企业组织理论与设计课件

企业组织理论与设计聪明出于勤奋，天才在于积累企业组织理论与设计企业组织理论与设计聪明出于勤奋，天才在于积累企业组织理论与设计

企业组织学RBS2企业组织学的性质与研究范围企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织） Anenterprise Anorganization Enterprises Organizations

组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织） 企业 事业单位 政府 军队 ······ Organizations由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体企业学组织学3一、小学语文教学的客观现实语文是人文社会科学的一门重要学科，是人们相互交流思想的汉文及汉语工具。它既是语言文字规范的实用工具，又是文化艺术，同时也是用来积累和开拓精神财富的一门学问。语文学科是一门工具学科，是提高学生综合能力的基础，小学语文教学也就是为所有的学科学习打底子。在小学生启蒙阶段的教师是特别重要的，这就要求小学语文教师不但要注重自己的专业知识，还要对语文有综合性和广泛性的认识，教学应因人而异，因材施教，要多引导学生往积极、正面的方向发展，而不是仅仅为了应付考试而学习，还应该注重学生的一些写作技能提升，而且教学内容不等于教材内容，更多的应该是素质教育，不能让学生对作文望而生畏，相反，还要喜爱上语文写作，喜欢上语文学科。二、写作素材积累在小学语文教学中的重要地位《语文课程标准》明确了语文课程的基本特点是工具性和人文性的统一，课程内容具有综合性和广泛性。小学语文是小学教学中的核心课程，是其他各科的基础，是学好各门知识和从事各种工作的基本工具。因此，小学语文教学就成了小学教学中的重点，而作文教学是语文教学的重要组成部分，作文训练是一项综合性很强的训练，既是语文文字的训练也是知识水平的训练，写作教学更是重中之重。古有杜甫诗人说“读书破万卷，下笔如有神”，近有叶圣陶先生提出的“语文教材无非是例子，凭借这个例子，要是学生能够举一反三，练习阅读和写作的熟练技能”的论断。足以证明写作素材的积累在语文写作中的重要性，也就是说让学生仿照例子练习，形成灵活运用的技能，这样才能真正促使学生学到知识，掌握这么一门工具性兼人文性的学科。三、怎样突破语文教学中的写作教学瓶颈1.教师要多为学生提供写作素材。对于小学生来说，他们的年龄小，时间有限，活动范围狭小，阅历不深，没有亲身实践的经历，对于老师布置的题目或者试卷上出的题目或许都没有搞清楚什么是什么就开始胡编瞎写，没有内容，没有灵魂，当然写不出实质的作文，还会直接导致小学生对作文的畏惧，进而到对语文的讨厌。教师要多举例，多提供素材，多注意学生素质教育和技能的提升，要根据教材特点，精心选择读写结合点，尽量为学生提供有效借鉴的对象和创造的依据，及时让学生进行模仿和创造性地运用练习，从而使语言写作练习成为学生感兴趣的课程，提高这门工具学科的利用率，充分发挥例子的引路作用。2.教学生学会自己积累写作素材。在作文中，学生写的文章都是千篇一律，没有新意，或者过分依赖作文书、报，每写一篇作文都照着别人的样子做。要真正提高学生的作文能力，教师一定要教学生杜绝抄袭，让学生相信自己，学会独立思考，根据不同的作文要求搜集作文内容，用自己喜欢的方式，尽自己的能力真实地表达出来。生活中有许多有意义的、值得观察的事物，提醒学生不要错过这些宝贵的生活画面，及时捕捉住观察的对象，这样，写作起来才有话说、有事写。在教学过程中，应注重让学生多观察、多思考。3.教师的正确引导必不可少。在小学的语文教学中，要注重小学生的能力培养，在教学的过程中，一定要指导学生积累的方法，通过例子借鉴作者观察事物的方法，通过例子借鉴作者的阅历、思想，形成自己的观点，还要通过背诵，摘抄好的词句，学习作者遣词造句的精妙，丰富自己的词汇。要提高小学生的写作能力，教学中就要注重读写结合，让学生不仅学习作者语言，还要注意作者是如何观察事物，又是如何揭示主题的。在教学过程中帮助学生领悟写法，以读带写，以写促读，从而感染学生，激发学生的写作热情，使其感到作文的内容就在眼前，只要自己动手动脑，就能写出作文，这样也会让学生相对轻松地提高作文能力。总之，写作能力的提高不是一朝一夕的事，需要一个漫长的积累和训练过程，作文材料来源于生活，来源于平时的积累。只要教师和学生都持之以恒，就会收到显著的成效，使小学语文教学上升一个台阶，也解决了学生学习中的一大难题。一、情境图应用题在小学二年级数学的地位（一）情境图应用题的定义在小学二年级的数学教育中，学生开始接触和熟悉了应用题。应用题在数学日常教学和测试试卷中都占有很重要的地位，而情境图应用题是二年级数学基本应用题的主要题目类型之一。情境图应用题，就是教师在日常指导学生学习二年级数学应用题的教学过程中，通过对情境图的具体细节和文字等因素的综合分析，有意识地培养学生的观察力、注意力和分析力，指导和培养学生在处理情境图应用题时能够构建好观察分析、灵活思维和客观理解等良好的统筹思维。（二）情境图应用题的特点在二年级的数学应用题教学中，情境图应用题不仅出现在小学数学的日常作业中，而且也会在考试题型中占有一定的地位。与其他的应用题类型相似，情境图应用题的主要特点有：（1）客观性；（2）真实性；（3）灵活性。二、二年级情境图应用题教学中的考虑因素（一）二年级学生的性格特征1.直观思维的局限性。客观上，二年级学生的生理思维和心理思维都还没有构建成合适的系统性逻辑思维。因此，尽管学生的模仿性强，善于通过对直观形象的具体观察和分析。但是，学生在阅读和收集信息时，可能会由于思维程度、范围和联系等因素，在处理情境图应用题时，一方面可能会因为无法理解应用题的本意而出现不知所措地对情境图型的相关信息进行盲目地合拼。另一方面是有意或无意地选择性地接受图片或文字上的信息，致使阅读过程中漏了大量信息、计算时把具体的数字看错或抄错、口头表达与应用题的考点不相符等粗心大意地做题。2.主观意识过强。虽然二年级学生依然是处于小学阶段的低年级学生，但由于自我表达意识往往会随着年龄的增加而逐渐膨胀，因此学生往往会更注意自己的身心需求。所以，不同学生在控制自己的注意力、分析力和观察力时，往往不能长时间去保持良好的思维模式。面对情境图应用题的讲解时，部分学生会因为对情境图或部分文字的过分敏感，从而在没有了解全局的状态下就忽视教师的指导和提议，从而一知半解地盲目做题，造成丢三落四的困境。同时，由于部分学生的自控能力有待加强，还有学生会在教师对相关情境图应用题进行讲解时，可能会随便东张西望，也可能会运用语言或动作等形式去干预身边的同学，从而产生开小差等无声型的抗议。（二）教师在开展情境图应用题教学中出现的问题1.覆盖性地进行文字灌溉。无论是在日常课堂教学中，还是在试卷成绩评价中，数学教师都能通过学生的不同表现而有针对性地进行合理的文字指导或情境图启示等。小学二年级的学生因为身心发展的不够成熟，在接受和吸收数学知识时多数都是带有一定的被动性。如果数学教师在设计和开展二年级数学情境图应用题相关教学时，有意或无意地忽视不同学生的学习效率和消化程度，那么，就容易在不知觉中过大范围地把与情境图应用题的相关知识结构附加在日常教学中。2.分析过程中忽视情境与文字的融合。情境图应用题在小学二年级的数学教学过程中是占有十分重要的地位。在日常教学中，数学教师一般都会针对班级或者学生个人等多种因素，分类地安排、准备和调整相关情境图应用题的训练。在指导学生理解同类题型时，大部分教师可能会因为考虑到上课时间段的限制、情境图应用题的多种多样或应用题模式的相似性等各种因素，从而在课堂教学中没有直接、明确、客观地介绍和分析同类题型中情境图与应用题文字两种基本因素的联系和融合，造成学生在看图理解题型的应用范围、应用时效和应用价值时容易过分观察某一类知识点，忽视了情境图与应用题文字两种知识的联系和融合。三、怎样设计小学二年级数学情境图应用题的教学策略（一）理性收集情境图应用题型，培养学生的好奇心虽然情境图应用题是要把图片和文字两种进行相互联系、相互包容，但是，不同类型的情境图应用题在题型、特点和解题思路这些基本因素方面，是都有相似的规律。因此，教师在准备和设计情境图应用题的讲课模式时，可以理性参考与应用题有关的并符合时效性的相关教材。通过对相关教材的借用，教师可以合理运用生活和教学过程中有趣的情境图形或语言文字等，吸引学生的注意力和好奇心，促进学生灵活地学习和掌握好小学二年级数学情境图应用题的基本规律。（二）灵活收集学生的困境，加强教学指导的针对性在准备情境图应用题的相关教学指导中，数学教师要考虑二年级学生的身心特征，定期地设计和统筹好情境图应用题的类型、特点和思路等基本信息，灵活地、耐心地、细致地观察不同学习阶段的学生在解题时面临的困境，客观分析学生的困惑点，加强课堂教学与试卷模式之间的环环相扣。当教师在指导学生处理情境图应用题时，就能有针对性地分析出学生可能存在的解题误点，加强对日常教学的适当调节。（三）培养学生的细心观察能力，增强师生的换角度思考在了解、分析和处理情境图应用题时，无论是教师，还是学生，都需要仔细、认真、客观地观察情境图及其运行模式。所以，教师在开展课堂教育时，可以充分利用学生自主意识增强的客观现实，使学生多从不同角度、不同切入点和不同侧重点去收集情境图应用题中的具体信息，增强师生的思维灵活性，培养学生的解题胆量和创新思维，从而提高二年级数学教师在运行教学策略时能客观、快速、有效地构建合适的教学模式。四、总结小学二年级的情境图应用题教学，是数学低年级应用题教学中重要的组成部分。由于试题中的基本信息不再局限于文字，还要联系到情境图等信息，所以，此类题型是创新性地打破了低年级数学教学中简单的加减乘除，把题型重心转移到情境图信息和应用题的基本文字信息的关系上。对此，数学教师如果想有针对性地设计好小学二年级数学情境图应用题的教学形式，那么，就要灵活地参考师生之间的思维惯性和交往模式，从而客观、正确、主动地构建合理的教学策略。（责编张景贤）企业组织理论与设计聪明出于勤奋，天才在于积累企业组织理论与设企业组织理论与设计

