企业文化建设(83)1课件

企业文化建设(83)1课件1一、为什麽要建设企业文化文化可以创造利润：企业文化可以培育企业的团队精神，对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国《企业文化与经营业绩》研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在1977~1988年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（1=雄厚5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下：一、为什麽要建设企业文化文化可以创造利润：企业文化可以培育企2企业公司名称企业文化得分经营业绩指数资本年回报率股价年增长率沃尔玛1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企业公司名称企业文化得分经营业绩指数资本年回报率股价年增长率3企業文化與經營業績企業文化為什麼能提升經營業績?企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調.企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業出力.企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.企業文化與經營業績企業文化為什麼能提升經營業績?4企業文化只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.企業文化只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化5人本企業的主要特徵推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力.(企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)人本企業的主要特徵推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我6數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用.企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一7管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得•德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。宗庆后认为：“一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。”管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业8宗庆后论可口可乐“可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀。可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。”宗庆后论可口可乐“可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很9在我国中小企业的平均寿命只有3~5岁；集团公司的平均寿命7~8岁；世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。在我国中小企业的平均寿命只有3~5岁；集团公司的平均寿命7~10二、企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“CorporateCulture”,直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。1979年美国埃兹拉·沃尔格出版了《日本名列第一》，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。二、企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理1180年代美国连续出版了四本管理畅销书：《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化－－现代企业的精神支柱》、《寻求卓越－－美国最成功的经验》。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。80年代美国连续出版了四本管理畅销书：《Z理论－－美国企业界121981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，威廉把美国管理模式称为A（America,即美国）型，把日本企业管理模式称为J（Japan，即日本）型，Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“Z型文化”作了精辟论述。1981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎13帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。7S代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。7S理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量。认为美国企业管理过程中过分强调了前3个“S”，对后4个“S”重视不够；日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素14托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》中指出：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在,相信每位都不会否认这一点.”象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功15企業文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。企業文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公16企業文化最核心的部分體現對人的尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。

企業文化最核心的部分體現對人的尊重:17企業文化企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。企業文化企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自18三、企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。三、企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入。是一19四、企业文化的功能监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。四、企业文化的功能监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自20杰克·韦尔奇论企业文化“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素－－为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素－－不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。”“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键－驱动生产力增加的软件因素－文化。”杰克·韦尔奇论企业文化“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增21杰克·韦尔奇与GE韦尔奇45岁时任GE总裁达20年，2001年卸任，主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，公司股价从94美分上升突破40美元。坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地。据统计全球500强中有超过三分之一的CEO（160位）来自GE，如果包括较小的一些公司，有GE背景的CEO更是不计其数。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值。杰克·韦尔奇与GE韦尔奇45岁时任GE总裁达20年，200122五、企业文化的内容企业远景与使命：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。企业核心价值观、企业理念企业各种规章制度物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络五、企业文化的内容企业远景与使命：企业最高目标是全体员工的共23上海绿谷集团企业文化使命：让中医药为患者创造生命奇迹愿景：建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台目标：十年之内，成为世界上最好的中医药服务机构核心竞争力：以疗效为目标的整合创新能力客户价值观：（让患者）在绝望中获得生命的希望核心价值观：慈爱（承当、开放、卓越、随需要应变、专业化）上海绿谷集团企业文化使命：让中医药为患者创造生命奇迹24企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的25汤姆.小沃森论价值观念IBM公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的前提。其次，我相信决定公司成功的一个最重要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，它就必须准备改变它自己的一切，但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的。”汤姆.小沃森论价值观念IBM公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定26通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次－－精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。对客户充满热忱–以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。褒奖德才兼备，培养经营人才–GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心，也是企业文化27增长为本，放眼世界–全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。珍视员工每个创意–尊重个人，珍视每个员工的贡献。主动出击–利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物–决不允许规模成为障碍。不懈追求更快、更好–利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏GE。

