公司战略案例

第一节进入战略类型内部创业合资企业整合2022/12/101一、内部创业战略必要条件产业处于不平衡状态，竞争结构尚未完全建立起来企业现有技术、设备同新经营项目有一定联系企业有独特的资源和核心能力影响产业结构有利于发展企业现有的经营业务利弊分析内部创业失败率较高企业进入规模过小战略实施不当成功条件确立战略目标，把握好时机、规模、资源和周期有效运用企业的研发能力提高创新能力严格监控内部的创新活动，确保战略目标实现2022/12/102二、合资合资：合资经营，建立新的公司，进入对方经营领域，优势互补，共同经营，共担风险。对象选择：国外、国内应用前提一个企业单独运做时不经济或有风险时（长江电力：三峡公司、华能国际、中国石油）利用对方优势资源（美克）克服进口配额、关税、国家政治利益和文化障碍时（长虹）2022/12/103三、整合战略整合在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动（纵向），或不同行业同一阶段上一体化活动（横向）整合战略类型整合战略采用动因整合过程如何避免被整合2022/12/1041、整合战略类型纵向整合向后整合（上游产品）向前整合（下游产品）完全整合（自主解决生产流程中的投入和产出）锥型整合（通过独立供应商解决投入和产出）横向整合与同一经营领域企业或经营单位进行整合扩大资源，增强核心能力，提高市场占有率同心整合分处在不同产业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下进行的整合2022/12/1051、整合战略类型（续）多种经营式整合企业通过多种经营的形式，进入与本产业不相关的产业和市场而进行的整合两种类型：紧密型整合（各个经营单位成为一个统一体，总公司不仅把握总体发展方向，还负责研发、营销、原料供应）松散型整合（每个经营单位成为相对独立的经营实体，总公司只负责企业总体发展方向，不干涉下属经营单位的经营活动）2022/12/106整合战略2022/12/1072、整合战略动因深挖洞，广积粮，缓称霸，筑高墙深挖洞、筑高墙：建立产业进入障碍（规模壁垒）控制关键的投入资源或销售渠道，建立产业进入障碍（资源壁垒）广积粮：保护自己原有的经营范围，扩大经营业务，获取垄断利润改变企业投资组合：多经、开拓新兴产业缓称霸：确保产品服务质量（网点）发挥核心资源优势（成本，差别化）2022/12/1083、整合战略注意如何避免被整合企业应尽可能保持经营业务的效能和获利能力企业整合与对方相关的经营业务，提高本身的抗衡（与准备整合企业）能力采取创新战略，保持良好的利润和增长使流动资金保持低并且安全的水平，以免引起急需流动资金企业的注意2022/12/109第二节企业并购并购并购公司（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资产的支配权。包括三种产权重组行为兼并、收购、划转2022/12/1010并购原则基本原则企业发展前景（被兼并方能否成为发展的基础）获利能力资产评估经营风险对被兼并企业进行全面考察两个企业应有共同的文化改善被兼并企业的管理优势互补，扬长避短2022/12/1011并购手段企业兼并：购买目标公司的产权，使之丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为企业收购：购买目标公司的全部或部分股份，获得其控制权的产权交易行为企业划转：政府通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为2022/12/1012并购类型与动机复合型企业并购（屯河并购汇源）并购动机形成经济规模，降低经营成本提高经济效益降低经营风险加强企业内部管理并购战略类型横向并购（屯河并购昌吉、库尔勒、奎屯、玛纳斯蕃茄酱厂）纵向（德隆收购新疆机电进出口公司）扩大产品门类并购（太太收购丽珠））扩大市场并购（万向收购UAI）2022/12/1013并购方式与方向并购方式整体并购投资控股并购股权有偿转让资产置换并购二级市场并购产权无偿划拨并购方向横向并购纵向并购混合并购并购出资方式现金股份2022/12/1014整体并购定义以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为适用条件：目标公司的规模较低，同时并购价格较低目标公司的目的是为了获得目标公司的资源，或大规模的改造公司2022/12/1015投资控股并购定义：企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。适用条件企业为了减少竞争对手，迅速占领市场对目标公司的行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓、该行业2022/12/1016股权有偿转让定义也叫股权有偿协议转让，指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部或部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为对象：国有股和法人股种类：并购性股权有偿转让（取得控制权）非并购性股权有偿转让（参股）目的出让：兑现非流通股、调整投资方向、优化资源配置2022/12/1017股权无偿划转定义政府通过行政手段将上市公司的产权无偿划归并购企业的产权重组行为。