经营管理目标课件

目标管理——李贵欣引言：中层干部感受一到公司，简单处理完邮件后，就接二连三的忙碌起来：忙、忙、忙，感受充实中，有时胡子眉毛一把抓，迷失了最重要的事情。到最后就是——忙、盲、茫！我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？我们的事业将会是什么？我们该怎么做能够更成功？

——在忙中忘却如何提高管理效率？管理专家李艾米应邀，与X钢铁公司每位经理谈15分钟让他们每天结束时，将次日需完成最重要的6项工作按照重要顺序写下来，在第2天依次完成，完成一项划去一项，若有当天未完成的工作，则必须列入次日表中，并且切实执行3月，报酬根据效果后付；3个月后，公司CEO就送来3.5万美圆的支票，他认为这个建议值这个价钱。精力有限，如何实现效能最大化？需要抓住重要的人，做重要的事，把有限精力集中在利益最大化的地方。成功20/80定律——，花80%的时间、精力和资金做20%最有价值的事情，管理目标明确，效率得以成倍的提高。导入案例：爱丽丝的故事“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

点评：当人没有明确目标时，自己不知道该怎么做，别人说的再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动，别人无法真正帮到你！天助先要自助！目的地不明确的人，什么风都不会是顺风！－－塞内卡

爬山理论理论上，每人都能登上一定高度的事业顶峰。事实上，登上顶峰的人很少。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标。成功条件：有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。1、管理目标概述今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。——美国潜能大师：伯恩•崔西目标明确而成功:麦当娜个人简介矮有罗圈，没有玛丽莲·梦璐美，没有惠特尼·休斯顿的嗓子，没有杰克逊的舞姿。任何媒体组织和娱乐公司都不捧她。评价前迪斯尼影视负责人说：“她对自己永远有清醒认识，她有足够能力平衡一切关系。每一次她一推出新形象都能获得成功。第一次成功了，可以说是运气好；第二次成功了，可以看成巧合；但如第三次还能成功，就是努力和天赋。麦当娜已是第六次、第七次地成功了。”

麦当娜第七次成功的根本原因

人生目标的目标分析、选择、执行和控制完成的相当好,这是她自己努力的结果。演艺经历1983年，麦当娜出版了首张以她名字命名的专辑《麦当娜》。1986年8月，麦当娜的第三张专辑《真实的忧郁》蝉联全美专辑五周冠军。同年，麦当娜还和西恩·潘联袂主演了惊悚片《上海惊情》。1991年1月，麦当娜以一曲《风尚》赢得最受欢迎舞曲奖。1995年，麦当娜获得英国Q杂志票选二十世纪最伟大艺人，居女艺人第一名，获美国《时人》杂志选出之“十大魅力女星”。2004年5月，麦当娜开始举行“重生”世界巡演，这是她的第六次巡回演唱会。2007年，麦当娜与LiveNation签下高达1.2亿美元、长达10年的合约。2008年3月，麦当娜入选美国“摇滚名人堂”，她的非凡成就获得终身认可。2012年3月，麦当娜发行第十二张录音室专辑《MDNA》，发行首周便空降美国公告牌专辑榜冠军宝座。同年，麦当娜举行了MDNAtour世界巡回演唱会。2013年6月，麦当娜登上福布斯名人榜总榜第6位，歌手榜第3位。简单、一致和长期性的目标麦当娜的职业目标单一。就是超级明星。成为明星的目标促进她外貌形象像变色龙不停转变街头男孩、魅力女郎、略带色情意味的女神和母亲；成为明星的目标促进她媒体手段不停转变唱片、现场演出、电影演员、导演、作家、制片人。时刻保持和更新自己吸引力推广自己。几十年极少睡眠，极少休假，不停地工作。自己努力得来。多数私人关系都成职业转换的铺路石。由舞蹈转向音乐是摇滚音乐家和电台音乐主持人的相助。涉足好莱坞是她与演员短暂婚姻和与沃伦·贝特的绯闻的结果。她生命中的其它目标也都从属于成为明星这一目标。有效的目标实施和控制没有有效的实施，再好目标也无用处。（4小时睡眠、只吃少量高蛋白无滋味食物30年从未吃饱）麦当娜作为领导者决策上有实施目标能力能够获取下属的忠心和牺牲精神有实施目标的组织机构。（150人的娱乐公司签约演员除了近3年有3个演员外，其他只为她服务）成功的战略目标简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源有效的实施分析框架结论概念：一个组织在未来一段时间内所要达到的预期成果作用：导向作用激励作用协调和沟通作用考核和评价作用1.2目标的概念和作用理论解释：目标产生动力格式塔心理学