增长为本，放眼世界–全球性的发展人才，开发市场，拓展业务28让GE领导者精神发扬光大–对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到。他们是GE公司所拥有的最高价值，它定义了GE的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE每一个人以神圣感和使命感，鼓舞大家为之而奋斗。让GE领导者精神发扬光大–对不断学习和分享创意充满热忱，29韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状；通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实；文化是通用电气最无法替代的一个资本。韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获30企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达）。企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业31韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运；面对现实，不要生活在过去和幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫进行改革之前就进行改革；若无竞争优势，且勿与之竞争；以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运；32韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人；寻找具有变革力量的领导人；寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人；寻找自信的管理人员；寻找把顾客放在第一位的管理人员。韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人；33重複簡單的想法GE總裁韦尔奇說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重複它,終會使之實現.提煉、堅持、重複----這就是你成功的法寶.持之以恆最終會達到臨界值.重複簡單的想法GE總裁韦尔奇說:34獅子與鹿韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.獅子與鹿韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.35韦尔奇之所以贏得「企業改革大師」的封號，是因為他具有非凡的遠見—對沒有壞的東西進行修理。韦尔奇之所以贏得「企業改革大師」的封號，是因為他具有非凡的36韦尔奇說:「一個企業學習的能力，以及把學問迅速轉化為行動力的能力，就是最終的競爭優勢。」韦尔奇說:「一37企业文化制度层制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。充分传达企业理念；立足企业实际需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相互兼顾整体协调，体现惟一性（每件事只有一项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束）;刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。企业文化制度层制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业38GE业务管理系统

第一季度：全球运营经理大会：1月召开全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理会议”，讨论通过各个业务领导递交的业务清单，宣布启动新一年战略实施计划；2月公司上下全力实施新战略；3月召开执行官会议（35位业务部门CEO和公司高层），这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，检查顾客和市场反应，检查实施新战略所需的资源是否足够；第二季度：检查实施进度和效果：4月公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，客户对此的反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅；5月开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，包括业绩、人才使用是否人尽其才、员工对目标承诺程度如何、对所有员工进行打分（20%优秀、70%一般、10%淘汰），并根据其表现对经理提升、奖励和撤职；6月公司执行官会议，总结经验。GE业务管理系统第一季度：全球运39

第三季度：战略规划阶段，提出新举措，主要分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措，并对实施中所需要的资源做出分析。战略会议从7月开始，8月公司在各个业务层面开始飞正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案；9月第三季度公司执行官会议，议题有三：1、提出优秀表现的标准；2、学习其他公司的优秀经验；3、总结重大实施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。第三季度：战略规划阶段，提出新举40

第四季度：运营计划阶段：落实新举措。这一阶段从10月开始，GE将召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：1、下一年度运营计划的重点；2、每个运营经理关键举措的成功之处；3、所有业务部门的对话，我们在上一年的经验中得到哪些启示？11月要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划；12月是年底公司执行官会议，主要I议题为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。第四季度：运营计划阶段：落实新举41GE业务管理系统的功能

它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何计划战略举措都可以转化为实际行动；它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。GE自豪地在自己的年报中说，因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，就可以做到所有的重大战略举措一经提出，在1个月内就能够完全进入错作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。四大机理：1、用脑子打仗；2、层次分明，各就各位，收放自如；3、制度化、法制化管理平台；4、科学严密的奖罚体措施。GE业务管理系统的功能它构造了一42ThreeBasicBeliefs

沃尔玛的企业文化：三項基本信仰RespectfortheIndividual

尊重个人CustomerService

服务顾客StriveforExcellence

追求卓越ThreeBasicBeliefs

沃尔玛的企业文化：三43尊重个人直呼其名 机会均等 公仆领导 信息分享门户开放基层调查接受差异同事参与尊重个人直呼其名 门户开放44服务顾客保证满意 天天平价 日落原则 超出顾客期望十步服务社区服务服务顾客保证满意 社区服务45保证满意：山姆•沃尔顿：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎光顾本店的所有顾客，提供他们所能给予的帮助，不断改进服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务”。提供比满意更满意的服务：一名叫萨拉的员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一名叫费里斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；另一名叫安迪的员工主动延长工作时间帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。保证满意：山姆•沃尔顿：“让我们成为顾客最46

日落原则：立即服务，今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，毫不延迟，不管要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。十步服务：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动招呼，并询问是否需要帮助。日落原则：立即服务，今日的工作必47诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王追求卓越晋升和调职评估培训诚实正直 追求卓越晋升和调职48Lowestpossibleprices,everyday...nogimmicks.每天以尽可能低的价格出售商品，不玩把戏。EDLP-EveryDayLowPrice天天平价Lowestpossibleprices,everyd49CriticalfactorsforsuccessfulEDLP.

