企业人力资源管理理念与解决方案

人力资源管理

课程提要主讲人：王家明2003年9月

职能小组培训课程目录

现代企业人力资源管理理念

人力资源解决方案

管理理念文字游戏

企-人止 讨论题为什么人力资源管理目前在我国这么火爆？请坦诚地给出您的看法为何人力资源管理这么火爆？（1）外部因素技术的飞速发展剧烈的全球竞争政府的重视和引导媒体的大力宣传为何人力资源管理这么火爆？（2）内部因素木桶原理（管理是块短木板）（特别是核心）的流动性对提高企业竞争力起到了至关重要的作用木桶原理图示木桶原理水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于先去弥补最短的那块木板。我们渐渐地明白……人力资源是一种会跑的资源人力资源管管理与企业业成败据美国《财财富》杂志志调查显示示，企业的的失败，73％归因因于人力资资源管理的的失败。人力资源的的匮乏，或或者是有人人但不胜任任，或者是是员工缺乏乏积极性，，都会使企企业陷入不不同程度的的困境。讨论题您所在单位位最重要的的三个部门门是什么？？人力资源管管理部门真真的很重要要吗？为什什么？请坦诚地给给出您的回回答我的调查显显示……95%的管管理人员认认为人力资资源部门在在他们公司司并不是一一个非常重重要的部门门。我的疑问………为什么我们们的企业在在口头上说说人才多么么多么重要要，却不采采取任何实实际行动呢呢？请您帮我解解开这个疑疑惑人力资源管管理基础什么是人力力资源（））？人是成本节节省省控制人是资源开开发发利用“2/8””原则核心员工占20%公司产值占80%关于人力资资源管理的的几个基本本看法与组织绩效效的关系应该并且能能够为组织织创造价值值需要通盘考考虑各项工作的的协调与衔衔接与组织其他他管理工作作的配合与与协调与外部环境境的协调与与衔接并非只是人人力资源管管理部门的的事就在您的身身边，就在在您的日常常工作当中中人才管理的的“三条死死亡线”？？出处许继集团董董事长兼总总经理王纪纪年内容如果一个企企业在经营营正常的情情况下，员员工流动、、淘汰率低低于2%，，这个企业业将走向死死亡。在企业内部部的分配问问题上，活活的部分（（奖金）低低于总量（（奖金+基本工工资）的15%，这这个企业将将走向死亡亡。若企业内部部的中高级级技术人才才和管理人人才占全体体职工的比比例低于15%，这这个企业将将走向死亡亡。我认为………合适的，就就是最好的的！人力资源源管理部部门的职职能行政性管管理事务务+企企业经经营的战战略伙伴伴变化趋势势事务性工工作的信信息化业务外包包工作重心心的调整整人力资源源管理部部门已经经处于战战略地位位？是否思考考过：人力资源源管理在在提高公公司内部部各部门门绩效方方面做了了些什么么？本公司是是如何衡衡量人力力资源管管理的有有效性的的？人力资源源管理能能够为公公司的利利润增长长做些什什么？为了改善善企业的的市场地地位，人人力资源源应当怎怎样做？？为了公司司的未来来发展，，应当采采取什么么样的人人力资源源战略？？是哪些因因素导致致员工愿愿意留在在（或离离开）本本公司？？人力资源源管理者者应该做做什么？？（1））角色直接融入入企业战战略的形形成和执执行的整整个过程程分析人在企业业的竞争争优势中中所能够够扮演的的角色以以及它目目前实际际上是在在扮演的的角色哪些人力力资源政政策和管管理实践践能够真真正使人人发挥出出成为企企业获得得竞争优优势的一一个源泉泉的作用用人力资源源管理者者应该做做什么？？（2））要求具备与组组织的战战略目标标有关的的专业知知识(经经营、财财务等)通晓企业业需要何何种员工工来支持持组织的的战略规规划制定方案案来确保保员工具具备所需需要的技技能、态态度、和和行为分辨各种种“新人人力资源源管理技技术”是是否真的的适合本本企业人力资源源管理原原理（1）同素异构构原理同样数量量的人，，用不同同的组织织网络连连结起来来，就会会产生不不同的效效果能级层序序原理具有不同同能力的的人应放放在组织织的不同同层次位位置上，，只有能能力与职职位相符符才能发发挥个人人和组织织最大的的功能人力资源源管理原原理（2）要素有用用原理任何要素素都是有有用的，，关键是是为它创创造发挥挥作用的的条件互补增值值原理通过个体体间取长长补短而而形成整整体优势势动态