人倾向完美、完整、自觉消除差异、获得平衡的本能，是人动力的来源；认知和谐——心理的平衡当前的现实理想的状况现状目标目标和现实的差距产生改变现状的欲望和动力但现状对目标产生游移人对目标的期望强度1、期望强度为0，不想要————得不到！表现有两种：一真的不想要；2是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人笑话。2、期望强度为20%-30%，瞎想————过几天就忘记表现为空想，光说不做，不付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。其结果是自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，想要————十有八九不成功！表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩目标不同，结果不一样

一头小马和驴是好友，这匹马被唐玄奘选中，前往印度取经。17年后，马驮着佛经回到长安，到磨房会见朋友驴。谈起旅途经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，驴大为惊异，感叹马丰富的见闻！说那么遥远的路途，连想都不敢想。”老马说：“我们跨过的距离大体相同，我前进时，你一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有个遥远目标，始终如一向前行而走进广阔世界。你被蒙住眼睛，一直围着磨盘打转，永远走不出狭隘天地……”寓言：马和驴最大差别在于目标不同，最终导致不同结果。1.3目标的内容市场目标市场占有率，市场范围等技术目标新产品开发、技术改造数量和质量生产力目标原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融目标物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利润目标利润，销售额，利润率等人力资源目标人力资源的结构、获得、培训和发展员工目标激励和报酬社会责任目标公众形象企业的长期奋斗目标沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代员工目标WaltDisney公司（华特·迪士尼）：●不许悲观失望●弘扬和宣传健康向上的美国文化●创新，梦想，想象●对工作充满热情，细致人微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性1.4目标的性质见目标的层次图组织的宗旨和使命战略目标多个具体目标（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员企业家目标——创新目标INTEL总裁安迪认为：创新是唯一出路，需淘汰自己，否则竞争会淘汰我们。淘汰为公司立下汗马功劳的老员工，进行变革。艾士隆公司CEO意识到丑陋玩具在部分儿童心理占有重要位置，开发极尽丑陋新产品，引发美国销售“丑陋玩具”热潮，“病球”、“粗鲁陋夫”，臭的令人作呕的“狗味”、“呕吐人”等价格高，畅销不衰，“病球”就卖了1千万个，获得丰厚利润。——超前目标

比他人进一步，就获得金子，否则得大蒜。——忧患目标，减少企业隐患，瞻望未来发展情况。

任正非：公司太平时间长了，和平时期升的官太多了，也许就是灾难。泰坦尼克号是在欢呼中出海。“十年来天天思考失败，对成功视而不见，没什么荣誉自豪感，而是危机感，才存活了十年。失败一定会到来，大家要准备迎接，这是历史规律。”区域经理目标区域经理作用大公司里重要管理层级，象“双面胶”：上联总部决策层和一线执行层；职位上捆绑市场、销售与服务，在辖区内生效。了解当地经销商、消费者、媒体、渠道、竞争品情况树立经销商的信心和对厂家的归属感

①新客户兴奋压力并存。厂家和客户共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，就打消经营前景的恐惧心理。

②制定工作计划时，要从实际出发，有实际工作内容。

③分章节制定工作计划，长期目标划分成阶段性目标，落实到具体行动中。反思本区域内还有哪些销售促进工作可做。批发零售渠道、铺货率、售点气氛是否还有较大提升空间？渠道秩序有没有尽力辅助渠道的开户率是多少、外围区域、县城、乡镇、农村有没有空白市场没开发？击竞争品强化本品市场、公司策划案执行效果地区经理的行为目标

1．拜访客户

2．扮演好本分供应商的角色！

3．树立专业形象，协助经销商“专业”地运作市场，是建立良好“客情关系“的法宝！

4．树立经销商对本品经销信心和对厂家归属感，得到其更好的合作！

5．充分熟悉市场，预测风险与机会，主动出击，不是等问题成堆再去解决！

6．理性反省自己工作，抓住一切机会增进销量！

1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。具体的，而且科学的（specific）可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable）可达成的，起到激励作用的（achievable）相互关联的（relevant）有时间限制的（time-bound）

2目标制定的SMART原则2.1具体科学的原则目标清晰与否直接影响员工的工作态度、工作氛围和工作业绩，目标科学以及领导的心态还激发团队所达到的高度。2.2目标的可衡量性原则目标能够衡量够得着，才能成为有效目标形成动力，帮助人们获得想要的结果。2.3目标的激励性原则目标具体，工作本身能有效激励而不是外在的诱因，让员工真正喜欢自己的工作，激发工作的趣味性和挑战性，否则工作的枯燥艰巨性，无法激发员工的重新精神和工作激情。招聘真正热爱公司工作的员工，尤其重要。2.4目标的相互关联性原则