成功实行天天平价的重要因素Keepingexpenseslow保持低成本Buyinglow低价购买EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

天天平价(续)Criticalfactorsforsuccessfu50EDLP-EveryDayLowPrice(Cont'd)

天天平价(续)EDLP-EveryDayLowPrice(Co51

统一订货，统一分配：各分店的订货先汇总总部，由总部统筹订货。由于大批量订货可以享受比其他零售点更便宜批发价。订货成交后由公司车队送往公司的分销中心。沃尔玛全国有24个巨型分销中心，分销中心负责把货送到各分店。产品由分销中心运到分店时间不超过1天。据称其分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那麽大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。公司拥有美国最大的车队—“沃尔玛运输队，有”卡车2000辆，拖车11000辆。被誉为“沃尔玛商业帝国”。统一订货，统一分配：各分店的订货52

沃尔玛商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50~60%。沃尔玛的零售商从其在计算机上开出订单到货物上架平均只需两天时间，其他竞争者则需要5天。1983年沃尔玛与美国休斯顿公司合作花费2400万美元发射一颗商业卫星，又投入7亿元建立了计算机及卫星交互通讯系统。凭借这套一系统公司总部、分销中心和零售点之间可以进行对话，也可进行新产品演示。沃尔玛商店备有8万种以上的商品，53