企业组织学RBS2企业组织理论与设计

企业组织学RBS2企业组织学的性质与研究范围企业组织工作的对象：企业（作为一种特殊的组织）

Anenterprise Anorganization Enterprises Organizations

组织工作的对象：组织（各种机构，泛称为组织） 企业 事业单位 政府 军队 ······ Organizations由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体企业学组织学3企业组织学的性质与研究范围企业组织工作的对象：企业（作为一种“组织”一词的各种含义

organizing

organization组织一个组织（企业）的结果就形成了一种特定形态的组织组织organizations业企针对企业（组织）的组织组织学/企业学企业组织学4“组织”一词的各种含义组织一个组织（企业）的结果就形成了一种企业学（经济学）企业组织学（管理学）

组织学

组织行为学 （社会学） （心理学）

组织管理计划组织领导控制企业事业单位政府军队Vs.Vs.个体/群体管理者如何有效地组织一个企业？Vs.5企业学（经济学）企业组织学 组教学目的与要求 本课程阐述关于企业组织设计的基本理论与实践。 在本课程的学习中，要求学生掌握现代企业组织设计与变革的基本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理·科学·艺术，并能够灵活地将所学组织理论应用于分析和解决企业实际问题。 本课程在介绍基本理论知识的同时，拟在教学中结合一些引例和小案例组织课堂讨论，以帮助学生结合实际问题进行思考，并在中大型案例的个人分析及小组、班级讨论中，培养和提高学生独立和联合解决实际问题的能力。6教学目的与要求 本课程阐述关于企业组织设计的基本理教学内容第1周第一章导论第2周第二章企业财产组织形式与治理结构特征第3周第三章企业集团的组建及基本结构形态第4周案例分析ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择 第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式第5周第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织第6周案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构 第六章企业日常管理活动的组织第7周第七章职务与团队设计 第八章企业创新管理的组织7教学内容第1周第一章导论7第8周案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程

