全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划课件

全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划今天的主题人力资源管理的根本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划全面解读HR必看组1今天的主题人力资源管理的根本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制今天的主题人力资源管理的根本框架2人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发选择人力资源管理方法监视/评价人力资源实践在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理一线经理的职责招聘时参与面试提供训练和在岗培训承担绩效评价执行惩戒程序调查事故解决投诉问题为人力资源专业人员提供时间投入人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责一线经理的职责3HR管理部门的功能何去何从？行政管理方案的设计与实施方案与战略行政管理者后卫行为控制者P&S设计方案行政管理HR职能的转变孕育新的理念能力建立战略伙伴提供效劳寻求代理支援员工HR管理部门的功能何去何从？方案的设计与实施行政管理者P&S4全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划课件5第一局部组织的设计与调整为什么要讲组织设计怎样开展组织设计组织构造调查的有关问题第一局部组织的设计与调整为什么要讲组织设计6为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、鼓励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都缺乏以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。——戴明领导手册为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、鼓7什么是组织？是社会实体有确定的目标有精心设计的构造(功能)和协调的活动性系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的根底职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。什么是组织？是社会实体8现代企业的组织设计内容组织构造设计职能设计框架设计协调方式的设计运行制度设计管理标准设计人员设计鼓励制度设计现代企业的组织设计内容组织构造设计运行制度设计9组织设计的实施原那么命令管理系统一元化明确责任和权限的原那么优先组建管理机构和配备人员的原那么分配岗位职责的原那么组织设计的实施原那么命令管理系统一元化10结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织影响和制约组织机构的因素结构目标与战略技术规模文化环境组织影响和制约组织机构的因素11组织战略与组织构造的关系组织构造服从战略需要开展阶段决定组织构造形式(简单的构造形式、职能部门构造、事业部制、矩阵构造等组织构造形式在企业开展过程的有效运用)企业战略变化快于组织构造变化，组织构造变化慢于组织战略变化组织战略与组织构造的关系组织构造服从战略需要12对企业部门的划分及其构造模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用对企业部门的划分及其构造模式的选择以工作任务为中心直线制以成13部门构造的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；本钱中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品〔工艺〕技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否那么就越高；而沟通技术那么与之相反人员素质：素质高那么实行以减少层次和成果为中心；否那么实行以详细分工和任务为中心部门构造的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成14正式组织和非正式组织正式组织以组织人格为特征的行为是正式组织的本质特征是具有一定构造、目标、统一功能的整体动态的、开展的非正式组织无意识的体系化的心理的正式组织和非正式组织正式组织非正式组织15组织机构的类型1——直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：构造简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题组织机构的类型1——直线制厂长作员员员作作优点：缺点：16组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能17组织构造类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易无视企业整体利益组织构造类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业18组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能19组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股20组织卓越的战略战略方向接近顾客迅速反响明确经营重点和目标高层管理领导者意愿行动偏好核心价值建立组织设计简单的构造，精简的人员分权以增强创业精神衡量与控制的平衡公司文化信任的气氛人员的生产率远见组织卓越的战略战略方向高层管理组织设计公司文化21组织构造调查的必备资料组织构造图岗位说明书管理业务流程〔业务程序、业务岗位、信息传递〕组织构造调查的必备资料组织构造图22组织构造分析的三个方面组织构造与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析〔决策影响时间、决策影响层面〕组织关系分析组织构造分析的三个方面组织构造与现状分析23组织无效的特征决策缓慢或质量不高不能够创造性地应对环境的变化明显过多的冲突组织无效的特征决策缓慢或质量不高24第二局部：组织战略与人力资源规划战略性人力资源管理人力资源规划根底和前提人力资源规划的内容和方法第二局部：组织战略与人力资源规划战略性人力资源管理257S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度7S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度26HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确定组织战略中人力资源的含义确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力分析当前的组织能力和胜任能力确定弥补缺口的关键行动确定关键岗位的人才缺口HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确27WhatBusinessarewein?（我们从事的是什么行业？开展什么业务？）Howwillwecompete?