公司有先进的发货系统和存货系统，总部的高速电脑服务器与16个发货中心和1000多家商场付款机相连接，每家商场可通过付款机激光扫描售出的每件货物都会记载到微机中，当每一货品库存减少到保本量时微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心发出订货信号后36小时内所需货物就会及时出现在货架上。这种高效的进货、存货管理使公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，既不积压存货又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。2002年公司销售收入高达2465亿美元，高居世界500强之首。公司有先进的发货系统和存货系统54企业文化物质层内容包括企业标识设计（企业名称、企业标识、企业标准字、企业标准色四个要素及辅助设计）、企业环境（企业所处自然环境、建筑布局和建筑风格，厂房<车间、办公楼、商店>的装修和布置，建筑雕塑等）、企业旗帜（服装、歌曲）、企业文化体育设施和活动、企业文化用品（名片、信笺、信封、画册、纪念品等）、企业文化传播网络（正式网络如企业创办的刊物、报纸、闭路电视、有线广播、宣传栏、内部局域网等，非正式网络如企业内部非正式团体的交流、小道消息）六大方面。企业文化物质层内容包括企业标识设计（企业名称、企业标识、企业55六、企业文化创建的条件需要有一个具有思想和哲理的企业领导人，这位领导人往往是企业的开创者；这位领导人具有推行自己思想和观念的愿望；这位领导人拥有推行自己思想和观念的能力；需要较长的时间，有效的企业文化一般需要4~8年左右的时间。六、企业文化创建的条件需要有一个具有思想和哲理的企业领导人56領導者與企業文化輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:領導者既是企業文化的設計者,又是文化的承包人.評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度,還要看他們執行和維護計畫的品質.領導者與企業文化輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:57文化領導者領導者透過以下的途徑充當文化領導者:確定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導企業的決策.詳細地說明那些代表公司價值觀和原則的行為,並通過模範作用和影響來領導.發展一種方法,讓個人能收到對他們在業務和個人行為方面的表現和反應.確保合適的監督系統處於合適的位置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統是有形的或是無形的.文化領導者領導者透過以下的途徑充當文化領導者:58七、企业文化的创建企业文化的创建步骤：第一步：企业家是企业文化的创造者和传播者；第二步：企业家有意识推出企业的一代先进模范人物，以供企业员工在具体操作时模仿；第三步：企业通过运用各种措施，取得经营成功；第四步：当企业家的经营观念、经营方式、经营手段在实际经营工作中得以贯彻，并取得明显的经营业绩时，进而形成企业文化；第五步：这种企业文化在企业员工头脑中形成相对固定的思维方式、行为模式，并经过提炼浓缩，成为企业内占主导地位的文化。七、企业文化的创建企业文化的创建步骤：第一步：企业家是企59影响企业文化的因素创始人。企业创建者的价值观、人格特质、经营哲学、领导方式对企业文化的形成具有举足轻重的作用。宗庆后：“我认为企业领导人的行为起了关键性的作用”领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者；领导者的价值观决定了企业文化的基调；领导者的示范作用关系道企业文化建设的成败；领导者的观念创新推动企业文化的更新；领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成。影响企业文化的因素创始人。企业创建者的价值观、人格特质、经营60民族文化。民族文化对企业文化有重大影响。如日本的企业文化。地区文化。地区文化对企业文化的影响表现在：1、对个体或群体的价值观具有直接的历史、政治和经济方面的影响；2、企业文化必须和地区环境相适应。南街村文化。民族文化。民族文化对企业文化有重大影响。如日本的企业文化。61形成与塑造过程公司高级主管制定、执行一种经营哲学或战略；员工根据经营哲学或战略来工作；公司在主要指标上取得成功，并持续数年；反映经营哲学、战略以及执行经验的文化出现。塑造企业文化的主要途径：1、管理者对事情的关注，一贯重视什么、强调什么，员工通过观察、领会过程，可以把握企业文化特征。2、领导者处理危机的反应能够显示企业文化的许多方面，这种方式即可以强化已有的文化，也可以带来新的价值观和行为规范。形成与塑造过程公司高级主管制定、执行一种经营哲学或战略；员工62娃哈哈案例宗庆后认为“娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的‘大家庭’企业文化。”1996年2月2日娃哈哈在香港与达能谈判合资时，宗庆后坚持自己的四项原则坚决不让步：第一，娃哈哈牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休待遇不变。如当市场需求急剧下降时，公司管理者的反应各不相同，有的主张大量裁员，有的主张减少工作时间。解决方式的差异反映了公司在人力资源方面的价值观和态度。娃哈哈案例宗庆后认为“娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有63角色示范和培训。通过各种培训项目和机会，领导者可以向员工传达企业强调什么、追求什么、禁止什么。宗庆后认为：“管理就是让人跟随你。”“先之以身”与“后之以人”。“在企业精神的传递方面，瓦哈哈采取的是‘传、棒、带’，依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗‘火种’，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。”“以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式。角色示范和培训。通过各种培训项目和机会，领导者可以向员工传达64报酬与晋升标准。企业成员能够从报酬制度、考评标准、晋升政策方面识别出企业的价值观。管理者想要促使某种价值观转换成每个员工的共同认识，必须设计出与这种价值观一致的奖励、晋升制度。招聘、选拔、退休、解雇的标准。管理者根据标准去寻找那些符合条件的人，这样，企业独特的文化就会形成。报酬与晋升标准。企业成员能够从报酬制度、考评标准、晋升政策方65实施机制积极开展各种群众文化活动，培育企业精神，塑造企业价值观。积极树立榜样人物，作为企业价值观的体现者。做好企业的礼仪规范建设。重视职工的文化和技术培训，全面提高职工素质。通过各种方式如组织故事来培育职工的企业文化意识。正式陈述。塑造企业文化的最后一种方法是把企业倡导的价值观正式写下来，进行宣传实施机制积极开展各种群众文化活动，培育企业精神，塑造企业价值66仪式。仪式对于企业文化来说，就像电影与剧本、音乐与乐谱的关系一样。管理者通过执行各种有利于强化企业文化的仪式、礼仪，有利于企业文化的形成与巩固。在英特尔公司，当某个员工出色地完成了一项任务后，首席执行官会召他进办公室，给他一大把糖果以资鼓励。这种奖赏方式极大地提高了员工的工作绩效与满意水平。仪式。仪式对于企业文化来说，就像电影与剧本、音乐与乐谱的关系67微型案例·总裁受批评在某电气公司流传着这样一段故事：下班了公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门看见了总裁。由于不认识自己的老板他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这位员工工作认真负责。微型案例·总裁受批评在某电气公司流传着这样一段故事：下班了公68玛利凯化妆品公司20世纪60年代45岁玛利•凯•阿希用积攒的5000美元创办玛利凯化妆品公司，30年后公司年销售额达到61亿美元，销售人员达30万人，玛利凯被公认为美国最伟大的工商界领袖之一。公司成功很大程度上归因于玛利的领导方式，如在一年一度的庆功会上销售代表将得到各种形式的奖励，如粉红色卡迪拉克、豪华环球旅行、黄金钻石手镯等，认可员工的最高形式是马利本人的赞赏。庆功会上选拔出来的四个销售王后将会得到玛利的亲吻、玫瑰和轻抚。玛利凯化妆品公司20世纪60年代45岁玛利•凯•阿希用积攒的69企业文化创建的难点在企业文化建设中，文化理念构架不易，文化实践更难，如何把企业文化“有形化”于企业的各个环节，使企业文化能不能转换为竞争力的关键。观察企业管理，品牌、环境、员工素质、设备等每一个环节，就能看到企业文化的融入情况。企业文化创建的难点在企业文化建设中，文化理念构架不易，文化实70八、企业文化设计技术个性化语言反复提炼：如海尔“斜坡球体论”，联想“茅台酒作二锅头卖”。价值观念准确概括：“营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念。你找到这一普遍性的理念，然后就把它作为你所做的一切的核心。”（美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯）行为规范典型总结：同仁堂员工行为规范是严守“三真”信条:下真料、行真功、讲真情。同仁堂古训:“修和无人见，存心有天知”。领导与员工观念要整合。八、企业文化设计技术个性化语言反复提炼：如海尔“斜坡球体论71九、强势文化与弱势文化所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行。弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社会文化的影响。九、强势文化与弱势文化所谓强势文化是一个企业的理念被员工所72如何判断强势文化与弱势文化研究物质环境：比较公司各处环境和公司对建筑物的投资就可以观察到一家公司的文化，一家对本身及其文化感到自豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。看公司如何谈论本身文化：拥有强有力文化的公司对内外宣传时都强调自己的公司文化，文化处于弱势的公司则着重谈论其经营业绩和业务情况。这可以在客户宣传资料中得到验证。如何判断强势文化与弱势文化研究物质环境：比较公司各处环境和公73看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，除此之外企业文化是否还具有其他属于自己独立的特征。通过与员工谈话，观察他们的行为，看在他们的心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，就可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，74企業文化力量指數如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學院的研究人員提出了「企業文化力量指數」的概念,指出強力型企業文化的特質:公司的經理們是否經常談論自己公司的「模式」或行事方法?