第九章企业战略管理的组织 第9周案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 第十章企业内部各单位的责任中心体制第10周第十一章企业业务流程设计与重组第11周案例分析东亚（中国）有限公司 第十二章企业商品供应链的组织及其新动向第12周第十三章企业组织的演变与变革案例分析

华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变

IBM公司的兴衰成败与组织变革8第8周案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程8作业与考试成绩分布平时出勤和参与课堂讨论 40%案例分析报告（书面） 20%期末考试/编写大中型案例 40%9作业与考试成绩分布平时出勤和参与课堂讨论 40%9教材A.王凤彬：《领导者与现代企业组织》[工商管理人教科书（五）]，经济管理出版社1997年版。B.吴培良、郑明身、王凤彬：《组织理论与设计》，中国人民大学出版社1998年版。10教材A.王凤彬：《领导者与现代企业组织》[工商管理人教科书参考书目R.L.达夫特：《组织理论与设计精要》(第1章、第4—7章)，机械工业出版社1999年版（中译本）。JoePeppard&PhilipRowland,TheEssenceofBusinessProcessRe-engineering（《业务流程重组》），中国人民大学出版社、PrenticeHall出版公司1997年（英文影印本）；同书《业务流程再造》，中信出版社、PrenticeHall出版公司1999年版（中译本）。王凤彬：《企业管理组织变革的理论与实践》，中国人民大学出版社1994年版。11参考书目R.L.达夫特：《组织理论与设计精要》(第1章、案例及阅读材料来源（＊）王凤彬、张玉利：《中国人民大学工商管理MBA案例·管理学卷》，中国人民大学出版社1999年版。新日铁公司（P131—167）华都钢铁（集团）公司（P168—209）、IBM公司（P2—20）厉以宁、曹凤歧：《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社1999年版。IBM中国的PC服务体系（P45—50）东亚（中国）有限公司（P164—167）宏伟建筑设计院（P299—303）、明鑫公司（P331—338）钱德勒等：《管理学历史与现状》，东北财经大学出版社1998年版（英文影印本）。杜邦公司（Case16&Case17，P3-64—3-97）12案例及阅读材料来源（＊）王凤彬、张玉利：《中国人民大学工商管教学进度安排第1周课程基本情况介绍第一章导论 课堂讨论：三九企业组织的整体设计与变革（教材A:1-9）第2周第二章企业财产组织形式与治理结构特征 课堂讨论：王安公司的发展与衰亡（教材A:29-32） IBM公司的东山再起（教材A:57-67）

课外阅读：深圳赛格达声公司的股份化进程（教材A:52-55）第3周第三章企业集团的组建及基本结构形态 课堂讨论：东风汽车集团的“国有资产授权经营”（教材A:89-91）

横向型集团与纵向型集团的对比： 三菱集团、三菱重工集团（复印）13教学进度安排第1周课程基本情况介绍13第4周案例分析ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择＊ 第四章企业集团内部的构成单位和管理组织模式 课堂讨论：中远集团的两次组织改组（复印） 中国5大企业集团的组织体制对比（复印）

案例分析明鑫公司调整组织结构＊第5周第五章企业主体与非主体业务的剥离和组织 课堂讨论：高校后勤系统的剥离与组织 石油企业向“油公司”模式的转变渤海化工集团的企业重组（教材A:106-109）

课外阅读：深圳赛格集团的资产重组（复印）第6周案例分析宏伟建筑设计研究院的组织结构＊ 第六章企业日常管理活动的组织 课堂讨论：联想（集团）公司的管理组织变革（MBA论文）

得州仪器公司的矩阵组织结构（复印）

课外阅读：宝钢的集中一贯管理体制（教材B:451-465）

案例分析某电冰箱厂的管理组织变革（教材B:466-475）14第4周案例分析ＩＢＭ中国ＰＣ服务体系的组织策略选择＊1第7周第七章职务与团队设计 课堂讨论：某照相设备制造公司研究机构的改组（复印） 第八章企业创新管理的组织 课堂讨论：一对“孪生”企业的组织模式对比（教材A:142-146） 美国开利公司创新系统的组织（复印） 海信集团的技术创新体系（MBA论文）第8周案例分析新日铁公司的多元化经营与组织演变历程＊

第九章企业战略管理的组织 课堂讨论：某化学工业公司的董事会改组方案（复印） 飞利浦公司国际化、多元化经营业务的组织和调整15第7周第七章职务与团队设计15第9周案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组织 （教材B:476-483&复印） 第十章企业内部各单位的责任中心体制 课堂讨论：各类有关案例（教材A:150-153、165-173、 “东芝”复印） 索尼、东芝、马格纳的投资责任中心对比 上海石化、邯钢的模拟市场核算

A、B、C、D公司的产销责任体制第10周第十一章企业业务流程设计与重组 课堂讨论：Optiondevelopmentsystemofasemiconductorbusiness 福特汽车公司的采购付款流程改造（教材B:319-321）ECRSAI法的应用实例（教材B:312-313）

班尼顿公司制衣流程的调序（复印）

IBM信用公司融资业务流程的一体化整合（教材A:188）16第9周案例分析三九企业的管理组织变革与药品经销系统组第11周案例分析东亚（中国）有限公司＊ 第十二章企业商品供应链的组织及其新动向 课堂讨论：技术相依性对组织结构的影响（教材B:367-372） Dell计算机公司的供应链管理（论文材料）丰田汽车公司供产销环节间的关系及其历史演变松下电器公司的销售管理程序（复印）第12周第十三章企业组织的演变与变革 课堂讨论：美国某商业银行的组织结构调整（教材A:176-179） 课外阅读：杜邦公司从集权化结构向事业部型组织的转变＊案例分析

华都钢铁（集团）公司的管理组织设计与演变＊

IBM公司的兴衰成败与组织变革＊17第11周案例分析东亚（中国）有限公司＊17企业组织理论与设计

企业组织学

王凤彬wfb©RBS18企业组织理论与设计

企业组织学王凤彬RBS18第一章 导论一、企业组织的基本概念二、企业组织的功用三、企业组织的构成及三者联合变革的需要四、谁负责企业中的组织工作19第一章 导论19一、企业组织的基本概念由“组织”一词，你想到了什么？

