企业文化建设形成整合和变革概述

一、企业文化的形成企业文化形成是指企业员工对企业精神文化观念认知、认同以致对企业精神文化行为化和最终形成习惯的过程。企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。第十三讲：企业文化建设：形成、整合和变革文化传播主体领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者专家、英雄或劳模价值观的实践者老员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观文化文化的内部传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播英雄人物劳动模范故事文化的内部传播形式领导行为的传播要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃"。接受者：耳听为虚，眼见为实。－－圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪管理者行为规范的意义管理者行为的一致是员工行为一致的前提将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求充分利用管理者的示范作用和主导地位价值观只有为直线经理所实践才能产生力量价值观体系的逻辑演绎对价值观的补充与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织目标商务关系的约定：商务行为企业在制度建设中的困境制度和流程形同虚设，得不到应有的尊重人人都抱怨制度束缚了手脚制度越来越厚，管理越来越多漏洞生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节就事论事，头疼医头，脚疼医脚每一种制度背后都有其立法精神价值观与立法精神一致时，制度将会有力量缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的潜规则与文化的关系当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。英雄人物的作用民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义－－千里走单骑关羽，梁山好汉－－及时雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身－－江姐；为人民服务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－焦裕禄。英雄人物的作用使成功成为人人渴望并可及的保持公司的特色提供样板角色作为公司对外部世界的象征设定工作标准激励员工强化公司的价值观英雄人物的作用：通过以上方式误区区：：劳模模=吃吃苦苦耐耐劳劳与价价值值观观不不一一致致选举举：：与与主主流流价价值值观观并并不不一一定定一一致致草率率：：轮轮流流坐坐庄庄、、安安慰慰奖奖、、失失败败者者补补偿偿、、听听话话的的人人等等等等故事事的的传传播播与与应应用用圣经经与与圣圣经经故故事事、、孝孝经经与与二二十十四四孝孝图图国内内外外文文化化经经典典教教义义的的共共同同特特点点理念念的的高高度度抽抽象象性性与与故故事事的的具具体体性性你无无法法告告诉诉员员工工你你该该如如何何做做，，但但你你可可以以告告诉诉员员工工别别人人已已经经怎怎么么做做了了故事事的的具具体体要要求求真实实生动动典型型多角角度度题材材多多样样，，以以记记叙叙为为主主以内内部部故故事事为为主主，，外外部部故故事事为为补补充充仪式式的的传传播播与与应应用用价值值观观隐隐含含在在外外在在的的形形式式当当中中，，以以正正确确的的方方式式进进行行活活动动是是文文化化力力量量的的表表现现－－－－肯肯尼尼迪迪人类类文文化化的的重重要要载载体体－－－－仪仪式式西方的契约文文化与总统宣宣誓仪式，中中国的等级伦伦理文化与皇皇帝的等基仪仪式中西婚姻仪式式区别以及背背后的价值追追求区别汉武大帝的改改革：研究周周礼，建明堂堂、修服饰、、分车驾二、企业文化化整合企业文化成长长过程中对内内生与外生文文化创新合理理吸纳、积淀淀、融合成自自己的文化传传统。不断增长的文文化质来源于于两个方面：：其一是企业业组织自己的的发明创造，，如发明新观观念、创造新新作风、建立立新习俗和新新礼仪；其二二是学习、借借鉴其他企业业文化。