TQC主题研究发现问题点及解决方法之活动课件

第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發現問題點及解決方法之活動―第1部會顧問

主講者:慧國工業(股)公司大野義男副總經理江瑞坤經理〈国瑞汽車·協力會〉1第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發現問題點及解決方法

將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」

－培養解決問題點、課題的能力－ＶＡ‧ＶＥ活動第１部會的活動經過「ＴＰＭ」活動步驟Ⅰ 步驟Ⅱ步驟Ⅲ步驟Ⅳ步驟Ⅴ'00年「４Ｓ」活動'01年「目視化管理」活動'02年「發現及問解題決點方．法」活動'03年「應用‧實踐」'04年將問題點．課題「顯在化且容易懂」－學習將問題點、課題顯在化的手段－以職場的整理、整頓來「容易了解工作」－做出問題點．課題容易找出的環境－設備故障的「防止於未然及提昇設備的稼働率」－低減設備故障、提昇設備稼働率－2將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」Ｖ第１部會的活動經全面品質思維的進化及內涵品質思維TQC全面品質管制CWQC全員品質管制TQM全面品質管理TQV全面品質價值導入年代1950年代1960年代1980～90年代1990、2000年代發源地美國日本美國美國重點對象中下層級全員但以中下層為主中高層級全員但以高層為主關注構面職能過程流程(內外部過程及外部結果)價值(內外部結果)中心思想物，What事，How地，Where人，Who核心理念全面預防統計品管流程再造知識管理對應組織型態層級組織終身雇用制扁平化組織網路組織資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)3全面品質思維的進化及內涵品質思維TQCCW企業各階層應有的品質思維思維模式口號對象精義衡量指標品質檢驗(QI)QualityInspection品質是檢驗出來的作業執行階層防止混入規格品質管制(QC)QualityControl品質是製造出來的管控改善階層防止再發良率防微杜漸製程能力品質保證(QA)QualityAssurance品質是設計出來的設計開發階層防範未然可靠度品質管理(QM)QualityManagement品質是習慣出來的經營管理階層防不勝防品質成本客戶滿意度品質價值(QV)QualityValue品質是文化出來的決策經營階層防於不防總滿意度＝(客戶滿意度)×(員工得意度)＝(客戶滿意度)×(員工得意度)×(公司如意度)資料來源:林建基「世代交替的品質思維」；品質管制月刊Vol.36.No.4PP33-37,20004企業各階層應有的品質思維思維模式口號對象精品質管理的意義以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生產管理系統。意義品質管理的適用範圍狹義廣義投入處置投入產出處置銷售以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制銷售產出品質是由檢查出來的購買、外包製造工程出荷檢查品質是在工程內製造出來的從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC)5品質管理的意義以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生品質成本(COST)類別意義內容予防成本為了防止不良或異常的發生所要支出之成本1.品質設計、製程設計…等2.實施品質相關之教育訓練3.製程設計之研究或分析4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買5.檢查費用、避錯裝置失敗成本內部製程過程中所產生的不良品等報廢之損失成本1.不良品的加工費、廢卻費(工程內)2.因不良而造成重新加工或修正3.庫存管理不當造成報廢品4.因品質不良造成後工程等待的損失外部客戶因品質問題而求償之損失成本1.商譽的無形損失2.因不良品而更換所衍生出來的損失3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)6品質成本(COST)類別意義內問題點．課題解決之模式＜企業整体＞經營(銷售．利益)順利成長，達成經營理念＜生產現場＞品質(Q)、成本(C)、交期(D)、…在平常的生產中確保－將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量－課題挑戰型題目理想的狀態(想這樣的狀態)現實的狀態差距─提昇水準的活動─理想的狀態與現實狀態間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動問題點解決型題目現實狀態異常！問題點的解決(對策)異常．不良出現！─恢復原來的水準─將問題點、異常點恢復正常狀態的活動－不良、異常等之對策、改善活動－如不能達成就是「問題點」目標與理想狀態之差距是「課題」7問題點．課題解決之模式＜企業整体＞經營(銷售．利益)順利解決不良、不具合

不如實施不會發生的方法ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產。(同步工程)設備更換活動：４Ｍ（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯)

ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。１.不良．不具合不會發生的工程４Ｓ活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。目視化管理活動：管理面、作業現場之「異常」可顯在化。２.不良．不具合要早一點發現５Ｗ１Ｈ之活用ＱＣ７道具之活用ＳＱＣ之活用對策之推進：改善對策的推進效果之確認標準化之推進３.不良．不具合發生後應迅速對策：從異常及不良現象中追求問題點（真因）8解決不良、不具合

不如實施不會發生的方法ＳＥ活動：想做不良培養發現問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內容ＴＱＭ(方針管理)‧未達事業部目標值‧計畫延遲‧管理、監督者角色不遵守‧其他ＴＰＳ觀察力‧難做的作業‧生產實績未達‧看板延遲‧多做‧庫存不足或過多‧浪費‧其他ＱＣ的觀察力‧不良的流出‧品質不良之發生‧管理圖異常‧與昨天之品質水準差‧不能遵守作業標準‧其他ＰＭ的觀察力‧設備故障‧設備異常音‧給油不足‧油‧水‧空壓漏‧設備污黑‧設備之作動變化‧其他４Ｓ的觀察力‧零件掉落品‧設備污黑‧作業台上零件散亂‧工具紛失‧不明品‧不用品之放置‧異品混入‧其他－看

觀

再看

（看不出問題之管理．監督者就不要用）－不良率推移圖

＜不好的監督者＞

＜好的監督者＞１.奇怪！（．．．）

１.有何問題？２.沒有什麼了

２.向管理者報告３.．．．．．

３.真因調查、對策監督者之行動○○置場(％)？！？！9培養發現問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內容Ｔ困難点與該有的姿勢做比較與方針・目標的比較後工程的困擾與規格的比較與標準的比較與過去的比較與其他部門的比較由問題点一覧表的