组织得好的石头成为建筑， 组织得好的词汇成为文章， 组织得好的想象成为诗篇， 对企业资源的良好组织会形成一个有效益的企业。

组织业企组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面20一、企业组织的基本概念由“组织”一词，你想到了什么？组

组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规范的安排，以使这些资源以一种特定的方式组合在一起，形成具有特定结构形态的结合体——组织organizingorganization司机们自动组织起来清除路障正式的组织非正式的组织人们按一种有组织的方式行动/运作不稳定非规范组织设计21组织工作就是对企业中的人财物资源进行正式、规范的形成具有o组织（organization）这个概念究竟指的是什么？ 系统=f（构成要素，要素间的关系）

组织=f（组织机构，机构间的关系） 基于结构（structure）的组织 基于过程（process）的组织两类关系网络一种为了实现共同的目标而形成的分工协作体系或关系网络，巴纳德称之为“力量协作系统”22组织（organization）这个概念究竟指的是什么？两类正确地思考企业组织问题的意义

要素／机构的增加、减少 要素／机构间关系的改变 机构调整是基础，但并不是组织变革的根本的方面 有时，机构间关系的改变会带来机构大幅精简的效果 福特公司财会部门：500人 125人

企业组织的不同形态采购付款流程的变革400人精简人员23正确地思考企业组织问题的意义企业组织的不同形态采购付款400企业资源（人财物）二、企业组织的功用组织：企业的第四大生产要素企业资源的有机组合力量汇聚与放大作用通过对资源投入的有机结合，使企业从相同的投入中得到更高的产出，或者同样的产出需要更少的投入。组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点（罗兰·贝格公司）24企业资源二、企业组织的功用组织：企业的第四大生产要素企业资源企业成长中的危机简单型组织创新型组织分部型组织职能型组织领导危机秩序危机自主危机文牍主义危机新的危机25企业成长中的危机简单型组织创新型组织分部型组织职能型组织领导企业的基本组织形态 家庭：组织形态的多样性

企业组织形态的多样性：U型（Unitary）M型（Multidivisional）H型（Holding）N型（Network）特定的组织模式必须适应特定的情境条件才可能具有有效性组织工作中的“权变”原则父儿女长辈母26企业的基本组织形态 家庭：组织形态的多样性企业组织形态的多样三、企业组织的构成及三者联合变革的需要作业组织 人与机器围绕作业/操作活动（tooperate）而形成的结合体管理组织 人与机器围绕管理活动（tomanage）而形成的结合体

财产组织 股东们围绕出资关系（togovern）而形成的结合体27三、企业组织的构成及三者联合变革的需要作业组织 2728282929管理组织作业组织财产组织支配控制授权要求收益分配产品产出资金需要工具手段的现代化资源投入管理控制作业信息30管理组织作业组织财支配控制授权要求收益分配产品产出资金需要工四、谁负责企业中的组织工作公司董事会各级直线主管及各部门负责人专职的组织管理部门及人员企业外部的咨询机构或咨询人员Line

负责最终决策Staff

作为参谋顾问企业内部31四、谁负责企业中的组织工作公司董事会Line负责最终决第二章 企业财产组织形式

与治理结构特征一、西方几种主要的财产组织形式 及其治理结构特征对比二、企业所有权结构的转变 及我国传统企业的公司制改造三、公司制企业的治理结构32第二章 企业财产组织形式

与治理结构特征一、西方几种主 单一业主制企业 （非法人） 合伙制企业 （非法人） 公司制企业（法人）

西方几种主要的企业财产组织形式

普通合伙企业／合名会社有限合伙企业／合资会社（英美法系）（大陆法系）封闭式公司（不上市公司）开放式公司（上市公司）无限责任公司两合公司股份两合公司有限责任公司／有限会社股份有限公司／株式会社企业英、美、新加坡、我国大陆和香港法、德、日和我国台湾股份合作制33 单一业主制企业西方几种主要的企业财产组织形式

普通合伙企业几种主要财产组织形式的比较34几种主要财产组织形式的比较34不同财产组织形式下的治理结构特征对比

单一业主制企业SoleProprietorship

投资者个人控制和管理企业业主负担重合伙制企业

Partnership所有的合伙人（有限合伙人除外）都享有同等的经营管理权限利于知识、技能的互补和结合但控制权分散，决策效率降低35不同财产组织形式下的治理结构特征对比

单一业主制企业Sol股份合作制企业具有法人地位，不同于合伙制企业的自然人地位劳动者人人入股，体现了合作制原则与股份制原则的结合实行一人一票民主管理按劳分配与按资分配相结合36股份合作制企业36公司制企业

Corporation具有企业法人资格的公司享有由股东投资形成的全部法人财产权所有权与经营权相分离，分别由股东和企业法人两个主体独立运作股东作为出资者，以一股一票的”资本平等“方式，行使对企业重要人事、重大决策和受益分配的决定权。这种对企业的最终控制权，通称为出资者所有权；企业法人财产的经营权，通称法人财产权，则交由股东们的信托人——董事会及其代理人（经理班子）来行使。两权分离公司vs.股东个人集体决策、个人负责的议事规则37公司制企业Corporation两公司vs.股东我国《公司法》：股东享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利股东的权利

StockholdersVoting(inpersonorbyproxy).Proportionatedistributionsofprofits.Proportionatedistributionsofassetsinaliquidation.分红优先股普通股清资优先股退出时选择更好的对象企业:投资者享受股票升值的收益:投机者作为股东时股票/股权的交易与转让购买和拥有企业的股票(或股权)38我国《公司法》：股东的权利

StockholdersVoti二、企业所有权结构的转变及

我国传统企业的公司制改造引例思考题：王安公司在各时期采取了哪些不同的财产组织形式？财产组织形式转换过程中带来了哪些相关的问题？王安是怎么处理的？1.所有权结构转换中的相关问题资本集合与股权结构问题风险承担与权力分配问题公众化与控股问题代理与控制问题 39二、企业所有权结构的转变及