假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？（1）出差的目的－－明确化（2）费用的预算目标－－可量化（3）时间目标－－有时间限制的2.5目标的时间限定性原则2011年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2011销售成本不得超过50万元必须在半年内减肥10公斤2.6设立目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期1234567有效管理并非为工作而工作，而是为成果而工作。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定目标，这个领域必然被忽视。

——德鲁克

目标就是期望达到的结果3、目标管理（MBO）3.1目标管理概念目标管理MBO组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法。1954年出现。

重视人的因素

行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现举例：“皮革马利翁”效应

目标管理的实质古希腊塞浦路斯岛有一位叫皮革马利翁的王子，酷爱艺术，对自己努力雕塑的女神像，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。这个故事蕴含哲理：期待是种很强的力量，这种力量被称为皮革马利翁效应。

利益相关者对企业的重要性

利益相关团体

得分排序（最高为7分）

顾客

6.40

员工

6.01

主要股东

5.30

一般大众

4.52

一般股东

4.51

政府

3.79

目标管理的实质2建立目标层次体系和目标网络

——通过目标的分解层层，相互协调——将责任、权力和利益也层层分解，实现对人的管理3.2目标管理的意义目标分解使各级人员负起责任目标及标准为企业考核提供依据自我管理的基础

具有控制导向、授权导向和结果导向，引导员工自发为结果、为目标努力，让管理者集中精力做更有价值的事情利于平衡企业长期利益和短期利益目标分解用智慧马拉松夺冠山田本一是1984年和1987年国际马拉松赛世界冠军。马拉松赛是体力和耐力的较量，而他回答自己：“凭智慧战胜对手！”，让人觉得他故弄玄虚。从10年后山田自传得知所言非虚，他在赛前勘察比赛路线，把醒目标志画下来，如银行、古怪大树、特色高楼…。比赛开始后以百米速度向第一个目标冲去，然后，以同样速度向第二个目标冲去，如此将40多公里赛程分解成几个小目标，跑起来就很轻松。如果一开始把目标定在终点线旗帜上，路太远被吓倒，跑十几公里就疲惫不堪了。点评：目标需要分解，目标的分解制定目标时，要有最终宏大的目标，引领方向，比如成为世界冠军；更要有明确绩效目标，比如四个月把跑步成绩提高1秒，进一步分解绩效目标，比如在第一个月内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标激励作用显现，当实现一个目标时，就及时得到一个正面激励，利于培养挑战目标信心!要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：检查5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元3.3目标管理五要素有目标就能做好工作？不一定如果其他的都不改变，管理者的管理习惯只关注结果，没转变为持续检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助。目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理无疑于形似而神不似。

这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。刘邦项羽目标一致，结果不同楚汉战争中，二者最高统帅，目标明确——霸主刘邦汉军，张良制定大政方针和战略思想；萧何负责经济规划，解决军需问题；声称带兵“多多益善”的韩信是最高军事指挥者，屠狗者出身的莽夫樊哙屡次救过刘邦的性命，英雄各尽所能，成就刘邦的“无能”之功——除了用人。“富贵不还乡”的楚霸王项羽，谋略他信不过范增，鸿门宴犹柔寡断放了刘邦；带兵打仗信不过手下大将，身先士卒，与将士争功；打赏功臣时，却只爱惜封王大印，不爱惜人才，韩信、陈平离开他。不跟踪、不检查、不调整目标过程中的实施情况，不考虑怎样壮大、充实自己团队，婆婆妈妈的，还干出坑杀秦国二十万降卒这样的蠢事，下场很惨，不得不自刎。3.4目标管理的特点强调目标的激励作用强调结果强调团队合作强调员工参与注重系统方法1）注重系统方法——剥洋葱法目标实现是从现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；设定高效目标的方法与实现目标的过程相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。