這家公司是否將自己的價值觀以準則、口號等方式公諸於眾,並且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循?這家公司是按照本身的長期經營策略和經營行為方式操作,或是根據現任總裁的經營策略和行為方式進行操作?企業文化力量指數如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學75自省六問ServiceMASTER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己:當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎?當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎?當我教育別人時,我有沒有學習?當我期待別人跟隨時,我有沒有投入?當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡開始?6.當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發展?自省六問ServiceMASTER公司副總裁波拉德說,管理76親自體驗ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務竟然是到醫院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應可想而知:「我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員!」後來他體認到,如果你是一家服務公司的管理人員,你的培訓就應該包括第一線的勞動,體驗那些要被你管理的人的工作.親自體驗ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時77十、企业文化创建的难点：文化与制度两张皮你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么，职工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西最重要？企业现有的文化是不是符合企业的发展需要？你的企业文化和企业战略配套吗？企业战略与企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和企业管理制度配套吗？作为企业领导者，你的言行和你的企业文化配套吗？十、企业文化创建的难点：文化与制度两张皮你认识自己的企业文78十一、企业文化建设的误区无用论：认为企业文化是虚化的东西，对企业没有用处。万能论：认为企业文化是万能药物，无论企业出了什么样的问题，都归咎于企业文化。政工论：认为企业文化就是企业的思想政治工作。企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已。企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念。标签论：认为企业文化就是给企业贴上几个标签，搞内部报刊，文化活动，在电视台频频亮相，多进行企业的宣传。十一、企业文化建设的误区无用论：认为企业文化是虚化的东西，对79模仿论：不仅模仿国外企业，国内企业也互相模仿。娱乐论：认为企业文化就是跳跳舞，唱唱歌，搞搞比赛之类的活动。CI设计论：认为广告设计就是企业文化；有人认为企业文化就是产品的文化品位设计，如鞋文化、酒文化、茶文化等。企业文化不等于文体活动，不等于企业形象设计，不等于提供文化园地，不等于思想教育工作，其核心是企业占主导地位的价值观。模仿论：不仅模仿国外企业，国内企业也互相模仿。80十二、企业文化与思政工作对象与内容：都以人为对象，都做思想观念方面的工作。着眼点：都是为了提高工作对象的思想水平，增强企业的凝聚力。工作方式：都通过有形的形式（如开展职工教育）或无形的方式（如确定正确的价值观）来做工作，都要借助树立榜样来进行。关键人物：都要靠领导人的率先垂范、身体力行才能做好工作。十二、企业文化与思政工作对象与内容：都以人为对象，都做思想观81企业文化与思政工作不同处内容：企业文化涵盖的文化面比思想工作宽，不仅包括思想道德方面的价值观，还包括生产经营方面的价值观；还包括企业的制度文化、物质文化等内容。共性与个性：思想政治工作中许多政策性、政治性的内容和任务具有社会的共性；企业文化更多地注重企业的特色和个性。功能：思想政治工作的功能主要侧重于政治方面；企业文化主要侧重于管理方面。企业文化与思政工作不同处内容：企业文化涵盖的文化面比思想工作82谢谢聆听！谢谢聆听！企业文化建设(83)1课件84一、为什麽要建设企业文化文化可以创造利润：企业文化可以培育企业的团队精神，对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国《企业文化与经营业绩》研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在1977~1988年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（1=雄厚5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下：一、为什麽要建设企业文化文化可以创造利润：企业文化可以培育企85企业公司名称企业文化得分经营业绩指数资本年回报率股价年增长率沃尔玛1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企业公司名称企业文化得分经营业绩指数资本年回报率股价年增长率86企業文化與經營業績企業文化為什麼能提升經營業績?企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調.企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業出力.企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.企業文化與經營業績企業文化為什麼能提升經營業績?87企業文化只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.企業文化只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化88人本企業的主要特徵推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力.(企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)人本企業的主要特徵推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我89數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用.企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一90管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得•德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。宗庆后认为：“一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。”管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业91宗庆后论可口可乐“可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀。可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。”宗庆后论可口可乐“可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很92在我国中小企业的平均寿命只有3~5岁；集团公司的平均寿命7~8岁；世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。在我国中小企业的平均寿命只有3~5岁；集团公司的平均寿命7~93二、企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“CorporateCulture”,直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。1979年美国埃兹拉·沃尔格出版了《日本名列第一》，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。二、企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理9480年代美国连续出版了四本管理畅销书：《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化－－现代企业的精神支柱》、《寻求卓越－－美国最成功的经验》。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。80年代美国连续出版了四本管理畅销书：《Z理论－－美国企业界951981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，威廉把美国管理模式称为A（America,即美国）型，把日本企业管理模式称为J（Japan，即日本）型，Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“Z型文化”作了精辟论述。1981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎96帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。7S代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。7S理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量。认为美国企业管理过程中过分强调了前3个“S”，对后4个“S”重视不够；日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素97托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》中指出：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在,相信每位都不会否认这一点.”象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功98企業文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。企業文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公99企業文化最核心的部分體現對人的尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。