我国传统企业的公司制改造引2.企业所有权结构形式vs.我国企业的所有制类型402.企业所有权结构形式vs.我国企业的所有制类型40传统国有制企业（工厂制企业）的特点：有法人地位，但不拥有自主经营权国家实际对全民企业的债务承担无限责任政资不分，政企不分，企业成为政府机构的附属物实行大一统、超大型的等级组织体制 （下图）3.我国传统的工厂制企业及其改造方向41传统国有制企业（工厂制企业）的特点：3.我国传统的工厂制企传统的“政企不分”体制42传统的“政企不分”体制42传统体制下的国有企业治理结构模式43传统体制下的国有企业治理结构模式43国企改制目标 围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度创新改革,形成与市场经济条件相适应的合理的政府行为和企业行为。政府办企业，企业办社会政府要办好社会，创造良好的社会主义市场经济环境。国企要能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，成为生产经营/资本经营的主体和市场竞争主体。44国企改制目标 围绕企业、政府、市场之间的关系进行国有企业制度四中全会《决定》：公司制是现代企业制度建设的一种有效形式。公司法人治理结构是公司制的核心。国企改制历程放权让利现代企业制度建设产权清晰权责明确政企分开管理科学两权分离政企分开承包制股份制短期经营行为合同订立问题治理结构不规范股权结构不规范45四中全会《决定》：国企改制历程放权让利现代产权清晰两权分离承国企体制改革方式46国企体制改革方式46如何确保职业经理人有良好的经营动机？对职业经理人的需要 三、公司制企业的治理结构1.企业所有权与经营权分离的必要性和典型形态

经营业绩=经营能力x经营动力有“财”者也有“才”吗？思考题：有“财”者个人会一定有强的经营动力吗？47如何确保对职业经理人的需要 三、公司制企业的治理结构1.美国现代公司制度发展的基本历程19世纪50年代—20世纪20年代：所有权与经营权合一20世纪20年代—80年代：经营者独揽大权，缺乏制衡90年代以来：“不在所有者的回位” 控制“内部人控制”

权力分立又制衡48美国现代公司制度发展的基本历程19世纪50年代—20世纪20“三权”、“四会”制“四会”并存：股东大会/股东会董事会经理班子监事会“三权”分立：决策权执行权监督权权力分立与制衡问题是公司治理结构研究的核心内容。49“三权”、“四会”制“四会”并存：“三权”分立：权力分立与制2.治理Vs.管理=502.治理Vs.管理=50公司治理结构的含义： 用以协调企业中有重大利益相关性的团体之间 权利与责任关系的一套制度安排。投资者/股东Stockholders其他利益相关者Stakeholders一般员工Employees经营者Managers债权人供应商……51公司治理结构的含义： 用以协调企业中有重大利益相关性的团体之3.

OECD公司治理原则治理结构框架应保护股东权利治理结构框架应确保所有股东的平等待遇治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和他们的积极合作治理结构框架应及时准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责

OECD：“经济合作与发展组织”的简称523.OECD公司治理原则OECD：“经济合作与发展组织4.规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良药534.规范的公司治理结构是医治国企体制弊端的一剂良药53公司内部约束机制：事前：股东大会对董事和监事人选的投票监督（用手表决）事中：董事会对经理人员的指导与控制监督事后：监事会对董事会和经理人员行为的检查监督公司外部约束机制：来自产品市场的压力来自经理市场的压力来自证券市场的压力政府宏观调控/公众利益约束5.公司制企业的内部和外部约束机制54公司内部约束机制：5.公司制企业的内部和外部约束机制54有形资产激励：年薪、奖金、股权、期股（股票期权）无形资产激励：人力资本价值的升值有效的制衡=约束+激励6.经营者行为的激励参考书：梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社2000年版。55有效的制衡=约束+激励6.经营者行为的激励参考书：第三章 企业集团的组建及基本结构形态一、企业集团的规模与结构二、企业集团内的联结纽带和凝聚力三、企业集团核心企业的性质、形态和功能四、企业集团领导体制和总部管理机构设计五、企业集团业务的归口经营管理56第三章 企业集团的组建及基本结构形态56一、企业集团的规模与结构1.企业集团的含义57一、企业集团的规模与结构1.企业集团的含义57总公司母公司控股（持股）公司集团核心企业分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司2.企业集团的规模和边界关联公司关联公司协作企业企业集团母公司58分公司、事业部分公司、事业部分公司、事业部分公司、事业部全资母公司子公司孙公司曾孙公司重孙公司企业集团母公司核心层半紧密层紧密层松散层3.企业集团的横切面与纵切面纵切面结构横 切 面 结 构59母公司企业集团母公司核心层半紧密层紧密层松散层3.企业集团4.企业集团的几种基本形态几种典型的企业持股形式企业集团的组织结构形态

横向型纵向卫星型环形持股单向持股射线持股双向持股横向持股纵向持股纵向金字塔型两企业间关系两企业的地位多个企业之间604.企业集团的几种基本形态几种典型的企业持股形式横向型纵向三菱集团61三菱集团61三菱重工62三菱重工62两类企业集团组织模式比较63两类企业集团组织模式比较63三菱历史64三菱历史64二、企业集团内的联结纽带和凝聚力行政纽带产权纽带技术经济纽带/业务联系纽带65二、企业集团内的联结纽带和凝聚力行政纽带65三、企业集团核心企业的

性质、形态和功能1.集团核心企业的性质纯粹控股公司：holding混合控股公司：business-holding2.集团核心企业的形态3.集团核心企业的功能战略管理业务经营管理资本经营管理传统国有制企业有限责任公司国有独资公司股份有限公司66三、企业集团核心企业的

性质、形态和功能1.集团核董事长制四、企业集团领导体制和

总部管理机构设计1.我国企业领导体制的演变2.企业集团的领导体制类型依托型：集团公司董事会超越型：集团理事会折衷型：吸收子公司的董事或经理参加母公司董事会党委领导下的厂长负责制厂长（经理）负责制董事会制工厂管委会专业咨询委员会67董事长制四、企业集团领导体制和

总部管理机构设计1.依托型68依托型68独立型69独立型693.企业集团总部管理机构的设计基本形式依托型：合署办公，“一套班子，两块牌子”独立型：分署办公具体设置的机构专职产权管理机构综合经营管理机构703.企业集团总部管理机构的设计70五、企业集团业务的归口经营管理集团的战略管理1.企业集团中的“管理金三角”对子公司的产权管理公司内部的业务管理U型分散于各职能部门中设立专门的关联事业部最终决定权决策参谋权71五、企业集团业务的归口经营管理集团的1.企业集团中的“管理2.集团业务归口经营管理的必要性：将对子公司的产权管理从集团的战略管理工作中分离出来多元化经营·专门化管理的需要