（我们如何展开竞争？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）Whatcriticaltasksmustgetdonetoexecutethestrategy?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）Designpracticesandsystems（经营管理实践与系统设计）Monitoralignmentandcompliance（战略执行的协调与监控）Strategy（公司战略）FunctionalStrategies（职能战略）KeySuccessFactors（关键成功要素）OrganizationalAlignment（组织协调）SeniorManagementRole（高管层的作用）经典的战略观WhatBusinessarewein?（我们从事28基于价值观的战略Whatareourbasicprinciples?〔我们的根本原那么是什么？〕Whatdowebelievein?〔我们信奉什么？〕Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?〔哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？〕Whatcanwedoforthecustomerbetterthanourcompetitors?〔我们在哪些方面可比竞争者做的更好？〕Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate?〔我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？〕SeniorManagement“managesthevaluesandcultureofthefirm〔管理组织的价值观与文化〕FundamentalValuesorBeliefs〔根本的价值观与信仰〕DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues〔设计反响和表达这些价值观的经营管理实践〕UseThesetoBuildCoreCapabilities〔通过这些管理实践构建组织的核心能力〕BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways〔使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进展竞争。〕SeniorManagementRole〔高管层的作用〕基于价值观的战略Whatareourbasicpr29人力资源整合模型核心价值观组织的根本原那么与价值取向是什么？业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心专长与技能员工在何种领域为顾客创造价值？员工的行为方式是否获取了预期的成果？人力资源要素“人力资源必须具备哪些能力？〞专业知识教育水平工作经历工作技能人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？〞“我们如何吸引、开发、鼓励与保存组织中的人才？〞核心能力“我们如何展开竞争？〞“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与效劳？〞规划执行人力资源整合模型核心价值观业务流程核心专长与技能人力资源要素30知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。〔哈默尔与普拉哈拉德〕人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流程整合变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力人力资源管理实践系31WhatWeDo〔我们在做什么？〕WhereweCompete Industry ProductMkt〔我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？〕HowweCompete Differentiating Characteristics〔我们如何进展竞争？〕WithWhatweCompete BusinessProcesses Skills/Competencies〔我们竞争什么？业务流程？技能/能力？〕WhoWeAre〔我们是谁？〕Culture〔文化〕Values〔价值观〕Norms〔行为准那么〕 HRSystems〔人力资源系统〕CoreCompetence/CompetitiveAdvantage〔核心竞争力/竞争优势〕BalancedRoles〔平衡的角色〕WhatWeDoWhereweCompeteWho32战略性人力资源管理模型的目标运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。战略性人力资源管理模型的目标运用人力资源政策、人力资源实践协33构建灵活的人力资源制度尽量减少不必要的规章制度积极促进变革建立基于企业的文化/价值观管理制度永远关注绩效营造组织气氛，鼓舞员工学习以获取竞争优势构建灵活的人力资源制度尽量减少不必要的规章制度34提高灵活性的人力资源管理实践基于多种技能的招聘跨专业培训轮岗基于结果的薪酬体系基于团队/组织的薪酬体系提高灵活性的人力资源管理实践基于多种技能的招聘35人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求〔组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式〕和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目36制定HR规划的原那么与内外环境变化相联系与组织开展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最正确效能原那么——1+1>2制定HR规划的原那么与内外环境变化相联系37人力资源规划的要点有助于公司战略确实定明确组织战略中人力资源管理的定位确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，那么对其进展检验确定填补人才缺口的关键行动人力资源规划的要点有助于公司战略确实定38人力资源规划的分类广义的人力资源规划战略开展规划组织人事规划组织机构调整变革方案劳动组织调整开展方案劳动定员定额方案制度建立规划员工开发方案狭义的人力资源规划进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程人力资源规划的分类广义的人力资源规划狭义的人力资源规划39人力资源规划的内容-1战略开展规划组织人事规划制度建立规划员工开展规划人力资源规划的内容-1战略开展规划40人力资源规划的内容-2数量和质量的规划1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标；2、能为降低人才的流动提供有效的方法；3、能够为团队建立提供条件策略规划1、能够确认员工奉献的绩效管理体系；2、能够表达人才价值和实际奉献的薪酬策略；3、能够肯定人才才干的职业开展策略；4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；5、能够形成良好合作关系的工作气氛。。。。。。。。