设定目标实现目标剥洋葱图剥洋葱方式2梦想理想总体目标长期目标中期目标短期目标每月目标每周目标每日目标即时目标现在应该去做什么具体化+时间5~10年2~3年6月~1年http://www.12YES.com剥洋葱图近期目标（月、周、日、即时等）短期目标（0.5~1年）中期目标（2~3年）长期目标（5~10年）总体目标（人生核心轴）终极目标（人生的真谛）多杈树示意图小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果大目标小目标小目标小目标小目标多杈树案例1底薪数1000奖金数4000专业知识身体熟知市场完成基本工作守纪律销售额4万销量8套客户量5个意向量20个访谈量80次电话量400个名单量1200份访谈量4个电话量5个意向量1个访谈量1个社交圈报纸老客户交换黄页月收入5000心理承受谈判艺术成功欲望自我训练参加集训谈判量看一本书电话技巧陌生练习同事练习自我练习2多杈树案例2销售经理本科或MBA地区主管高级主管优秀业务员业务员销售副总10年经验，3年经理领导艺术策划能力与上下的关系连三年上升业绩本科5年经验，2年经理团队三年业绩第一团队精神领导艺术市场开发技巧高中2年经验吃苦精神人缘气质进取心主管个人业绩前3名每月看业务书一本每月看激励书一本地区年销量指标分解营销策划销售通路顾客群生产保证一支队伍回头客量队伍框架设计人员招募领导人员训练人员激励售前服务售中服务售后服务客户服务按时间分按区域分按行业分按销售方式分按人头分主管1主管2主管3能力魅力幸福家庭稳定收入物质条件爱情子女成长与其它成员关系冲突解决身体家务活处理积蓄常规收入额外收入相互塑造相敬情趣沟通希望见到对方不争吵忠诚对方互相关心处理竞争对手生涯规划教育训练管理其它成员亲戚工作冲突情感冲突其他冲突不让冲突发生投资价券经营收入业余劳务收入敬重对方令对方敬重使对方敬重休闲娱乐爱好共同语言不同意见解决再造共同点父母岳父母兄弟姐妹情敌子女家务对方的工作与太太工作冲突家务与自己工作冲突夫妻与子女与长辈与亲戚预见计划完成指标成交量沟通能力专业知识团队合作经验总结关系网意项量拜访量电话量名单量谈判能力闲聊能力演讲能力公司支持上司支持同事合作下属支持直接关系见接关系老客户关系社交圈交新朋友积累学习自我反省“批判会”强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期3.5目标管理的过程目标管理的程序第一步骤：制定目标1、准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级建议目标综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价7、对目标实施的最终成果进行检查与评价8、把经验用于新的目标管理周期4、目标管理的实施过程4.1合理应对员工低目标4.2设定一致绩优标准进行考核4.3避免多干多出错的绩效考核法4.4把企业目标分解成员工目标方法4.5目标管理实施要配套4.6团队领导带来明确被认同的目标4.7创造完成目标的工作环境4目标管理实施的注意事项4.1如何应对员工的低目标？打死我也做不了！！不好好做我打死你用不超过四条连续的直线穿过九圆圈（一笔划）用三条？用一条？员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源和能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因应对员工低目标的方法我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！商谈转变员工思维习惯和视觉！鼓励员工找实现目标的方法！承诺目标与期望目标差距大，拒不改观念、挖空心思想借口的员工，不换脑筋就换人！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维——严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！4.2设定一致绩优标准进行考核第一，为公司创造了额外价值

即正常工作标准下不能创造的价值，是通过员工的额外努力、创新和优异表现创造的。第二，员工充分发挥潜能，超越日常平均表现。第三，讨论、保证绩优标准设立公平合理有效性。

讨论价值是单纯指经济价值还是包括管理创新，是指当前可见的还是潜在价值也包括在内，使各直线经理达成共识，4.3避免多干多出错的绩效考核法核心重点岗位目标多而重，为避免鞭打快牛，1，给各部门设定价值系数，平衡考核得分，A部门价值系数为1.1，B部门价值系数为0.9，那A部门员工考核得分乘以1.1修正，B部门员工考核得分乘以0.9修正。2，具体岗位引入工作量的概念工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于。

3，多干与少干区别放到更长时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。4.4把企业目标分解成员工目标方法——培养基于绩效导向的企业文化

使得完成目标、提高业绩成为员工普遍追求，形成内在激励。——完善员工职业生涯规划

每年为员工（尤其是关键骨干员工）制定年度发展计划，使日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，目标完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。——平等的意识将激发员工更大的工作热情

中国火锅第一品牌“海底捞火锅老总张勇常和员工说“人与人之间是平等的”，有时亲自洗盘子，希望通过以身作则去感染员工，把海底捞当做自己的事业来做。4.5目标管理实施要配套公司整体管理系统进行相应变革配套相应管理制度并坚持。目标管理由粗放到精细由关注结果到关注过程举例：

目标卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相