适应应原理人与事的的适应是是在运动动中实现现的人力资源源管理原原理（3）激励强化化原理利用激励励去产生生和强化化期望行行为公平竞争争原理竞争各方方从同样样的起起点和用用同样的的规则信息催化化原理利用开发发和培训训来保持持人力资资源的质质量人力资源源管理原原理（4）主观能动动原理不要把人人当机器器人看待待，要高高度重视视人的主主观能动动性文化凝聚聚原理组织文化化对凝聚聚人才有有强有力力的影响响偏向资产运营的管理80年代关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理管理理念念杰出企业业管理理理念变化化什么是人人事管管理？？什么是人人力资资源管理理？人力资源源管理人事管理理环境境机构构管理方式式人员员活动动企业内部部企业外部部事务性、、操作性性战略性性职能式式合作关系系专家家通才才集中中于于个个人人集中中于于群群体体范围围狭狭窄窄范围围广广泛泛管理理理理念念人事事管管理理＆＆人人力力资资源源管管理理通过过价价值值增增值值服服务务、、适适时时地地帮帮助助、、准准确确而而谨谨慎慎的的建建议议，，对对公公司司的的日日常常运运作作产产生生积积极极、、建建设设的的影影响响，，为为公公司司的的业业务务发发展展提提供供支支持持。。管理理理理念念人力力资资源源管管理理的的使使命命吸引引优优秀秀的的人人才才加加入入公公司司,发发展展他他们们的的技技能能并并使使他他们们的的技技能能得得到到利利用用和和发发挥挥，，激激励励他他们们完完成成既既定定的的目目标标并并使使他他们们从从工工作作中中获获得得满满足足感感，，留留住住员员工工是是他他们们与与公公司司一一起起成成长长。。吸引引人人才才、、留留住住人人才才、、培培养养人人才才、、用用好好人人才才管理理理理念念核心心目目标标“七七个个因因素素””使使这这些些企企业业与与众众不不同同应聘聘员员工工全面面的的薪薪酬酬福福利利薪资资/工工作作成成果果认认同同福利利工作作目目标标可行行有有效效挑战战/兴兴趣趣权力力/责责任任关系系同事事关关系系上下下级级关关系系客户户关关系系领导导值得得信信赖赖工作作/生生活活的的质质量量工作作环环境境工作作于于生生活活的的平平衡衡机遇遇个人人成成长长职业业生生涯涯发发展展文化化与与宗宗旨旨企业业宗宗旨旨组织织的的价价值值观观管理理理理念念选择择《《财财富富》》““100强强””企企业业工工作作的的原原因因理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇遇吸吸引引力力感情情吸吸引引力力事业业吸吸引引力力管理理理理念念如何何保保持持公公司司的的吸吸引引力力要综综合合运运用用物物质质激激励励和和精精神神激激励励，，并并使使二二者者达达到到平平衡衡，，才才能能有有效效地地吸吸引引、、留留住住优优秀秀的的员员工工要将将员员工工的的个个人人发发展展和和企企业业发发展展有有效效结结合合起起来来，，才才是是调调动动员员工工积积极极性性的的最最好好办办法法。。物质质激激励励精神神激激励励管理理理理念念如何何留留住住优优秀秀的的人人才才公司战略与目标人力资源战略人力资源组织人力资源运作个人绩效管理明确企业价值观公司使命公司远景协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作员工的个人绩效计划和管理战略略层层面面管理理层层面面运作作层层面面管理理理理念念公司司战战略略与与人人力力资资源源管管理理的的关关系系从公公司司发发展展的的整整体体战战略略上上考考虑虑：：人力力资资源源部部门门是是公司司战战略略的的支支撑撑者者组织织变变革革的的代代言言人人企业业管管理理的的专专家家员工工关关系系的的专专家家要从从以以上上四四个个方方面面来来协协调调公公司司发发展展战战略略与与人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的关关系系战略层面管理层面操作层面管理理理理念念公司司发发展展战战略略与与人人力力资资源源战战略略的的关关系系公司战略与发展日常管理和运作流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司