722.集团业务归口经营管理的必要性：将对子公司的产权管理从集集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理无法人地位的事业部

集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理M型3.集团业务归口经营管理的组织形式：限额范围内的投资审批权事业部73集团的对子公司公司内部无法人地位的事业部集团的对子公司公司内集团的战略管理对子公司的产权管理公司内部的业务管理H型

具有法人地位的子集团公司子集团公司产业领域内的战略管理权74集团的对子公司公司内部H型具有法人地位的子集团公司子集团公司2.组织形式75757676第四章企业集团内部的构成单位

和管理组织模式一、企业集团内部多种管理组织结构的混合二、各管理组织模式的特征、优缺点及适用条件三、不同管理组织模式下的影响、协调或控制手段四、影响管理组织选择的因素77第四章企业集团内部的构成单位

和管理组织模式77一、企业集团内部多种

管理组织结构的混合分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门分公司、事业部各职能部门全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司全资子公司控股子公司关联公司关联公司协作企业企业集团母公司１.企业集团内部单位的构成78一、企业集团内部多种

管理组织结构的混合分公司、事业部分公２.四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用U型/M型

/H型

/N型79２.四种典型的管理组织模式及其在企业集团中的应用U型/新日铁组织图80新日铁组织图80埃尔夫·阿奎坦公司81埃尔夫·阿奎坦公司81中国五大企业集团82中国五大企业集团828383二、各管理组织模式的

特征、优缺点及适用条件1．基于行政管理关系的职能型（U型）在按职能划分部门而建立的职能型组织中，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在，因而被认为是一种统一的（unitary）、难以分裂的组织结构，简称为“U型”结构。但形式上的不易分裂，并不意味着业务工作中存有相互依赖关系的各部门就会自主地取得协调，实际上对各部门活动的监督、指挥和协调占用了最高主管大量的时间。84二、各管理组织模式的

特征、优缺点及适用条件1．基于行2．基于行政管理关系的事业部型（M型）事业部制便是为了将日常生产经营活动的协调权下放到低一级组织层次而提出来的。它适用于具有较复杂的产品系列或较广泛的地区分布的企业。通过按经营领域或地域划分部门并下放经营权，就使整个企业形成一个由若干相对自主经营的事业部组成的所谓“多事业部型”（multidivisional）结构，此亦称为事业部型或分部型，简称“M型”。事业部制结构通常被认为是一种“分权”的结构，但这种分权只是相对的。每个事业部都是隶属于企业内的非独立法人单位，都要在企业总部行政力量的统一管理之下。事业部制组织结构的突出特点，就是实行“集中政策指导下的分散经营”。852．基于行政管理关系的事业部型（M型）事业部制便是为了将日常3．基于产权管理关系的控股型（H型）控股型组织，是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而带之以持股控制。这样，大公司便成为一个持股（holding）公司，受其持股的单位不但独立经营，而且保留其独立的法人地位。这种以产权来联结的组织结构被简称为“H型”结构。863．基于产权管理关系的控股型（H型）控股型组织，是在非相关领4．基于契约管理关系的网络型（N型）网络型（Network）组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，简称为“N型”结构。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在网络型结构中的各个单位，它们之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。874．基于契约管理关系的网络型（N型）网络型（Network）三、不同管理组织模式下的

影响、协调或控制手段88三、不同管理组织模式下的

影响、协调或控制手段88四、影响管理组织选择的因素1.合理避税的考虑2.经营业务的风险度3.经营业务的关联度4.经营业务的战略重要度5.组织协调的成本89四、影响管理组织选择的因素1.合理避税的考虑89模式选择业务关联度90模式选择业务关联度90第五章 企业主体与非主体业务的

剥离和组织一、企业主体与非主体业务的划分 二、企业辅、附业务分离的必要性三、企业辅、附业务分离的途径四、企业各类主、辅、附业务的组织91第五章 企业主体与非主体业务的

剥离和组织91一、企业主体与非主体业务的划分

主业经营业务：研发、制造、销售 非主业的经营业务（作为副产业的多种经营业务）

辅助业务：装运、物品出入库、生产检化验、设备检修、能源生产

附属业务：饮食供应、生活福利、交通运输、文教卫生、绿化环卫研发制造销售制造橄榄型哑铃型研发销售92一、企业主体与非主体业务的划分 研发制造销售制造主业的直线管理研发制造销售信息与参谋活动专业服务活动辅助、附属活动的直线管理附属活动辅助活动双重职能部模式基层直管模式93主业研发信息与参谋活动专业服务活动辅助、附属活动的二、企业辅、附业务分离的必要性94二、企业辅、附业务分离的必要性949595三、企业辅、附业务分离的途径96三、企业辅、附业务分离的途径969797四、企业各类主、辅、附业务的组织98四、企业各类主、辅、附业务的组织98第六章

企业日常管理活动的组织一、管理组织设计的实质和过程二、管理组织的（横向）部门划分三、管理组织的（纵向）层次设计四、不同组织层次上部门化方式的复合五、管理权限的合理配置99第六章 企业日常管理活动的组织99

六、管理组织中的整合需要与手段七、组织结构图和职权系统表的绘制

八、管理组织结构的特征变量九、影响管理组织设计的权变因素十、基层管理组织的设计100

六、管理组织中的整合需要与手段1001.管理组织的基本形态类型 (organizationalconfiguration)简单型组织simple职能型组织functional分部型组织divisional机械性行政组织machinebureaucracy职业性行政组织professionalbureaucracy临时性特别小组型组织adhocracy矩阵型组织matrix教会型组织missionnaryorganization政治型组织politicalorganization一、管理组织设计的实质和过程1011.管理组织的基本形态类型一、管理组织设计的实质和过程102.组织设计的本质含义组织设计的目的

形成对组织任务分化和整合的框架/结构/体系

组织设计的核心问题：明茨伯格： “组织”是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。分合1022.组织设计的本质含义明茨伯格：分合102传统组织设计的原则 职务体系 着眼于任务的分工 部门结构 层次结构现代的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计