特点：我国特有并购形式股权属于国有性质股权变动对政府或控股公司无利益损失2022/12/1018资产置换并购资产置换并购定义企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为特点目的是为了置换出企业不赢利或少赢利的资产，注入优质资产，提高资产质量出售的资产不一定是绩效差的资产2022/12/1019二级市场并购定义企业通过二级企业市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权。并购特点并购成本较高完成并购的时间较长不能获得豁免全面收购2022/12/1020并购方向横向并购（天山吃屯河）定义：企业对与其生产相同或相近的企业的并购行为优点并购竞争对手，获得现成的生产性，迅速扩大生产能力，实现规模经济利用规模经济降低成本，获取竞争优势缺点容易形成行业垄断，不利于市场竞争企业的发展过于集中在某个行业，提高行业的风险2022/12/1021纵向并购纵向并购（啤酒花吃新啤、八钢吃电炉）定义企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为优点在原有的生产经营的基础上，扩大生产经营范围提高企业的专业化规模，有利于企业专业化协作前向或后向的纵向并购会降低企业的交易成本缺点企业集中在一个行业发展，提高行业的风险性企业如果和目标企业同在一个地区，发展空间将会极小2022/12/1022混合并购混合并购（广汇吃专汽）定义企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为优点帮助企业克服进入新行业的障碍，降低进入成本充分利用企业间的协同作用，发挥资源效应是典型的多元化经营，可以降低在单一行业经营的风险缺点会面对不同程度的经营领域，出现新的风险增加管理跨度，带来新的管理问题2022/12/1023并购战略类型种类横向纵向扩大产品门类扩大市场混合型企业屯河购昌库奎玛酱吉利换美鹿德隆购新机进出口太太购丽珠上汽吃奇瑞万向购UAI屯河购汇源张海吃健力宝动机经济规模、管理加强降低经营成本降低经营风险降低风险降低成本比例100%100%29%20%51%100%方式整体资产置换整体股权有偿转让二级市场收购法人股协议转让资产无偿划拨股权有偿转让投资控股整体2022/12/1024并购失败并购失败费用过高决策不当高估并购的潜在经济效益难以整合各自的企业文化（惠普并康柏）2022/12/1025第三节多元化经营战略多元化相关多元化非相关多元化多元化产品经营多元化产业经营相关多元化关键：战略匹配战略匹配技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配2022/12/1026第三节多元化经营战略类型（按关联程度）横向多元化经营战略市场开发型（以现有产品为基础开发新产品）产品开发型（以现有市场为对象开发新产品）产品/市场开发型（以新开拓市场为基础开发新产品）纵向多元化经营战略（产品和市场垂直拓展）2022/12/1027一、类型（续）全方位多元化经营战略（以不同的产品和市场拓展）技术先导型（以现有技术为基础，一大步不同市场为对象开发不同产品）市场营销先导型（以市场营销活动为基础，进入完全不同的产品市场）复合多元化经营战略（非相关产品和市场拓展）资金型（通过融资或增资使不同企业之间形成协作关系）人才型（依靠拥有专利或特殊技术人才向新的经营领域拓展）信用型（受金融企业的委托重组临近破产或经营不力企业形成拓展）整合型（退出现有经营业务领域，为发展成为整合企业而进行的战略）2022/12/1028相关多元化战略形式共享营销系统技术相关转移技术秘诀和专有技能到另一种产品业务将产品的品牌名称和在顾客中建立起来的信誉转移到一种新的产品或服务中有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。2022/12/1029相关多元化关键：战略匹配战略匹配技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配2022/12/1030不相关多元化战略条件新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违反政府有关产品安全或环境的规定新业务是否处于有着重大增长潜力的行业里这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度兼并对象资产被低估的公司财务困难的公司形式并购2022/12/1031不相关多元化战略（续）优势经营风险可以在一系列不同行业里获得分散通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源可以更加稳定企业的获利能力劣势正确评价每项业务的难度大，决策难企业总体绩效差很难证明利润的稳定性2022/12/1032不相关多元化战略（续）不相关多元化与股东价值是财务驱动方式，创造股东价值的财务方法必须做到：连续形成优良回报的新业务及时出售经营单位，获得溢价及时明智地将企业财务资源由赢利机会暗淡的业务中转出，投入回报高的业务中去很好地管理各个经营单位2022/12/1033二、多元化战略动因外部原因产品需求趋于停滞，必须寻求新产品和新市场市场集中程度不高市场需求不确定，风险增大内部原因纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力（尤其人力资源）（差距大，越多元化）实现企业规模经济，提高企业的赢利水平实现企业范围经济，减少在各个分子公司的投资，降低经营成本转移竞争能力（将现有的竞争能力转移到新的经营业务中，或通过并购将有竞争能力的企业并入本企业，形成差别化竞争优势）企业重建（重新组建被购入企业的管理层，优化资产，改善生产运作）2022/12/1034合作战