人力资源规划的内容-2数量和质量的规划41人力资源规划的总目标适当的时机获得适当的人员实现人力资源的最正确配置，最大限度的开发和利用人力资源鼓励员工保持智力资本的竞争优势人力资源规划的总目标适当的时机获得适当的人员42什么是工作分析？

所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。什么是工作分析？所谓工作，有时候我们也称之为岗43工作分析的原那么1．对岗不对人2．对事不对人3．对当前不对未来4．对职责不对待遇工作分析的原那么1．对岗不对人44影响岗位的组织要素影响岗位的组织要素45工作分析的准备组织准备技术准备人员准备舆论准备资料准备工作分析的准备组织准备46谁来开展工作分析请专家怎么样？人力资源部怎么样？请各级经理怎么样？正确的选择是什么？谁来开展工作分析请专家怎么样？47区分几个重要概念工作与职务、岗位、职位的区别职责与任务任务与活动区分几个重要概念工作与职务、岗位、职位的区别48列出岗位名称：工作分析的切入口规划岗位序列确定岗位命名方法防止工作分析的重复性工作列出岗位名称：工作分析的切入口规划岗位序列49工作分析的内容职位层级所受监视裁量权职责范围对外联系技能要求工作条件生理要求心理要求——摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析任职资格分析——摘自教材工作分析的内容职位层级岗位名称分析50观察法问卷法访谈法工作日记法工作分析的根本方法分析观察法工作分析的根本方法分析51岗位的设置岗位设置的任务满足岗位之间分工与协作提高工作效率的需要平安卫生的需要工作分析与岗位设计的关系岗位设计是工作分析的条件工作分析是岗位设计的前奏岗位的设置岗位设置的任务52岗位设计的原那么和方法原那么最低数量原那么协调配合原那么达成功能原那么方法行为时间研究法业务流程分析方法。。。。。。岗位设计的原那么和方法原那么方法53岗位再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化〔横向扩大和纵向扩大〕工作丰富化〔多样化、任务的整体性、任务的意义、反响〕工作满负荷劳动环境的优化〔影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素〕岗位再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务54劳动定员定额标准劳动定员劳动定员的概念劳动定员的作用劳动定员的原那么劳动定额劳动定额的概念劳动定额的作用劳动定额的种类定员定额的分类定员标准的一般形式劳动定员定额标准劳动定员劳动定额55人力资源供给-企业内部人力资源信息库技能清单管理能力清单管理人员接替模型1236027369903642+3〔23〕人力资源供给-企业内部人力资源信息库管理人员接替模型123656企业外部-人力资源供给影响劳动力供给的主要因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工流动人员企业外部-人力资源供给影响劳动力供给的主要因素57企业人员需求分析方法集体预测方法〔Delphi〕回归分析方法劳动定额法转换比率法计算机模拟法企业人员需求分析方法集体预测方法〔Delphi〕58企业人员需求平衡分析策略企业人力资源供求平衡的策略？企业人力资源供不应求的策略？企业人力资源供大于求的策略？企业人员需求平衡分析策略企业人力资源供求平衡的策略？59人才规划中经常出现的问题缺乏可以遵循的准那么。缺乏高级主管的支持。初次规划质量欠佳。与其他人资业务相脱节。未能与公司经营方案配合。数量化与品质化未能均衡开展。。相关部门参与缺乏。落入技术的陷阱。人才规划中经常出现的问题缺乏可以遵循的准那么。60企业人力资源管理制度的制定制度化标准化管理人力资源管理制度标准的类型制定人力资源管理制度的根本要求企业人力资源管理制度的制定制度化标准化管理61第三局部人力资源费用构成人力资源费用的构成工程人力资源费用的程序和方法编制人力资源部门的费用预算第三局部人力资源费用构成人力资源费用的构成工程62HR管理费用的构成工程提要下年度预算（第一稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1-x月）工资项目计时工资计件工资基础工资职务工资奖金津贴补贴保险福利费养老保险医疗保险……其他费用合计HR管理费用的构成工程提要下年度预算（第一稿）下年度预算（第63HR管理费用预算的程序和方法下年度预算预测下年度生产经营状况当年费用预算当年已发生费用的结算上年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况上年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况最低工资标准工资指导线物价指数HR管理费用预算的程序和方法下年度预算预测下年度生产经营状况64编制HR部门的费用预算分头预算总体控制个案执行编制HR部门的费用预算分头预算65问答〔Q&A〕问答〔Q&A〕66