在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合以团队为基础的水平型组织形成

形成103传统组织设计的原则在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合确定实现组织目标所必须的活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革3.（传统）组织设计的基本过程104确定实现组织目标所必须的活动目标资源环境对活动进行分组，形成4.组织设计工作的主要内容确定组织设计的基本方针和原则进行功能分析和职能设计设计组织结构的框架/架构职责权限的分配和联系方式的设计业务流程和管理规范的设计任职人员的配备和训练各类运行制度的建立负馈和修正1054.组织设计工作的主要内容确定组织设计的基本方针和原则10二、管理组织的（横向）部门划分1.部门划分的几种主要形式

Input方的职能分工：职能型结构

Output方的成果协调：分部型结构矩阵结构项目型结构稳定性强适应性强产品事业部地区事业部顾客事业部销售渠道事业部106二、管理组织的（横向）部门划分1.部门划分的几种主要形式矩2.职能机构的综合化机构组合的技能相似性原则机构组合的关系紧密性原则 工作相依性（相互依赖性）分析

1072.职能机构的综合化107工作（部门）间相依性的四种情形1.并列式（pooledinterdependence）：组合式、间接型 工作活动由若干人员（或部门）分别完成 不在他们之间流动工作进入单位工作离开单位108工作（部门）间相依性的四种情形1.并列式（pooledi2.顺序式（sequentialinterdependence）：长链型 工作活动在若干人员（或部门）之间流动 但多半只往一个方向流动工作进入单位工作离开单位1092.顺序式（sequentialinterdepende3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动工作进入单位工作离开单位1103.交互式（reciprocalinterdepend3.协同式/团队型（workteam）：

工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理工作进入单位工作离开单位1113.协同式/团队型（workteam）：工作进入单位工某跨国机械制造公司的组织结构112某跨国机械制造公司的组织结构112三、管理组织的（纵向）层次设计1.管理幅度与管理层次管理幅度的传统含义垂直型组织：控制幅度、管制幅度Verticalorganization中一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数管理幅度的延伸含义水平型组织：Horizontalorganization中沟通与协调的有效规模控股型组织：Holdingcompany中产权管理的有效范围113三、管理组织的（纵向）层次设计1.管理幅度与管理层次113管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096114管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度： 4 2.高耸式结构与扁平式结构

Tallstructure Flatstructure

高耸式 扁平式组织的扁平化趋势vs.（两种组织模式优缺点的对比参见教材A:p127-129）1152.高耸式结构与扁平式结构组织的扁平化趋势vs.（3.推行领导单职制的意义与措施 管理层次 组织层次厂长副厂长副厂长分厂厂长处长班组工段车间分厂总厂副处长分厂副厂长副处长科长副科长副科长分厂副厂长班组长工段长车间副主任车间主任车间副主任1163.推行领导单职制的意义与措施厂长副厂长副厂长分厂厂长处长四、不同组织层次上部门化方式的复合117四、不同组织层次上部门化方式的复合117五、管理权限的合理配置1.管理权力的集中与分散集权分权2.决策权配置的基本原则和方法决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置决策的重要性决策的时效性决策的影响面决策的频率纵向分权横向分权（参见教材B:p184-188）118五、管理权限的合理配置1.管理权力的集中与分散纵向分权（参2.直线与参谋职权的设计直线职权与参谋职权的含义贡献分析与职权配置企业中各项活动按贡献相似性的分类运用贡献分析法确定直线、参谋和职能职权的设置 （参见教材B:p164-165和p180-1182）企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制

A决定：主管部门对业务的决定

B确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可

C协助：工作活动的配合

D协商：意见、建议的征求与协商一致1192.直线与参谋职权的设计直线职权与参谋职权的含义119六、管理组织中的整合需要与手段1.组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度

并列式

顺序式

交互式相互依赖程度： 低 高沟通要求和集权程度：低 高关系组合优先顺序： 最后 次之 最先120六、管理组织中的整合需要与手段1.组织整合的需要程度：12（2）组织分化的程度 组织分化（differentiation）会导致：对组织目标和实现目标手段认识上的差异时间导向上的差异正规化程度上的差异文化因素上的差异人际技巧上的差异121（2）组织分化的程度1212.组织协调/整合的主要手段直接监督：directsupervision标准化工作技能标准化：standadizationofskills工作过程标准化：standadizationofworkprocess工作成果标准化：standadizationofoutputs相互调整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration1222.组织协调/整合的主要手段直接监督：directs营销部内：市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整制造部内：制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整研究部内：服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：通常情况下：相互交流和通报一些技术信息特殊加工项目：开会协调例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材B:p367-369）思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？直接监督123营销部内：例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材B:七、组织结构图和职权系统表的绘制

树形图 圆形图垂直图（最常用）横式图总经理部门经理基层主管基层主管基层主管部门经理部门经理部门经理部门经理职权系统表（参见教材B：p218-219）124七、组织结构图和职权系统表的绘制

垂直图（最常用）总经理部门八、组织结构设计的主要变量用以衡量管理组织结构特征的主要特征因素

——结构变量、形态变量（Structuralvariables）复杂性程度(complexity)纵向复杂性:verticalcomplexity横向复杂性:Horizontalcomplexity空间复杂性:spatialcomplexity集权化程度(centralization)正规化程度(formalization)125八、组织结构设计的主要变量用以衡量管理组织结构特征的主要特征九、组织设计的主要影响因素影响管理组织设计的主要权变因素

——

权变变量、情境变量(Contextualvariables)环境：environmentalcharacteristics(uncertainty) industrydiversity战略：strategy规模：size年龄/生命周期阶段：age,lifecycle技术：technology人员素质：individuals管理风格：managementstyle126九、组织设计的主要影响因素影响管理组织设计的主要权变因素12“OrgCon”是一种决策支持系统（DSS）软件[欧]伯顿、奥佩尔的组织咨询软件Organi-zationsInputAnalysisImplicationOutputDSSInterpre-tationoffactsInterpre-tationofresults127“OrgCon”是一种决策支持系统（DSS）软件[欧]伯顿、组织咨询软件“OrgCon”的应用理论基础：H.Mintzburg,1983,StructureinFives：DesigningEffectiveOrganizations,PrenticeHallInc.R.M.Burton,B.Obel,1998,StrategicOrganizationalDiagnosisandDesign:DevelopingTheoryforApplication,KluwerAcademicPublishers模拟练习案例：电子企业：Microlink航空公司：SAS128组织咨询软件“OrgCon”的应用理论基础：128十、基层管理组织的设计