司战战略略的支支撑撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展人员工工关关系系劳资资关关系系环境境与与安安全全管管理理员工工满满意意度度调查查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业业管管理理的的专专家家员工工关关系系的的专家家组织织变变革革的的代代言言人人战略层面管理层面操作层面管理理理理念念人力力资资源源的的四四个个角角色色和和作作用用大小对公公司司业业务务的的影影响响和和贡贡献献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力力资资源源管管理理功功能能的的不不断断完完善善劳资关关系员工关关系员工个个人组织效效率战略层面管理层面操作层面管理理理念人力资资源管管理功功能的的发展展战略层面管理层面操作层面公司未未来人人力需需求规规划根据公公司未未来一一段时时间的的发展展战略略制定定在未未来3年内内的公公司人人力资资源需需求情情况，，确定公公司将将需求求哪些些类型型的人人才、、领导导干部部有多多少、、来源源是什什么？？薪酬和和福利利管理理制度度根据公公司的的发展展战略略制定定和完完善公公司的的薪酬酬和福福利管管理制制度，，使公公司的的薪酬酬和福利富富有竞竞争力力。从从而达达到吸吸引人人才、、留住住人才才的目目的。。绩效管管理根据公公司的的业务务发展展的需需要，，帮助助员工工提高高工作作能力力、工工作业业绩，，使组组织与与员工个人人共同同发展展。职业生生涯管管理根据公公司的的发展展战略略，指指导员员工未未来一一段时时间的的成长长发展展方向向，使使员工工的个个人潜质、、能力力得到到最大大程度度的发发挥，，注重重后备备干部部的培培养。。文化与与价值值建设设建设富富有效效果的的企业业文化化，公公司共共同的的文化化理念念团结结员工工，统统一员员工思思想和和行动动，从而实实现公公司的的目标标。管理理理念人力资资源战战略的的组成成部分分人力资资源管管理的的组织织主要要是从从公司司的管管理层层面来来看待待公司司的人人力资资源管管理。。人力资资源管管理的的组织织的主主要任任务是是在公公司人人力资资源管管理战战略的的指导导下确确定人人力资资源管管理的的各种种规章章制度度、实实施流流程和和方法法。包括：：岗位分分析与与说明明岗位的的考核核人员招招聘与与配置置部门业业绩的的考核核员工个个人未未来的的发展展……战略层面管理层面操作层面管理理理念人力资资源管管理的的组织织人力资资源的的运作作是公公司的的运作作和执执行层层面来来看待待人力力资源源管理理。人力资资源的的运作作主要要是人人力资资源管管理部部门按按照既既定的的流程程和制制度来来开展展人力力资源源工作作，同同时也也对现现有的的流程程和制制度进进行修修改和和完善善。目前很很多企企业对对人力力资源源的理理解和和认识识只是是停留留在人人力资资源的的运作作这一一点上上，没没有认认识到到人力力资源源管理理与公公司的的战略略是密密不可可分的的。战略层层面管理层层面操作层层面管理理理念人力资资源的的运作作个人绩绩效管管理是是公司司战略略在员员工个个人身身上的的体现现。个人绩绩效管管理通通过员员工本本人结结合工工作岗岗位的的要求求来制制定个个人在在未来来一段段时间间内的的工作作目标标和计计划，，并最最终来来检查查自己己是否否达到到了目目标，，完成成了计计划。。个人绩绩效管管理是是员工工能力力增长长和个个人职职业生生涯设设计的的基础础。通通过分分析员员工计计划的的执行行和完完成情情况，，对员员工进进行针针对性性的辅辅导和和培训训。战略层层面管理层层面操作层层面管理理理念个人绩绩效管管理团队成成员之之间的的冲突突与挑挑战对自己己/他他人能能力的怀疑疑与不不参与与工作的的低效率率意见不不统一一人员冲冲突竞争与与反抗抗目标角色/责任任流程员工关关系个人成成果团队成成果组织的的成果果自我管管理与员工关关系员工的的相互互支持持公司价值值文化建设全面质量量管理高效率产产出资源利用用最大化公司远景景与目标的的认同整合个人人意志达成团队队目标责任清楚楚的界定和说说明运作的效效率和效果个人承担担的责任与行动方案案知道自己己的强项与弱弱项计划与问题的解解决管理理念念个人绩效效管理对对公司的的影响薪酬管理公司薪酬政策公司激励体系股票期权计划人员配置管理人力资源需求预测资源保证与招聘人员招聘工具留住员工员工发展员工关系管理员工表彰员工基本福利员工娱乐活动员工关怀环境安全管理工作环境管理雇员健康服务安全管理企业文化与价值管理.