問題点加以整理

發現問

題

点的着

眼

点由問題点點檢表所做的評価問題点10困難点與該有的姿勢做比較與方針・目標的比較後工程的困

「看到問題的人與看不到問題的人」

職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。

問題大概都帶有「不」字。不良、不具合、不満、不安，不快等。

這些都是「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結果、亦即要看這個人的心態而定。

心即是問題意識也。要存有…『探究心』改善是從持有「問題意識」開始11「看到問題的人與看不到問題的人」

從會感受｢喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關心就完了。

現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。

所以『習慣』會把「喔！奇怪啊！」的關心之心給埋

没掉的。

改善是從敏銳的感受度開始12從會感受｢喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開如何保持品質意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』之事物觀察敏感度及『

報告、連絡、商量

』這種密切的職場氣氛形成。『今日所加工產生的切削屑為什麼與往常不一樣嗎?』『作業者的動作、製品的合格性、設備的運轉、點檢表等的變化有不一樣嗎？』現場的作業者管理．監督者13如何保持品質意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』「圖表．推移圖」及管理圖之差別－管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之「管理限界線」－管理圖上的異常是：1)打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側或下方側連續７連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續７連點時4)３打點中１點於２至３間發生時

異常時「工程應有某些異常」發生將問題點及不良容易找出的方法－圖表．推移圖不如管理圖－正常！異常！UCLLCLX上方管理限界線平均值下方管理限界線＜管理圖＞異常或正常？＜圖表．推移圖＞14「圖表．推移圖」及管理圖之差別將問題點及不良容易找出的方法－現場問題點發生的要因問題的發生發生後工程能力的不足作業的失誤(MISS)品質確認的失誤(MISS)異常處置的失誤(MISS)發生問題的真因未發掘暫定處置的對應事後再發人設備材料方法４Ｍ的異常‧4M的真因追求‧管理的問題追求異常品暫定處置選別15現場問題點發生的要因問題的發生發生後工程能力的不足發生問題的現場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表

□作業標準有被遵守嗎□作業能力好不好

□有錯誤的作業嗎□有累積知識・技能・経験嗎

□有問題意識嗎□作業環境有無問題

□作業意願高嗎

□人際関係好不好

人16現場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表人16●機械・設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表

□生産能力適當與否

□螺絲的鎖緊、給油適當與否

□稼働率好不好

□安全性有充分做到與否

□機械的精度管理有充分做到與否□有做適當的佈置與否

□保養・点検有正確進行與否□台数會過或不足與否現場的４Ｍ有無問題?設備17●機械・設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表現場的４Ｍ有無問題?設●作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表

□作業順序適當否

□是否可提升效率的作業方法

□作業標準是否經常檢討改訂□是否可“不作不良品”的方法

□作業標準的内容適當否□與前後工程之聯繫好不好

□換模作業時間・方法適當否□是可安全作業的方法否作業方法現場的４Ｍ有無問題?18●作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表作現場的４Ｍ有無問題?18●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表

□材料・零件品質・材質有無問題

□材料的管理好不好

□材料的庫存量是否適當

□可以減少不良廢棄品嗎

□準備入線材料是否過多

□有異物混入之顧慮與否

□進料検査有無問題

□可用更廉價的材料替代與否現場的４Ｍ有無問題?材料19●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表現場的４Ｍ有無問題?材問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全体是0.45×0.3＝0.13在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全体是0.05×0.3＝0.01520問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點的認識１.題目的選定(課題．問題點的顯在化)２.計劃的訂定．設定３.目標項目．目標值的設定４.現狀的把握及解析９.（技術面）對策．改善效果的調查確認１１.殘留課題的整理及標準化９.（管理面）對策．改善效果的調查確認５.要因解析６.（技術面）真因的追求及問題點整理７.（技術面）對策．改善方法的檢討８.（技術面）對策．改善的實施６.（管理面）真因的追求及問題點整理７.（管理面）對策．改善方法的檢討８.（管理面）對策．改善的實施１０.全体效果的確認（目標值達成狀況）(技術的)解決途徑(管理的)解決途徑課題解析的步驟現狀把握，真因調查是否確實？對策效果的確認等要活用「科學的手法」(SQC：統計的手法)分析事實等。無效果無效果21問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點

問題解決之著手方法問題発生對現象著手現象不見了現象不見以為問題已解決的習慣以為問題已經解決了…錯誤問題再発（不好的例子）

解

決

問

題之順序問題発生（QC的問題解決法）找出原

因現象不見了對原因著手問

題解

決依據數據（事実）

解析把握真因真正的將問題解決依據數據（事実）解析找出真因対策之22

問題解決之著手方法問題発生對現象著手現象不見真因追求的步驟（技術面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度‧螺絲徑改改粗‧增加螺絲數目對策螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發生鬆懈為什麼螺絲旋緊力量不足第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼要因自問ex:發生圓孔未加工不良之事例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）＊管理面也要為什麼第１次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈第２次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第３次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有「分解點檢」第４次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後也再現不出來參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗証，需活用ＳＱＣ等手法為了能點檢「鬆懈」變更模具圖點檢周期、點檢標準的變更23真因追求的步驟（技術面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋要因的解析(管理面)品質体制與現場QA系統架構ＱＣ工程表工程計畫表刀具更換檢查規格點檢頻度管理水準管理項目在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？對上層的文書或標準類在現場的使用上運用標準較少管理的規則其遵守狀況同樣的不良問題點重覆發生