所谓“基层”：不设职能机构的作业及作业管理单位传统作业管理的体制 宝钢的体制分级管理分层管理新日铁公司：凡没有职能机构的组织才算是基层单位“上上下下都忙于救火”作业长（工长/工段长）成为作业管理的重心129十、基层管理组织的设计分级管理分层管理新日铁公司：凡没有职能例：宝钢“集中一贯，强化基层”的管理体制总部（各职能部门）；实行集中一贯管理，承担五项任务：

做好服务、当好参谋、组织实施、搞好协调、进行专业领域的监督检查二级厂厂长：集中精力抓好三件事：

带好队伍、搞好生产、掌握生产技术信息车间主任：将生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长， 实现自己的角色从“指挥者”向“领导者”的转变： 进行作业的超前管理，掌握车间活动的进展情况 并善于组织支援体制作业长：成为生产第一线的指挥者和管理者

拥有作业管理、人员管理和车间运营方面的八项权力 负安全、士气、产量、质量、成本、交货期六方面责任130例：宝钢“集中一贯，强化基层”的管理体制总部（各职能部门）；

职责

最终责任

ResponsibilityAccountability

思考题：有一条组织原则强调“责权对等”。领导者如果将某项职责及相应的职权授予他人执行，这时他应该负什么样的责任？——“授权不授责”。这是否与“责权对等”原则相矛盾？逐层向下授权逐层向上负责责权对等（最终责任）（职权/职责）责权对等责权对等自己执行的授权他人执行的131

职责 最终责任

Responsibility总部机关如何“面向基层，为基层服务”明确指导思想：现场的需要就是“顾客”的需要培养良好作风：到现场、看现场、处现策 “巡视管理”（MBW）落实规章制度：如规定电话总机班“三声铃响，必有应答”健全考评和奖惩制度：上级考核、双向考核、投诉业务集中管理部门在现场设派出机构，或派出人员在现场工作实行相关工序横向之间的指挥和协调一般工序服从核心工序辅助作业服从主体作业上道工序服从下道工序工序服从“谁大听谁的”“谁重要听谁的”132总部机关如何“面向基层，为基层服务”明确指导思想：现场的需要第七章 职务与团队设计一、职务分析和说明二、职务设计的基本方式三、有关职务设计的一个理论模型四、工作团队的设计和运作五、团队设计方式的实际应用133第七章 职务与团队设计133职务与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位有时，组织中的工作任务是以个体为单元来执行的 另一些时候则以相互协作的工作团队为单元进行根据不同情况，组织设计的最基础工作：

（亦称职位设计、岗位设计，有时还泛称工作设计）

也可能是职务设计团队设计可能是职务vs.团队134职务与团队是组织中承担操作或管理活动的最小工作单位职务设计团你所在单位的职务（工作）设计是怎么样的？工作内容(JobContent)任职者在工作中要做些什么工作环境(JobContext)工作应该在什么样的环境条件下开展任职资格(JobSpecifications/Qualifications/Requirements)什么样的人能够胜任该工作职务分析信息的收集一、职务分析和说明面谈法观察法问卷法Jobdescription Functionaljobanalysis AbilityrequirementsapproachPositionanalysisquestionnaireThecriticalincidenttechniqueVersatilejobanalysis(VERJAS)135你所在单位的职务（工作）设计是怎么样的？职务分析一、职VERJAS职务分析步骤1.确定职责（Functions/Duties）Themajorareasofthejob-holder’sResponsibilities

2.界定任务（Tasks）Whatthejob-holderdoeswhencarryingoutafunctionofthejobactionobjectoftheactionPurposesorexpectedoutputoftheactionmachines,toolsequipment,manuals,laws,rules,andotheraidsusedtoaccomplishedtheactivities3.任务的评价（Jobcontentratings）Foreachtask,indicatejobcontentratings:

performanceatentrytrainingmode:brieforientation,on-the-job/classroomtrainingimportancelevelandreasonsfortherating一种对职务进行综合性分析的方法136VERJAS职务分析步骤1.确定职责（Functions4.工作环境的评价（Jobcontextratings）SupervisionreceivedGuidelinesfollowedResearches/Analysis/ReportsAccountability/ConsequenceoferrorPersonalcontactsSupervisionexercisedAuthorityPhysicaldemands—lifting,mobilityWorkhazards（危险）Personaldemands—overtime,shiftwork,Stress5.任职资格的评价（Qualificationratings）Knowledgeskill(toperformalearnedmotortask)ability(toperformanonmotortask)PersonalcharacteristicsCredentials（证书）1374.工作环境的评价（Jobcontextratings二、职务设计的基本方式高复杂化正规化集权化高度的专业化分工（highspecialization）工作内容极不丰富（lowdepth）工作范围狭窄（lowrange）在传统的组织设计 框架下，职务设计往往表现出相应的特点：138二、职务设计的基本方式高复杂化高度的专业化分工（hig1.职务专业化设计方式：Jobspecialization

工作熟练程度提高 工作变换时间损失少 人员非经济问题 促进机器设备的发明与应用 协调问题 扩大招工来源及降低劳动成本

优点缺点亚当·斯密福特泰罗劳动分工论 汽车装配线 科学管理学说1391.职务专业化设计方式：Jobspecializatio职务专业化

2.职务扩大化设计方式：Jobenlargement

3.职务丰富化设计方式：Jobenrichment广度：lowrange深度：lowdepth140职务专业化广度：lowrange140工作设计的演变历程一般技艺工作专门技艺工作科学管理工作扩大化工作轮换工作特性设计（工作丰富化）社会技术设计企业再工程设计低工作专业化程度高1900年以前 1900年到40年代40年代后期50年代早期 后期至50年代早期60年代至今早期工作设计理论现代工作设计理论141工作设计的演变历程一般技艺工作工作特性设计低工工作特性关键心理状态结果变量技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈性体验工作的意义体验对工作结果的责任感了解到工作活动的实际结