企業文化最核心的部分體現對人的尊重:100企業文化企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。企業文化企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自101三、企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。三、企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入。是一102四、企业文化的功能监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。四、企业文化的功能监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自103杰克·韦尔奇论企业文化“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素－－为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素－－不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。”“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”“这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键－驱动生产力增加的软件因素－文化。”杰克·韦尔奇论企业文化“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增104杰克·韦尔奇与GE韦尔奇45岁时任GE总裁达20年，2001年卸任，主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升到93亿美元，公司股价从94美分上升突破40美元。坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地。据统计全球500强中有超过三分之一的CEO（160位）来自GE，如果包括较小的一些公司，有GE背景的CEO更是不计其数。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值。杰克·韦尔奇与GE韦尔奇45岁时任GE总裁达20年，2001105五、企业文化的内容企业远景与使命：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。企业核心价值观、企业理念企业各种规章制度物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络五、企业文化的内容企业远景与使命：企业最高目标是全体员工的共106上海绿谷集团企业文化使命：让中医药为患者创造生命奇迹愿景：建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台目标：十年之内，成为世界上最好的中医药服务机构核心竞争力：以疗效为目标的整合创新能力客户价值观：（让患者）在绝望中获得生命的希望核心价值观：慈爱（承当、开放、卓越、随需要应变、专业化）上海绿谷集团企业文化使命：让中医药为患者创造生命奇迹107企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的108汤姆.小沃森论价值观念IBM公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的前提。其次，我相信决定公司成功的一个最重要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，它就必须准备改变它自己的一切，但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的。”汤姆.小沃森论价值观念IBM公司汤姆.小沃森：“首先，我坚定109通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次－－精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。对客户充满热忱–以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。褒奖德才兼备，培养经营人才–GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心，也是企业文化110增长为本，放眼世界–全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。珍视员工每个创意–尊重个人，珍视每个员工的贡献。主动出击–利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物–决不允许规模成为障碍。不懈追求更快、更好–利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏GE。

增长为本，放眼世界–全球性的发展人才，开发市场，拓展业务111让GE领导者精神发扬光大–对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到。他们是GE公司所拥有的最高价值，它定义了GE的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE每一个人以神圣感和使命感，鼓舞大家为之而奋斗。让GE领导者精神发扬光大–对不断学习和分享创意充满热忱，112韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状；通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实；文化是通用电气最无法替代的一个资本。韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获113企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达）。企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业114韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运；面对现实，不要生活在过去和幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫进行改革之前就进行改革；若无竞争优势，且勿与之竞争；以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运；115韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人；寻找具有变革力量的领导人；寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人；寻找自信的管理人员；寻找把顾客放在第一位的管理人员。韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人；116重複簡單的想法GE總裁韦尔奇說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重複它,終會使之實現.提煉、堅持、重複----這就是你成功的法寶.持之以恆最終會達到臨界值.重複簡單的想法GE總裁韦尔奇說:117獅子與鹿韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.獅子與鹿韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.118韦尔奇之所以贏得「企業改革大師」的封號，是因為他具有非凡的遠見—對沒有壞的東西進行修理。韦尔奇之所以贏得「企業改革大師」的封號，是因為他具有非凡的119韦尔奇說:「一個企業學習的能力，以及把學問迅速轉化為行動力的能力，就是最終的競爭優勢。」韦尔奇說:「一120企业文化制度层制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业风俗和员工行为规范。充分传达企业理念；立足企业实际需要，把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色；由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当；相互兼顾整体协调，体现惟一性（每件事只有一项制度规范）、一致性（所有制度一致）、顺向性（次制度服从主制度）、封闭型（制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束）;刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。企业文化制度层制度体系（工作制度、责任制度和特殊制度）、企业121GE业务管理系统

第一季度：全球运营经理大会：1月召开全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理会议”，讨论通过各个业务领导递交的业务清单，宣布启动新一年战略实施计划；2月公司上下全力实施新战略；3月召开执行官会议（35位业务部门CEO和公司高层），这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，检查顾客和市场反应，检查实施新战略所需的资源是否足够；第二季度：检查实施进度和效果：4月公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，客户对此的反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅；5月开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，包括业绩、人才使用是否人尽其才、员工对目标承诺程度如何、对所有员工进行打分（20%优秀、70%一般、10%淘汰），并根据其表现对经理提升、奖励和撤职；6月公司执行官会议，总结经验。GE业务管理系统第一季度：全球运122

第三季度：战略规划阶段，提出新举措，主要分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措，并对实施中所需要的资源做出分析。战略会议从7月开始，8月公司在各个业务层面开始飞正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案；9月第三季度公司执行官会议，议题有三：1、提出优秀表现的标准；2、学习其他公司的优秀经验；3、总结