無法目視化管理判斷24要因的解析(管理面)品質体制與現場QA系統架構ＱＣ工程表刀具觀察也可用攝影機現地．現物．現認！三現主義（現地．現物．現認）ex:傷不良原因追究事例─不要在桌上解決問題─＜不良率推移圖＞(％)＜不良率推移圖＞其他漏加工不良Ｃ尺寸不良形狀不良Ａ尺寸不良傷不良第１步驟第２步驟第３步驟第４步驟＜不良要因之調查＞＜現地．現物．現認＞＜不良要因別柏拉圖＞傷發生部位傷發生現象傷度深度、寬傷發生頻度應相異不要在桌上推定‧傷是「工件拿來拿去時」在製品間干涉的…所以為了製品間不要干涉，改善製品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！夾定時受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受傷自治具取出時會干涉製品重疊受傷模具有傷材料來時即受傷運搬時工件崩落製品取出時與治具干涉治具上散落毛邊毛邊又產生傷．．．．．．其他通箱工破件損互致相干涉製品製取品出間時干涉第２工模程具付著傷第３工治程具干涉第１工夾程具傷同一位置同樣的傷痕放置方法不好時全部發生徹底對策第1工程夾具傷25觀察也可用攝影機現地．現物．現認！三現主義（現地．現物．現認何謂“問題解決的順序”

為了將問題以｢合理的、有效的、有結果的解決,所需要的順序｣。

而依此順序解決問題時、或對應問題之時、任何人、任何群體都可合理的運用・

依據科学方法來解決問題是

｢問題解決的靈石」。26何謂“問題解決的順序”為了將問題以｢合理的、有效的、何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是減少不良１.平均值要接近目標值２.偏差要縮小３.異常值要防止何謂品質向上交貨不良．工程內不良低減。不良低減對應方法不一樣！＊工程能力指數有人以Ｃｐｋ評價，但技術人員不應該這樣１.平均值（μ）：母體的平均值（推定值）

＊不可能求出

（ｘ）：抽樣的平均值＊可以求出２.偏差（

）：母體的標準差（推定值）＊不可能求出（ｓ）：抽樣的標準差

＊可以求出

統計量（計量值正規分佈時）＜以統計量處理工程實力評價＞分佈E(β)Porsμｘｘβ或是S99.7％ｐμ－99.7％Ｐ平均值偏移度偏差±３信賴區間推定不良率抽樣統計量無限母體＊抽數越大越接近無限母集團之數值27何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是１.平均值要接近目標值品質保證的統計方法論統計推論敘述量測值預測統計組織與呈現資料蒐集中央趨勢資料散佈次數分配圖直方圖回歸分析相關分析實驗設計假設檢定品質保證QA例28品質保證的統計方法論統計推論敘述量測值預測統計組織與呈現資料何謂技術人員之資質？

固有技術只靠“經驗”是不能培養的提昇固有技術資訊收集及分析能力（世界動向、汽車業界(顧客)動向、競爭對手動向…等）目標管理能力（目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）集合廠內眾力並說服

（不要只有自己工作）提昇管理能力ＴＱＭ（TotalQuality

Management）經驗固有技術失敗．体驗理論的說明．背景支持從過去失敗．体驗定性習得結果及要因之因果關係理論的結果與要因之因果關係要能定量的說明經驗＋理論解析＝固有技術＋＝29何謂技術人員之資質？固有技術只靠“經驗”是不能培養的提昇技術人員之角色會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設備規格等，不是「擔當角色」使然，而是“當然會“的項目。生產準備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當然之事。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。工程計畫、設備規格之設定加工基準之設定加工條件之設定ＳＱＣ在理論背景支持下，會工程編成針對工程的課題，會解析課題，也會作技術對策會企畫提昇品質的活動３.具有專門技術－可充分的發揮會把握工程能力･會把握生產能力新產品推出時，工程管理時，會確實把握Ｑ.Ｃ.Ｄ.Ｓ，對問題會對應２.自己工作的好壞會評價會選定最好的工法會展開工程ＦＭＥＡ會檢討新產品生產設計及認識技術課題，也會對應課題的「工程計畫」１.在QA步驟的那一時段，該做什麼工作要有認識例角色能力30技術人員之角色會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討步驟別的ＱＣ手法活用◎：有效手法○：活用多△：特殊使用6真因追求8效果確認7對策檢討6真因追求8效果確認7對策檢討○△△△△△○△△△△△△△△△△△△△△檢定(計量、計數)相關分析分散分析直交配列(計量、計數)多變量解析ヮイブル解析123456高度手法◎△◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎△△△△○○△○○關連圖系統圖矩陣圖親和圖矢箭圖(箭頭圖)ＰＤＰＣ(過程決定計畫圖)矩陣數据解析1234567新QC七個道具◎◎◎◎◎◎◎△○○○◎◎◎◎◎◎○○◎○◎◎◎◎◎◎○◎○○◎◎◎◎◎◎◎○◎◎◎○○◎△◎柏拉圖特性要因圖查檢表推移圖．管理圖散布圖直方圖層別1234567QC的七個道具11標準化10全体效果確認管理面技術面5要因解析4現狀把握3目標值的設定2訂定計畫1題目選定ＱＣ手法NO區分31步驟別的ＱＣ手法活用◎：有效手法○：活用多△：特殊使用6QC手法(QC七個工具)‧只看數据不易了解，數据整理圖化，則「變化」「比率」容易了解‧品質、設備點檢狀況與結果，定期獲知‧將各項目柏拉圖化，則項目別重點會明確‧多項要因可一覽，對追求要因是有效的手法(要因以「為什麼......」重覆抽出)‧各項目別的發現次數分明，重點項目明確特徵例:A尺寸管理圖例:能力別雷達圖例:初物品質點檢表＊對×號應做迅速的對策例:A尺寸不良特性要因圖＊一般要因以４Ｍ分類例:不良項目別柏拉圖＊項目分類要考慮目的例‧活用於品質，故障等特性的日常推移、變化的了解‧活用於品質，故障等特性的大小、比率的了解‧品質數据的採集或設備及實施事項點檢時活用之(計畫階段各項目之層別要明確化)‧活用於問題點的整理，原因(要因)的追求‧影響特性的原因(要因)系之要素整理及了解相互關係之体系化‧找問題點及原因時，活用於從何處著手及定优先順序‧效果確認時，活用於對策前後的比較確認用途推移圖．管理圖點檢表特性要因圖柏拉圖其他異音不良部品欠品傷不良尺寸不良(%）(個）A尺寸不良︵特性︶機械人方法材料(要因)○○○○欠品○×○×表面傷○○×○B尺寸○○○○A尺寸4323/1查檢項目UCLLCLXX異常設計領導術調達檢查生產保全技術QA32QC手法(QC七個工具)‧只看數据不易了解，數据整理圖化QC手法(QC七個工具)‧依各要素、要因、原因別將數据分類，故可按各要素分析其頻度‧母集團（批）之分布狀態容易了解。又工程能力值及平均值的偏離狀態也容易了解‧用１對的數据來解析２個數据群間（原因與結果）之關係特徵＊層別是：‧機械別‧作業者別‧時間別‧項目別‧場所別‧要因別‧種類別‧條件別‧生產線別‧等＊柏拉圖也是各項目別層別級搜集數据作成＜Ａ尺寸直方圖＞＊但，求標準差(s)時，數据要正規分析＜淬火硬度與淬火溫度的關係＞＊統計上２個數据群間求其相關的相關檢定例‧QC手法的原點‧所有QC數据依此層別收集數据，否則解析無意義‧可求母集團（批）的平均值、偏差。又分佈狀況容易了解‧可求工程能力Ｃｐ‧有關係的１對數据在一個圖上，用點表示將２個數据群間之相關關係用圖明確化（原因與結果之關係調查等）用途層別直方圖散布圖如左記將各要素、要因、原因別分類收集數据即是層別11-2121-3131-4141-5151-6161-7171-8181-91x＝47n＝46s＝0.16nY:淬火硬度X:淬火溫度℃HV33QC手法(QC七個工具)‧依各要素、要因、原因別QC手法(新QC七個工具)‧可將各種意見納入‧因全員參與，可提昇意識‧將交點做為著想的點，可有效進行問題的解決‧事態現象可系統展開，少漏掉‧容易統一圈員的意見‧可自由表現，故容易想出‧問題點及要因之相互關係可論理性明確特徵例:＜遵守作業標準需要＞例:＜對策案的檢討、決定＞例:＜要維持健康＞例:

＜為何作業標準無法遵守＞例‧用於發現問題點.‧分散集合的「語言數据」以相互親和性整理、層別後將問題明確的手法.‧決定對策案.‧各實施事項及效果等用二元表整理，為決定主要實施事項所展開的手法.‧究明原因，找出解決對策.‧為達成目標、目的、結果之手段、方策等事項有系統的展開.‧對發現問題有用.‧原因與結果，目的與手法連結的問題，以此關係加以論理性連結解決之.(語言解析手法)用途親和圖矩陣圖系統圖關連圖無工具沒有標準不能遵守無時間項目多檢討不足放任作業者沒有教導上司不在太忙不遵守目的：維持健康適當食物適當睡眠目的：維持健康適當飲酒適當營養禁酒日設定‧‧‧‧晚上不喝不一口氣喝下‧‧‧‧‧‧不被誘惑1次手段2次3次4次評價○◎○○◎○○對策3◎◎○◎對策2◎○◎△對策1維持性對策難易對策費用效果要因列要因行採用對策２‧要教育‧要監督‧‧‧‧道具整備‧標準整備‧容易懂整備標準徹底指導‧作業時間的標準化給予時間遵守標準需要:34QC手法(新QC七個工具)‧可將各種意見納入‧將交點做為QC手法(新QC七個工具)‧新QC七個工具中，唯一採用數据之手法.‧開始到目的達成為止的行動(推想)步驟會明確.‧開始到目的達成為止的必要關連作業及日程會明確.特徵例:＜三振與壞四球之關係＞例:＜去台北的步驟＞例:＜QC發表日程＞例‧各要素與要素間之關連可定量化（數据化)時，用矩陣數据法整理.‧為達成目的將實施方法不透明或推想會產生不能予期的困難，用選擇最適當的實行方法.‧為進行活動等日程計劃，特定計畫，將必要的作業之關連用網狀圖表示.用途矩陣數据解析ＰＤＰＣ(過程決定計畫圖)矢箭圖(箭頭圖)２０１８９９００３４３４２９２９１７１５對策發表5日10日6日9日9日9日題目設定去台北的方法檢討設定時間去機場購買機票報到手續確認前一班有無空位慢.安全快安全買到機票買不到機票壞四球次數第1主成分(長打力)三振數第2主成分(選球眼力)20日角色35QC手法(新QC七個工具)‧新QC七個工具中，唯一採用數ＳＱＣ手法等‧所費時間，費用較少的實驗、效率好即得必要結果.‧各因子別偏差被分解會影響特性的個別因子會明確.‧統計上ｘ與ｙ之相關程度(相關係數)會明確.又回歸式ｙ＝ax＋b亦可求之‧統計上２個數据間有無有意差，可明確.特徵例:＜３個以上因子之解析＞例:＜３個因子之解析＞例:＜D/F＞例:＜對策前後之數据差＞檢定程序H0：A＝