（一）企业文文化发展指企业文化特特质的保存以以及企业文化化新特质不断断增长的发展展过程。企业文化积累累是企业文化化发展的基础础。企业文化化发展离不开开企业文化积积累。在企业文化的的发展中，会会出现两种可可能的情况：：企业文化的的正向积累（（健康的优良良的企业文化化自我完善的的过程）和反反向积累（即即病态的、不不良的企业文文化恶性发展展、逐渐衰败败的过程）。。一般说来，正正向的企业文文化积累出现现在以下几种种情况下:1、企业创始始人和企业文文化：作为企企业文化的主主要发端者，，企业创始人人在其视野、、认识、经验验、知识与境境界的不断变变动下，靠着着他们的洞察察力、想象力力、创造力和和崇高的威望望，不断地推推进企业文化化的发展，使使企业文化体体系不断丰富富而臻于完善善。2、企业家族族的传承与企企业文化：家家族继承人和和其他继承人人的继续积累累。（方太：：茅理翔、茅茅忠群）著名的经济学学者布登布洛洛赫总结出布布登布洛赫定定律：一个家家族或财团一一般只能维持持三至四代：：金钱——权权力——慈善善事业、艺术术成就精神享享受（二）企业文文化冲突企业文化冲突突是企业文化化发展过程中中不同特质的的文化在相互互接触、交流流时所产生的的撞击、对抗抗和竞争。企业文化冲突突的产生主要要是由不同类类型、不同模模式、不同行行业、不同区区域、不同历历史阶段的企企业文化的不不同特质所构构成的基本价价值观之间的的过分悬殊造造成的。1、企业主文文化与亚文化化的冲突这种冲突指企企业居于核心心地位的文化化、正宗的文文化与企业处处于非核心地地位的文化、、非正统的文文化，以及企企业整体文化化与企业亚群群文化的冲突突。这种文化化冲突有两种种性质或两种种可能，其一一是正统与异异端、新与旧旧之间的冲突突和对立，其其二是整体和和局部因利益益、观念或其其他原因所引引起的文化冲冲突。(1)企业主主文化已变成成病态文化，，它或者是由由于以往企业业的主要领导导者的固执己己见、刚自用用，或者是由由于企业文化化环境系统发发生变化所造造成的。福特特公司的第三三代亨利·福福特二世“宫宫廷政变”(2)企业主主文化已达到到健全的、优优秀的、高度度成熟的状态态，不过这种种文化已经经经过了企业文文化成长的几几个阶段，正正慢慢地在失失去文化上的的优势。（3）企业主主文化己演变变成为过时的的、陈旧的、、衰败的文化化，企业亚文文化在企业业陷入严重危危机的情况下下仍旧没有适适当的机会击击败企业主文文化2、兼并公司司之间的文化化冲突：惠普普康柏合并案案引发的惠普普所代表的硅硅谷文化与康康柏所代表的的华尔街文化化之间的冲突突（上海家家化葛文耀和和平安信托））为什么兼并企企业会产生冲冲突以及冲突突没有解决第一、并购前前缺乏文化整整合规划和周周密计划根据科尔尼公公司对全球115个并购购案例的跟踪踪分析和调研研，在整个并并购过程中失失败风险最高高的有两个阶阶段——一个个是事前的战战略策划、目目标筛选和尽尽职调查，另另一个则是合合并后的整合合阶段。约30%的被调调查者认为收收购前的计划划阶段是十分分关键的，第二、缺乏专专业的整合人人员对整个文文化整合工作作负责专职整合人员员还应具备以以下条件：(1)具有人人格魅力和感感召力，人际际交往能力强强，容易使人人产生信任感感；(2)对文化化差异十分敏敏感；(3)不拘泥泥于自己原来来日常工作领领域的整合，，而且应有全全局观；(4)对于跨跨国并购企业业的整合，还还需具有扎实实的外语功底底。思科(Cisco)公司司是另一家有有丰富并购历历史的企业，，他们在并购购后马上向被被并购企业的的员工发放一一份文件夹，，内有新企业业的拥有者的的基本信息，，思科高层经经理的电话号号码、电子邮邮件地址，还还有一份8页页的图表，用用来比较两个个企业的假期期、退休、保保险等福利待待遇有什么不不同。这些都都是非常好的的做法，可以以在文化整合合过程中加以以应用。第三、信息沟沟通做得不好好，整合方式式简单粗暴，，达不到协同同效应中国大陆企业业海尔集团曾曾有过“大脚脚印”的企业业文化故事3、跨国公司司内部的文化化冲突：马来西亚时常常发生工人““集体歇斯底底里”(日日本)荷兰学者吉特特·哈夫斯德德的文化分类类对当今的跨跨文化管理研研究有最大的的影响。通过过对IBM遍遍布60个国国家共16万万雇员的问卷卷调查，哈夫夫斯德发现理理解文化与文文化的区别可可以从四个层层面进行。跨文化管理文化风险就是是指企业在国国际化经营过过程中，由于于文化冲突的的复杂性、不不确定性，使使企业实际收收益与预期收收益目标相背背离，甚至导导致企业经营营活动失败的的可能性。