再见！再见！67谢谢欣赏谢谢欣赏68全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划今天的主题人力资源管理的根本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划全面解读HR必看组69今天的主题人力资源管理的根本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制今天的主题人力资源管理的根本框架70人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发选择人力资源管理方法监视/评价人力资源实践在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理一线经理的职责招聘时参与面试提供训练和在岗培训承担绩效评价执行惩戒程序调查事故解决投诉问题为人力资源专业人员提供时间投入人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责一线经理的职责71HR管理部门的功能何去何从？行政管理方案的设计与实施方案与战略行政管理者后卫行为控制者P&S设计方案行政管理HR职能的转变孕育新的理念能力建立战略伙伴提供效劳寻求代理支援员工HR管理部门的功能何去何从？方案的设计与实施行政管理者P&S72全面解读HR必看组织设计及企业人力资源规划课件73第一局部组织的设计与调整为什么要讲组织设计怎样开展组织设计组织构造调查的有关问题第一局部组织的设计与调整为什么要讲组织设计74为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、鼓励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都缺乏以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。——戴明领导手册为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、鼓75什么是组织？是社会实体有确定的目标有精心设计的构造(功能)和协调的活动性系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的根底职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。什么是组织？是社会实体76现代企业的组织设计内容组织构造设计职能设计框架设计协调方式的设计运行制度设计管理标准设计人员设计鼓励制度设计现代企业的组织设计内容组织构造设计运行制度设计77组织设计的实施原那么命令管理系统一元化明确责任和权限的原那么优先组建管理机构和配备人员的原那么分配岗位职责的原那么组织设计的实施原那么命令管理系统一元化78结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织影响和制约组织机构的因素结构目标与战略技术规模文化环境组织影响和制约组织机构的因素79组织战略与组织构造的关系组织构造服从战略需要开展阶段决定组织构造形式(简单的构造形式、职能部门构造、事业部制、矩阵构造等组织构造形式在企业开展过程的有效运用)企业战略变化快于组织构造变化，组织构造变化慢于组织战略变化组织战略与组织构造的关系组织构造服从战略需要80对企业部门的划分及其构造模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用对企业部门的划分及其构造模式的选择以工作任务为中心直线制以成81部门构造的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；本钱中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品〔工艺〕技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否那么就越高；而沟通技术那么与之相反人员素质：素质高那么实行以减少层次和成果为中心；否那么实行以详细分工和任务为中心部门构造的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成82正式组织和非正式组织正式组织以组织人格为特征的行为是正式组织的本质特征是具有一定构造、目标、统一功能的整体动态的、开展的非正式组织无意识的体系化的心理的正式组织和非正式组织正式组织非正式组织83组织机构的类型1——直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：构造简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题组织机构的类型1——直线制厂长作员员员作作优点：缺点：84组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能85组织构造类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易无视企业整体利益组织构造类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业86组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能87组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股88组织卓越的战略战略方向接近顾客迅速反响明确经营重点和目标高层管理领导者意愿行动偏好核心价值建立组织设计简单的构造，精简的人员分权以增强创业精神衡量与控制的平衡公司文化信任的气氛人员的生产率远见组织卓越的战略战略方向高层管理组织设计公司文化89组织构造调查的必备资料组织构造图岗位说明书管理业务流程〔业务程序、业务岗位、信息传递〕组织构造调查的必备资料组织构造图90组织构造分析的三个方面组织构造与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析〔决策影响时间、决策影响层面〕组织关系分析组织构造分析的三个方面组织构造与现状分析91组织无效的特征决策缓慢或质量不高不能够创造性地应对环境的变化明显过多的冲突组织无效的特征决策缓慢或质量不高92第二局部：组织战略与人力资源规划战略性人力资源管理人力资源规划根底和前提人力资源规划的内容和方法第二局部：组织战略与人力资源规划战略性人力资源管理937S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度7S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度94HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确定组织战略中人力资源的含义确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力分析当前的组织能力和胜任能力确定弥补缺口的关键行动确定关键岗位的人才缺口HR战略与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确95WhatBusinessarewein?（我们从事的是什么行业？开展什么业务？）Howwillwecompete?