BSA＝ΣXA2-(ΣXA)2/nASＢ＝ΣXＢ2-(ΣXＢ)2/nＢＶA＝SA/nA-1VB＝SB/nB-1F0＝VA/VBF表檢定例‧３個以上主要要因配賦於直交表，因子會影響要因別結果的關連(找出有意的主要因)‧２個、３個主要要因配賦予２元素，分析會影響要因別的結果之關連（找出有意的主要因）‧推想有關係的１對數据（如：原因與結果之關係）之關係，用統計調查.‧２個以上數据（機械別，人別...等）之偏差，平均值有無錯誤用統計方法檢定.用途直交配列分散分析相關檢定２個數据檢定3.73.43.4‧3.63.63.83.2‧3.8X1X2X3‧X對策後對策前0.30.090.40.160.30.06‧‧0.50.255.126.016.339.694.419.36‧‧5.530.25X1X2X3‧XYY2XX2檢定程序SY＝ΣY2－(ΣY)2/nSX＝ΣX2－(ΣX)2/nSXY＝ΣXY－(ΣX*ΣY)2/nr0＝S*Y/SX*SYr表檢定‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥A1A2A3C2C1C2C1B2B1分散分析表‥．‥‥**‥．‥‥*要因A要因BSψVF0‥．‥‥**‥．‥‥*要因A要因BSψVF0分散分析表12215因子H‥‥‥‥1114因子C1113A×B1112因子B‥‥‥111123數据1因子A36ＳＱＣ手法等‧所費時間，費用較少的實驗、效率好即得必要結果.ＳＱＣ手法等‧機械時間、人手作業時間的瓶頸會明確‧容易找出浪費‧故障及故障原因之因果關係會明確‧不會如實驗計畫法，將因子及水準配賦可適用通常得到的數据特徵例:＜A作業之標準作業＞例:＜A設備之故障解析＞例:＜多因子之解析＞例‧作業改善將作業時間分為步行、手作、機械時間，找出作業平衡與浪費的地方‧故障解析手法的１種，將故障原因以系統故障，次系統故障，另件水準的故障等順序將要因展開.（亦稱故障樹解析)‧從日常數据中，收集多數要因與結果的數据，分析會影響要因別結果的關連.(找出有意義的主要因)用途標準作業組合表ＦＴＡ解析多變量解析‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥因子A因子B因子C因子D．．．因子H因子‥‥‥‥‥‥‥‥結果X結果Y結果數据123‧溶接機之故障加壓異常電流異常定時變異變壓器異常斷線接點異常斷線污損破損271930‥872‥329‥123．機械手作步行時間37ＳＱＣ手法等‧機械時間、人手作業時間的瓶頸會明確‧故障及故障ex.「交貨品質不良低減」事例他D/LTM/CD/F１.從交貨品質之提昇活動來確保「品質No.1」評價部門．課方針部門課題．問題點之明確化１.題目選定(課題．問題點顯在化)Ｄ／Ｆ外觀不良狀況之調查２.現狀的把握結果系目標及活動目標設定３.目標的設定不良低減活動時程４.計畫立案（課題．問題點解決計畫）為何會發生開孔不良５.要因解析＜交貨不良品目＞PPMN＝150PPM＜不稼働原因＞80PPM外觀不良60題目：門框外觀品質向上「工程內不良之低減」＜D/F工程內不良率＞(%)全体外觀車種別不良率或柏拉圖展開內容別不良率其他拋光傷開孔(%)＜內容別＞3.6%N＝4.1＜結果系之目標＞＜門框焊接開孔不良低減活動時程＞＜不良要因調查(特性要因圖)＞＜活動之目標＞＜要因之特定(實驗計畫法)＞PPMD/F納入不良805030PPM低減4.11.3工程內不良低減(%)3.60.8開孔不良低減(%)５Ｗ１Ｈ（至何時、誰、何事．．）多少誰何法何時何事高度有意(0.2mm以下)-52.4**0.2°0.1°切斷角度3.40.4mm0.2mm斷面差材料焊接開孔精製焊接條件切斷角度前工程材料技術的步驟管理的步驟為何「切斷角度」會偏差要驗証６.（技術面）真的問題點解析對策內容檢討７.（技術面）改善方法之檢討角度切斷治具之改善與改善效果確認８.（技術面）實施改善角度切斷治具改善讓不良減少嗎？９.（技術面）確認效果治具磨耗之再發防止（硬体面）１０.（技術面）標準化無效果＜偏差要因調查＞「切斷角度」偏差為何檢不出來？６.（管理面）真的問題點整理為了將切斷角度偏差確實檢出７.（管理面）檢討改善方法治具磨耗檢出管理面對策之實施８.（管理面）實施改善治具磨耗檢出確實做到否？９.（管理面）確認效果治具磨耗之再發防止（軟体面）１０.（管理面）標準化無效果＜發生要因調查＞切斷角度偏差方法治具材料磨耗為何反覆５次磨耗量＜偏差要因貢獻率調查＞磨耗量0.2mm召開切斷角度偏差對策檢討會議1)定位材質(鋁)軟→變更為鐵2)承受面為點承受→變更為面承受＜個別改善之實施＞＜個別改善效果確認＞

治具磨耗再發防止1.切斷治具材質變更(鐵製)2.定位面積擴大(治具基準面承受)1.定位器材質與磨耗關係調查「結果系目標」「活動目標」2.承受面與磨耗之關係調查磨耗鋁鐵使用回數開孔不良切斷角度PPMD/F納入不良8050483.60.8開孔工程內不良率(%)0.9原來目標實績原來目標實績＜發生要因貢獻率調查＞關連圖法點檢頻度不明為何檢不出來點檢者未設定無點檢治具重相關解析的貢獻率關連圖法點檢頻度不明點檢者未設定何時誰何事上記管理面實施改善治具磨耗檢出開孔不良檢出－－2－－4○○清掃－○治具磨耗31＜點檢實施狀況＞「結果系目標」「活動目標」件D/F漏檢次數2506原來目標實績％目標實績檢查檢出力9299

治具管理方法之變更1.品質點檢方法之標準化2.品質點檢量具製作3.品質點檢頻度再檢討角度38ex.「交貨品質不良低減」事例他D/LTM/CD/F１.從交防止不良於未然的活動－締造ＱＬ線成為１００％良品的生產線－ＱＬ：做出可生產１００％良品的生產線活動活動方法為１００％良品的理想生產線該如何，事前加以檢討，用「製品別ＱＬ評價基準」的點檢表來展開，而為了達到理想的生產線，有那些「課題」？要全部抽出，進行改善，以提昇ＱＬ水準的活動。檢查規格PPC項目FMEA項目品質分項QA網路１.選定對象線２.各工程「有植入那些特性？要整理。３.各工程「會發生那些不良？要整理。第１步驟１.製作QL級數(參照下表)２.確實確保各工程的各品質特性:‧那些設備‧那些做法‧如何做品質確保檢討理想工程３.製作「QL評價基準」第２步驟１.實施工程點檢，每一工程依據「QL評價基準」做水準評價２.QL-B,C及不適合工程，要如何改善的課題要整理。３.製作何人何時做何事的「改善計畫」４.實施改善第３步驟１.包括經營者做工程、生產線之點檢２.認定QL級數３.更做QL層級提昇的計畫及宣誓第４步驟＜何謂ＱＬ級數＞對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的軟体面（標準）等制止措施ＱＬ－Ｃ對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）等制止措施ＱＬ－Ｂ對象工程的對象品質特性，有不作不良品，不流不良品的硬体面（設備置換）及軟体面（標準）等制止措施ＱＬ－Ａ工程評價級數級39防止不良於未然的活動－締造ＱＬ線成為１００％良品的生產線建構品質生產線的步驟