随着经济全球球化进程的不不断深入，如如何克服文化化冲突带来的的风险，在本本国化、区域域化与全球化化之间，在母母国文化与所所在国文化之之间，寻求一一种适度的平平衡，已经成成为许多企业业在竞争中取取胜的关键。。跨文化管理本本质上就是通通过建立文化化冲突的协同同系统以识别别企业国际化化经营中的文文化风险，并并且化风险为为动力，使文文化融合为企企业运营提供供坚实的基础础。中国加入入WTO之后，国际资资本更多地选选择与中方企企业合资的形形式进入中国国市场；而中中国企业投资资国外，与国国外企业合作作的也逐渐增增加。中国的的企业经营者者将面临更多多更深入的合合资企业中的的跨文化冲突突问题。跨文化管理对对策第一、本土化化策略。要本本着“思维全全球化和行动动当地化”的的原则来进行行跨文化的管管理。（华立立集团董事长长汪力成承认认“因为我我告诉他们，，这是一个中中国人控股的的美国公司，，所有的运作作都将按照美美国的程序，，今后我们请请的CEO、、CTO也都都会是美国人人，而不是从从中国派过来来的。当我把把这些运作计计划告诉他们们之后，他们们都认为这是是完全按照美美国化的高科科技公司的运运作方式，像像硅谷的很多多高科技公司司，但比美国国公司更具优优势的是我们们有强大的中中国市场做背背景。”））第二、文化相相容策略。根根据不同文化化相容的程度度又可以细分分为以下两个个不同层次：：（1）文化化的平行相容容策略。这是是文化相容的的最高形式，，习惯上称之之为“文化互互补”。就是是在跨国公司司的子公司中中并不以母国国的文化或是是开发国的文文化作为子公公司的主体文文化。。（（2）隐去两两者的主体文文化，和平相相容策略。就就是虽然跨国国公司中的母母国文化和东东道国文化之之间存在着巨巨大的文化差差异，而两者者文化的巨大大不同也很容容易在子公司司的日常运作作中产生“文文化摩擦”，，但是管理者者在经营活动动中却刻意模模糊这种文化化差异，隐去去两者文化中中最容易导致致冲突的主体体文化，保存存两者文化中中比较平淡和和微不足道的的部分。第三、文化化创新策略略。文化创创新策略即即母公司的的企业文化化与国外分分公司当地地的文化进进行有效的的整合，通通过各种渠渠道促进不不同的文化化相互了解解、适应、、融合，从从而在母公公司和当地地文化基础础之上构建建一种新型型的国外分分公司企业业文化，以以这种新型型文化作为为国外分公公司的管理理基础。第四、文化化规避策略略。这是当当母国的文文化与东道道国的文化化之间存在在着巨大的的不同，母母国的文化化虽然在整整个于公司司的运作中中占了主体体，可又无无法忽视或或冷落东道道国文化存存在的时候候，由母公公司派到子子公司的管管理人员，，就必须特特别注意在在双方文化化的重大不不同之处进进行规避，，不要在这这些“敏感感地带”造造成彼此文文化的冲突突。第五、借助助第三方文文化策略。。跨国公司在在其他的国国家和地区区进行全球球发展时，，由于母国国文化和东东道国文化化之间存在在着巨大的的不同，而而跨国公司司又无法在在短时间内内完全适应应由这种巨巨大的“文文化差异””而形成的的完全不同同于母国的的东道国的的经营环境境。这时跨跨国公司所所采用的人人事管理策策略通常是是借助比较较中性的，，与母国的的文化己达达成一定程程度共识的的第三方文文化对设在在东道国的的子公司进进行控制管管理。4A广告公公司第六、占领领式策略或或文化渗透透策略。（（韩流文文化：韩国国文化商品品出口每增增加100美元，韩韩国相关消消费品的出出口就会增增加412美元。信信息技术产产品增加395美元元，服装35美元，，食品31美元）其他手段：：共同价值观观跨文化培训训：通常来来讲，跨文文化培训的的主要方法法就是对全全体员工，，尤其是非非本地员工工进行文化化敏感性训训练、语言言学习、跨跨文化沟通通及冲突的的处理、地地区环境模模拟等。（（他父亲去去世的消息息告诉每个个员工）具具体做法包包括具有不不同文化背背景的员工工集中在一一起进行专专门的文化化培训、实实地考察、、情景对话话、角色扮扮演，以便便打破员工工心中的文文化障碍和和角色束缚缚。立足长期、、沟通处理理三、企业文文化变革1、对企业业造成冲击击的因素：：政治因素经济因素科技因素文化因素企业领导企业员工2、企业文文化变革阻阻力第一、来自自个体的阻阻力：认知模式习惯对未知的恐恐惧既得利益老人的阻力力职业安全需需要亨利·福特特从1905年白手手起家，15年后建建立起了世世界上最大大、盈利最最多的制造造业企业。。到1944年，企业业创立人的的孙子亨利利·福特二二世，当时时