公司远景公司发展目标企业文化建设团队精神培养绩效管理员工发展职业生涯设计业务指导员工岗位/能力级别组织发展人力资源管理.人力资源信息管理员工调查人力资源政策检讨人力资源管理流程改进文档控制管理理念念人力资源源管理的的不断发发展解决决方方案案人力资源源战略应应支持企企业经营营战略并并指导员员工行为为，以实实现企业业经营目目标；薪酬管理理不应被被视作管管理企业业的工具具，不要要以薪酬酬计划应应付所有有的问题题；公正和公公平是考考核与激激励的设设计准则则公正的绩绩效考核核与公平平的激励励方案能能传递有有效的信信息，这这些信息息有时甚甚至比其其它要素素(例如如：薪资资数额)更加重重要。尽量将计计划设计计地简单单明了。。解决方案案设计原则则人力资源源管理的的核心是是3P。。岗位（））：岗位位所涉及及的流程程、岗位位说明、、岗位评评价；人员（））：：人员招招聘、人人员评定定、人员员使用、、人员考考核、人员激励励、人员员发展绩效（））：个人人绩效、、部门绩绩效、组组织绩效效人员岗位绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果解决方案案设计原则则激励政策策的基础础是岗位位评价说说明和员员工绩效效考核。。先定义岗岗位的职职责而后评价价员工的的能力，，看看员员工是否否适合该该岗位如果不适适合则需需要培训训或调整整岗位岗位绩效效考核绩效管理理（）公司的激激励政策策员工能力力测评四级岗位位三级岗位位二级岗位位一级岗位位五级岗位位ABCD岗位责任任个人能力力培训解决方案案设计思路路基于流程程管理的的人力资源源体系包括以下下四个方方面岗位体系系考评体系系激励体系系培训体系系其核心是是员工能能力级别和岗岗位职责责说明岗位体系系考评体系系培训体系系激励体系系员工能力力级别岗位职责责解决方案案基于流程程的人力力资源解解决方案案公司的人人力资源源管理解解决方案案人力资源规划面核心目标人力资源管理解决方案岗位体系考核体系激励体系培训体系战略层面协调企业战略与人力资源政策的关系1)确认企业经营所需人员结构，适应中长期发展需要。2)确定适应企业中长期发展的招聘任用原则。拟定中长期导向的绩效评估标准和原则。在考虑国家政策、行业发展的基础上，决定中长期公司薪酬福利政策原则。1)考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向。2)明确规划员工职业生涯方向管理层面确定组织内部人力资源实施方法进行工作岗位分析,确定岗位职责，明确岗位说明书制定配合目前和未来的评估制度定制化的不同方向的绩效评估表规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系）确定分层次的奖励计划和福利制度1)拟定管理人员培训方案2)拟定专业技术人员培训方案3)拟定组织发展方案操作层面使日常工作有序处理执行、优化工作流程执行、优化对部门和员工的业绩考核制度和办法。执行、优化员工薪酬和激励政策与员工级别和考核相结合，开展对员工的培训。战略层面面将不涉涉及具体体管理和和业务部部门管理和操操作层面面,将将按照需需要，划划分管理理人员、、研发人人员、市市场推广广等职位位。业绩工资企业奖励能力级别工资企业特殊福利员工个人人能力是是否与岗岗位要求求相适应应短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训员工考核员工绩效解决方案案公司的人人力资源源管理解解决方案案岗位体系考核体系激励体系培训体系能力调整岗位考核工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色岗位技能培训分层次的综合培训基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励员工配置PositionPerson