QA網路展開製程FMEAPPC展開品質分項展開製品別ＱＬ評價基準生產線自我診斷差︵別問之題把點握把握︶製程改善維持‧管理ＱＬ水準認之定診斷ＱＬ水準之認定ＱＬ水準昇之級計劃對新設生產線的展開及評價有新設的類似品時，依已做成之QL評價基準為基礎，來作生產線設置的事前工程檢討進行40建構品質生產線的步驟QA網路展開製程FMEAPPC展開品質「製品別ＱＬ評價基準」作成例

１２３４５６７41「製品別ＱＬ評價基準」作成例１２３４５６７411、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。12:09:1912:09:1912:0912/10/202212:09:19PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2212:09:1912:09Dec-2210-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:09:1912:09:1912:09Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2212:09:1912:09:19December10,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10十二月202212:09:19下午12:09:1912月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2212:09下午12月-2212:09December10,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1012:09:1912:09:1910December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。12:09:19下午12:09下午12:09:1912月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/10/202212:09:19PM12:09:1910-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/10/202212:09PM12/10/202212:09PM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2212:09:1910December202212:09谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發現問題點及解決方法之活動―第1部會顧問

主講者:慧國工業(股)公司大野義男副總經理江瑞坤經理〈国瑞汽車·協力會〉43第1部會92年度活動

TQC主題研究

―發現問題點及解決方法

將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」

－培養解決問題點、課題的能力－ＶＡ‧ＶＥ活動第１部會的活動經過「ＴＰＭ」活動步驟Ⅰ 步驟Ⅱ步驟Ⅲ步驟Ⅳ步驟Ⅴ'00年「４Ｓ」活動'01年「目視化管理」活動'02年「發現及問解題決點方．法」活動'03年「應用‧實踐」'04年將問題點．課題「顯在化且容易懂」－學習將問題點、課題顯在化的手段－以職場的整理、整頓來「容易了解工作」－做出問題點．課題容易找出的環境－設備故障的「防止於未然及提昇設備的稼働率」－低減設備故障、提昇設備稼働率－44將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」Ｖ第１部會的活動經全面品質思維的進化及內涵品質思維TQC全面品質管制CWQC全員品質管制TQM全面品質管理TQV全面品質價值導入年代1950年代1960年代1980～90年代1990、2000年代發源地美國日本美國美國重點對象中下層級全員但以中下層為主中高層級全員但以高層為主關注構面職能過程流程(內外部過程及外部結果)價值(內外部結果)中心思想物，What事，How地，Where人，Who核心理念全面預防統計品管流程再造知識管理對應組織型態層級組織終身雇用制扁平化組織網路組織資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)45全面品質思維的進化及內涵品質思維TQCCW企業各階層應有的品質思維思維模式口號對象精義衡量指標品質檢驗(QI)QualityInspection品質是檢驗出來的作業執行階層防止混入規格品質管制(QC)QualityControl品質是製造出來的管控改善階層防止再發良率防微杜漸製程能力品質保證(QA)QualityAssurance品質是設計出來的設計開發階層防範未然可靠度品質管理(QM)QualityManagement品質是習慣出來的經營管理階層防不勝防品質成本客戶滿意度品質價值(QV)QualityValue品質是文化出來的決策經營階層防於不防總滿意度＝(客戶滿意度)×(員工得意度)＝(客戶滿意度)×(員工得意度)×(公司如意度)資料來源:林建基「世代交替的品質思維」；品質管制月刊Vol.36.No.4PP33-37,200046企業各階層應有的品質思維思維模式口號對象精品質管理的意義以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生產管理系統。意義品質管理的適用範圍狹義廣義投入處置投入產出處置銷售以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制銷售產出品質是由檢查出來的購買、外包製造工程出荷檢查品質是在工程內製造出來的從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC)47品質管理的意義以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生品質成本(COST)類別意義內容予防成本為了防止不良或異常的發生所要支出之成本1.品質設計、製程設計…等2.實施品質相關之教育訓練3.製程設計之研究或分析4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買5.檢查費用、避錯裝置失敗成本內部製程過程中所產生的不良品等報廢之損失成本1.不良品的加工費、廢卻費(工程內)2.因不良而造成重新加工或修正3.庫存管理不當造成報廢品4.因品質不良造成後工程等待的損失外部客戶因品質問題而求償之損失成本1.商譽的無形損失2.因不良品而更換所衍生出來的損失3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)48品質成本(COST)類別意義內問題點．課題解決之模式＜企業整体＞經營(銷售．利益)順利成長，達成經營理念＜生產現場＞品質(Q)、成本(C)、交期(D)、…在平常的生產中確保－將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量－課題挑戰型題目理想的狀態(想這樣的狀態)現實的狀態差距─提昇水準的活動─理想的狀態與現實狀態間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動問題點解決型題目現實狀態異常！問題點的解決(對策)異常．不良出現！─恢復原來的水準─將問題點、異常點恢復正常狀態的活動－不良、異常等之對策、改善活動－如不能達成就是「問題點」目標與理想狀態之差距是「課題」49問題點．課題解決之模式＜企業整体＞經營(銷售．利益)順利解決不良、不具合

不如實施不會發生的方法ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產。(同步工程)設備更換活動：４Ｍ（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯)

ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。１.不良．不具合不會發生的工程４Ｓ活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。目視化管理活動：管理面、作業現場之「異常」可顯在化。２.不良．不具合要早一點發現５Ｗ１Ｈ之活用ＱＣ７道具之活用ＳＱＣ之活用對策之推進：改善對策的推進效果之確認標準化之推進３.不良．不具合發生後應迅速對策：從異常及不良現象中追求問題點（真因）50解決不良、不具合

不如實施不會發生的方法ＳＥ活動：想做不良培養發現問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內容ＴＱＭ(方針管理)‧未達事業部目標值‧計畫延遲‧管理、監督者角色不遵守‧其他ＴＰＳ觀察力‧難做的作業‧生產實績未達‧看板延遲‧多做‧庫存不足或過多‧浪費‧其他ＱＣ的觀察力‧不良的流出‧品質不良之發生‧管理圖異常‧與昨天之品質水準差‧不能遵守作業標準‧其他ＰＭ的觀察力‧設備故障‧設備異常音‧給油不足‧油‧水‧空壓漏‧設備污黑‧設備之作動變化‧其他４Ｓ的觀察力‧零件掉落品‧設備污黑‧作業台上零件散亂‧工具紛失‧不明品‧不用品之放置‧異品混入‧其他－看

觀

再看

（看不出問題之管理．監督者就不要用）－不良率推移圖

＜不好的監督者＞

＜好的監督者＞１.奇怪！（．．．）

１.有何問題？２.沒有什麼了

２.向管理者報告３.．．．．．

３.真因調查、對策監督者之行動○○置場(％)？！？！51培養發現問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內容Ｔ困難点與該有的姿勢做比較與方針・目標的比較後工程的困擾與規格的比較與標準的比較與過去的比較與其他部門的比較由問題点一覧表的

問題点加以整理

發現問

題

点的着

眼

点由問題点點檢表所做的評価問題点52困難点與該有的姿勢做比較與方針・目標的比較後工程的困

「看到問題的人與看不到問題的人」

職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。

問題大概都帶有「不」字。不良、不具合、不満、不安，不快等。

這些都是「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結果、亦即要看這個人的心態而定。

心即是問題意識也。要存有…『探究心』改善是從持有「問題意識」開始53「看到問題的人與看不到問題的人」

從會感受｢喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關心就完了。

現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。

所以『習慣』會把「喔！奇怪啊！」的關心之心給埋

没掉的。

改善是從敏銳的感受度開始54從會感受｢喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開如何保持品質意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』之事物觀察敏感度及『

報告、連絡、商量

』這種密切的職場氣氛形成。『今日所加工產生的切削屑為什麼與往常不一樣嗎?』『作業者的動作、製品的合格性、設備的運轉、點檢表等的變化有不一樣嗎？』現場的作業者管理．監督者55如何保持品質意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』「圖表．推移圖」及管理圖之差別－管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之「管理限界線」－管理圖上的異常是：1)打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側或下方側連續７連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續７連點時4)３打點中１點於２至３間發生時

異常時「工程應有某些異常」發生將問題點及不良容易找出的方法－圖表．推移圖不如管理圖－正常！異常！UCLLCLX上方管理限界線平均值下方管理限界線＜管理圖＞異常或正常？＜圖表．推移圖＞56「圖表．推移圖」及管理圖之差別將問題點及不良容易找出的方法－現場問題點發生的要因問題的發生發生後工程能力的不足作業的失誤(MISS)品質確認的失誤(MISS)異常處置的失誤(MISS)發生問題的真因未發掘暫定處置的對應事後再發人設備材料方法４Ｍ的異常‧4M的真因追求‧管理的問題追求異常品暫定處置選別57現場問題點發生的要因問題的發生發生後工程能力的不足發生問題的現場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表

□作業標準有被遵守嗎□作業能力好不好

□有錯誤的作業嗎□有累積知識・技能・経験嗎

□有問題意識嗎□作業環境有無問題

□作業意願高嗎

□人際関係好不好

人58現場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表人16●機械・設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表

□生産能力適當與否

□螺絲的鎖緊、給油適當與否

□稼働率好不好

□安全性有充分做到與否

□機械的精度管理有充分做到與否□有做適當的佈置與否

□保養・点検有正確進行與否□台数會過或不足與否現場的４Ｍ有無問題?設備59●機械・設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表現場的４Ｍ有無問題?設●作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表

□作業順序適當否

□是否可提升效率的作業方法

□作業標準是否經常檢討改訂□是否可“不作不良品”的方法

□作業標準的内容適當否□與前後工程之聯繫好不好

□換模作業時間・方法適當否□是可安全作業的方法否作業方法現場的４Ｍ有無問題?60●作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表作現場的４Ｍ有無問題?18●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表

□材料・零件品質・材質有無問題

□材料的管理好不好

□材料的庫存量是否適當

□可以減少不良廢棄品嗎

□準備入線材料是否過多

□有異物混入之顧慮與否

□進料検査有無問題

□可用更廉價的材料替代與否現場的４Ｍ有無問題?材料61●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表現場的４Ｍ有無問題?材問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全体是0.45×0.3＝0.13在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全体是0.05×0.3＝0.01562問題改善的重點指向＜不良比率＞重點指向在同樣資源下，從Ａ項目問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點的認識１.題目的選定(課題．問題點的顯在化)２.計劃的訂定．設定３.目標項目．目標值的設定４.現狀的把握及解析９.（技術面）對策．改善效果的調查確認１１.殘留課題的整理及標準化９.（管理面）對策．改善效果的調查確認５.要因解析６.（技術面）真因的追求及問題點整理７.（技術面）對策．改善方法的檢討８.（技術面）對策．改善的實施６.（管理面）真因的追求及問題點整理７.（管理面）對策．改善方法的檢討８.（管理面）對策．改善的實施１０.全体效果的確認（目標值達成狀況）(技術的)解決途徑(管理的)解決途徑課題解析的步驟現狀把握，真因調查是否確實？對策效果的確認等要活用「科學的手法」(SQC：統計的手法)分析事實等。無效果無效果63問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點