（我们如何展开竞争？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）Whatcriticaltasksmustgetdonetoexecutethestrategy?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）Designpracticesandsystems（经营管理实践与系统设计）Monitoralignmentandcompliance（战略执行的协调与监控）Strategy（公司战略）FunctionalStrategies（职能战略）KeySuccessFactors（关键成功要素）OrganizationalAlignment（组织协调）SeniorManagementRole（高管层的作用）经典的战略观WhatBusinessarewein?（我们从事96基于价值观的战略Whatareourbasicprinciples?〔我们的根本原那么是什么？〕Whatdowebelievein?〔我们信奉什么？〕Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?〔哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？〕Whatcanwedoforthecustomerbetterthanourcompetitors?〔我们在哪些方面可比竞争者做的更好？〕Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate?〔我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？〕SeniorManagement“managesthevaluesandcultureofthefirm〔管理组织的价值观与文化〕FundamentalValuesorBeliefs〔根本的价值观与信仰〕DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues〔设计反响和表达这些价值观的经营管理实践〕UseThesetoBuildCoreCapabilities〔通过这些管理实践构建组织的核心能力〕BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways〔使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进展竞争。〕SeniorManagementRole〔高管层的作用〕基于价值观的战略Whatareourbasicpr97人力资源整合模型核心价值观组织的根本原那么与价值取向是什么？业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心专长与技能员工在何种领域为顾客创造价值？员工的行为方式是否获取了预期的成果？人力资源要素“人力资源必须具备哪些能力？〞专业知识教育水平工作经历工作技能人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？〞“我们如何吸引、开发、鼓励与保存组织中的人才？〞核心能力“我们如何展开竞争？〞“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与效劳？〞规划执行人力资源整合模型核心价值观业务流程核心专长与技能人力资源要素98知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。〔哈默尔与普拉哈拉德〕人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流程整合变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力人力资源管理实践系99WhatWeDo〔我们在做什么？〕WhereweCompete Industry ProductMkt〔我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？〕HowweCompete Differentiating Characteristics〔我们如何进展竞争？〕WithWhatweCompete BusinessProcesses Skills/Competencies〔我们竞争什么？业务流程？技能/能力？〕WhoWeAre〔我们是谁？〕Culture〔文化〕Values〔价值观〕Norms〔行为准那么〕 HRSystems〔人力资源系统〕CoreCompetence/CompetitiveAdvantage〔核心竞争力/竞争优势〕BalancedRoles〔平衡的角色〕WhatWeDoWhereweCompeteWho100战略性人力资源管理模型的目标运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。战略性人力资源管理模型的目标运用人力资源政策、人力资源实践协101构建灵活的人力资源制度尽量减少不必要的规章制度积极促进变革建立基于企业的文化/价值观管理制度永远关注绩效营造组织气氛，鼓舞员工学习以获取竞争优势构建灵活的人力资源制度尽量减少不必要的规章制度102提高灵活性的人力资源管理实践基于多种技能的招聘跨专业培训轮岗基于结果的薪酬体系基于团队/组织的薪酬体系提高灵活性的人力资源管理实践基于多种技能的招聘103人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求〔组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式〕和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目104制定HR规划的原那么与内外环境变化相联系与组织开展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最正确效能原那么——1+1>2制定HR规划的原那么与内外环境变化相联系105人力资源规划的要点有助于公司战略确实定明确组织战略中人力资源管理的定位确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，那么对其进展检验确定填补人才缺口的关键行动人力资源规划的要点有助于公司战略确实定106人力资源规划的分类广义的人力资源规划战略开展规划组织人事规划组织机构调整变革方案劳动组织调整开展方案劳动定员定额方案制度建立规划员工开发方案狭义的人力资源规划进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程人力资源规划的分类广义的人力资源规划狭义的人力资源规划107人力资源规划的内容-1战略开展规划组织人事规划制度建立规划员工开展规划人力资源规划的内容-1战略开展规划108人力资源规划的内容-2数量和质量的规划1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标；2、能为降低人才的流动提供有效的方法；3、能够为团队建立提供条件策略规划1、能够确认员工奉献的绩效管理体系；2、能够表达人才价值和实际奉献的薪酬策略；3、能够肯定人才才干的职业开展策略；4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；5、能够形成良好合作关系的工作气氛。。。。。。。。人力资源规划的内容-2数量和质量的规划109人力资源规划的总目标适当的时机获得适当的人员实现人力资源的最正确配置，最大限度的开发和利用人力资源鼓励员工保持智力资本的竞争优势人力资源规划的总目标适当的时机获得适当的人员110什么是工作分析？

所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。什么是工作分析？所谓工作，有时候我们也称之为岗111工作分析的原那么1．对岗不对人2．对事不对人3．对当前不对未来4．对职责不对待遇工作分析的原那么1．对岗不对人112影响岗位的组织要素影响岗位的组织要素113工作分析的准备组织准备技术准备人员准备舆论准备资料准备工作分析的准备组织准备114谁来开展工作分析请专家怎么样？人力资源部怎么样？请各级经理怎么样？正确的选择是什么？谁来开展工作分析请专家怎么样？115区分几个重要概念工作与职务、岗位、职位的区别职责与任务任务与活动区分几个重要概念工作与职务、岗位、职位的区别116列出岗位名称：工作分析的切入口规划岗位序列确定岗位命名方法防