“做钟型”的企业家及管理者；关键词:将企业变成目标一致，绩效导向的团队！目标管理——企业永续经营的不二法则两种企业家及管理者“报时型”的企业家及管理者；125企业战略目标的构成规划出来的目标（预谋性）针对变化的反应（应变性）实际战略目标关键词：·预谋得越充分，应变的量越少；·预谋质量越高，应变能量越大！企业战略目标的构成规划出来的目标针对变化的反应实际战略目标关126案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：·代理多种国际知名品牌印刷器材；·市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：·密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；·一体化战略：组建印刷厂（3000万）；·多样化战略：代理油墨等相关产品。案例分析：（某印刷器材集团）公司背景：127企业的困惑行业竞争太激烈，怎么办？竞争对手太强大，怎么办？营业额连续下降，怎么办？利润率不断降低，怎么办？明年怎么办？后年怎么办？……关键词：你要干些什么？规划些什么？企业的困惑行业竞争太激烈，怎么办？128什么是战略战略的定义：相对较长时间段仙的目标；相对较长时间段仙的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。什么是战略战略的定义：129几个重要的问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？几个重要的问题问题1：你想干什么？130几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！几个关于战略的问题问题：131“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：132“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：133“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：经济活动：把资源投入于未来；巴威克定律：更大的风险——更大可能的成果；成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：134“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术；计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）不能量化的却总想量化（战略）。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术；13521世纪某集团的战略集团战略：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。集团老总99年度工作报告；20年后我们希望有更好的明天，冲击世界500强。这条路应该怎么走？各位集团的关键干部是不是已经作好了准备？我们的组织是不是能够适应这种变化？21世纪某集团的战略集团战略：136某集团老总报告：

（2000年工作思路）全面提升产品的管理质量和技术含量；建立有效的组织变革和激励创新机制；建立集团产业发展风险管理机制。某集团老总报告：

（2000年工作思路）全面提升产品的管理质137某集团老总报告：

（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：下属企业综合指标评价办法；下属企业年度经营计划管理办法；集团重要管理者绩效考评办法；下属企业重大事项报告制度；集团重要管理者述职制度。某集团老总报告：

（需讨论的关键问题）在集团管理体系中增加：138B、企业现状分析企业发展战略与经营管理培训教材课件139企业战略分析系统简图