問題解決之著手方法問題発生對現象著手現象不見了現象不見以為問題已解決的習慣以為問題已經解決了…錯誤問題再発（不好的例子）

解

決

問

題之順序問題発生（QC的問題解決法）找出原

因現象不見了對原因著手問

題解

決依據數據（事実）

解析把握真因真正的將問題解決依據數據（事実）解析找出真因対策之64

問題解決之著手方法問題発生對現象著手現象不見真因追求的步驟（技術面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度‧螺絲徑改改粗‧增加螺絲數目對策螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發生鬆懈為什麼螺絲旋緊力量不足第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼要因自問ex:發生圓孔未加工不良之事例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）＊管理面也要為什麼第１次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈第２次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第３次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有「分解點檢」第４次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後也再現不出來參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗証，需活用ＳＱＣ等手法為了能點檢「鬆懈」變更模具圖點檢周期、點檢標準的變更65真因追求的步驟（技術面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋要因的解析(管理面)品質体制與現場QA系統架構ＱＣ工程表工程計畫表刀具更換檢查規格點檢頻度管理水準管理項目在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？對上層的文書或標準類在現場的使用上運用標準較少管理的規則其遵守狀況同樣的不良問題點重覆發生

無法目視化管理判斷66要因的解析(管理面)品質体制與現場QA系統架構ＱＣ工程表刀具觀察也可用攝影機現地．現物．現認！三現主義（現地．現物．現認）ex:傷不良原因追究事例─不要在桌上解決問題─＜不良率推移圖＞(％)＜不良率推移圖＞其他漏加工不良Ｃ尺寸不良形狀不良Ａ尺寸不良傷不良第１步驟第２步驟第３步驟第４步驟＜不良要因之調查＞＜現地．現物．現認＞＜不良要因別柏拉圖＞傷發生部位傷發生現象傷度深度、寬傷發生頻度應相異不要在桌上推定‧傷是「工件拿來拿去時」在製品間干涉的…所以為了製品間不要干涉，改善製品通箱就好了！不要自己任意判斷喔！夾定時受傷碰上治具受傷模具有毛邊而受傷自治具取出時會干涉製品重疊受傷模具有傷材料來時即受傷運搬時工件崩落製品取出時與治具干涉治具上散落毛邊毛邊又產生傷．．．．．．其他通箱工破件損互致相干涉製品製取品出間時干涉第２工模程具付著傷第３工治程具干涉第１工夾程具傷同一位置同樣的傷痕放置方法不好時全部發生徹底對策第1工程夾具傷67觀察也可用攝影機現地．現物．現認！三現主義（現地．現物．現認何謂“問題解決的順序”

為了將問題以｢合理的、有效的、有結果的解決,所需要的順序｣。

而依此順序解決問題時、或對應問題之時、任何人、任何群體都可合理的運用・

依據科学方法來解決問題是

｢問題解決的靈石」。68何謂“問題解決的順序”為了將問題以｢合理的、有效的、何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是減少不良１.平均值要接近目標值２.偏差要縮小３.異常值要防止何謂品質向上交貨不良．工程內不良低減。不良低減對應方法不一樣！＊工程能力指數有人以Ｃｐｋ評價，但技術人員不應該這樣１.平均值（μ）：母體的平均值（推定值）

＊不可能求出

（ｘ）：抽樣的平均值＊可以求出２.偏差（

）：母體的標準差（推定值）＊不可能求出（ｓ）：抽樣的標準差

＊可以求出

統計量（計量值正規分佈時）＜以統計量處理工程實力評價＞分佈E(β)Porsμｘｘβ或是S99.7％ｐμ－99.7％Ｐ平均值偏移度偏差±３信賴區間推定不良率抽樣統計量無限母體＊抽數越大越接近無限母集團之數值69何謂工程的實力評價(工程能力評價)不是１.平均值要接近目標值品質保證的統計方法論統計推論敘述量測值預測統計組織與呈現資料蒐集中央趨勢資料散佈次數分配圖直方圖回歸分析相關分析實驗設計假設檢定品質保證QA例70品質保證的統計方法論統計推論敘述量測值預測統計組織與呈現資料何謂技術人員之資質？

固有技術只靠“經驗”是不能培養的提昇固有技術資訊收集及分析能力（世界動向、汽車業界(顧客)動向、競爭對手動向…等）目標管理能力（目標設定之正確性、方針展開及方策實施之企畫力等）集合廠內眾力並說服

（不要只有自己工作）提昇管理能力ＴＱＭ（TotalQuality

Management）經驗固有技術失敗．体驗理論的說明．背景支持從過去失敗．体驗定性習得結果及要因之因果關係理論的結果與要因之因果關係要能定量的說明經驗＋理論解析＝固有技術＋＝71何謂技術人員之資質？固有技術只靠“經驗”是不能培養的提昇技術人員之角色會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討設備規格等，不是「擔當角色」使然，而是“當然會“的項目。生產準備計畫實施依計畫的查檢及追查，也是當然之事。會依方針展開並訂定推動自己的行種計畫，也是重要的。工程計畫、設備規格之設定加工基準之設定加工條件之設定ＳＱＣ在理論背景支持下，會工程編成針對工程的課題，會解析課題，也會作技術對策會企畫提昇品質的活動３.具有專門技術－可充分的發揮會把握工程能力･會把握生產能力新產品推出時，工程管理時，會確實把握Ｑ.Ｃ.Ｄ.Ｓ，對問題會對應２.自己工作的好壞會評價會選定最好的工法會展開工程ＦＭＥＡ會檢討新產品生產設計及認識技術課題，也會對應課題的「工程計畫」１.在QA步驟的那一時段，該做什麼工作要有認識例角色能力72技術人員之角色會製作工程設計總括表。會製作工程計畫表或會檢討步驟別的ＱＣ手法活用◎：有效手法○：活用多△：特殊使用6真因追求8效果確認7對策檢討