Performance解决方案案公司的人人力资源源管理解解决方案案考核体系激励体系培训体系岗位体系工作人员能力流程指标能力定义岗位能力分级角色员工招聘聘与配置解决方案案岗位体系系员工招聘聘岗位描述岗位评价KPI考核指标岗位（Position）员工配置置员工晋升升能力定义能力分级岗位能力匹配人员（Person）解决方案案岗位体系系的构成成用于定义义和描述述职位职职务或责责任、职职位特征征及其它它任职要要求。岗位评价价的结果果应是一一致公认认的、综综合而简简明的书书面职位位总结文文档。薪资匹配职业发展规划职位告示人员招聘/培训绩效评估岗位评估岗位评价岗位评价的目的解决方案案岗位体系系——岗岗位岗位职责责描述：：通过对对业务流流程的描描述来实实现岗位职责描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序Position岗位描述岗位评价KPI指标解决方案案岗位体系系——岗岗位通过公正正、统一一的方式式来确定定各职位位的相对对价值职位评估估方法有有很多种种，其中中一些方方法侧重重于评估估外部要要素，而而另一些些则侧重重于评估估内部要要素。确定采用用何种职职位评估估方法时时应考虑虑下列因因素：公司文化化/环环境保护某些些职位的的必要性性劳动力市市场市场数据据的可取取性职位范围围/定定义管理与操操作所需需的资源源岗位评价说明四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位岗位责任Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价价的方法法解决方案案岗位体系———岗位侧重于外部因素侧重于内部因素市场排序法内部排序法要素评分法要素比较法市场调研本行业数据据职位A：6000元职位B：5700元职位C：5000元职位D：设置要素评分法职位A：1000职位B：958职位C：836职位D：745职位E：730职位F：703职位G：653级别一级别二Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位评价的的方法解决方案岗位体系———岗位将各种岗位位的通用性性的考核指指标抽象出出来，使对对人员的考考核更有针针对性如对软件人人员：考核指标有有：软件代码的的错误率软件文档的的及时性软件文档的的质量软件与硬件件的匹配程程度…………………——关键绩绩效考核指指标（）Position岗位描述岗位评价KPI指标解决方案岗位体系———岗位岗位定义：岗位名称：财务部部门经理岗位序号：直接领导：企划部总监上级主管：总经理

单位：科技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5：融资流程绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：5—6学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的相关财务业务熟悉解决方案岗位体系———岗位专业知识水水平：对与与本职工作作相关的专专业知识的的掌握程度度；业务操作技技能：对本本岗位所要要求的具体体、明确任任务可以顺顺利完成的的能力；沟通能力：：与与上下下级、同级级进行交流流，有效表表达思想的的能力；理解能力：：对对本职职工作和上上级交办的的工作的领领会能力；；学习能力：：在在工作作中对企业业内部、外外部的知识识、经验不不断学习的的能力；分析判断能能力：对工工作中出现现的各种问问题进行分分析、整理理，而后做做出结论的的能力；协调能力：：对对工作作中的各种种人际关系系、部门关关系有效平平衡兼顾的的能力；书面表达能能力：根据据工作要求求有效提供供所需的文文件、报告告、计划等等文档的能能力；计划能力：：对对完成未未来一个阶阶段的工作作任务和工工作要求，，设计组织织的资源使用情况的的能力；…………………………Person能力定义能力分级能力匹配解决方案岗位体系———人员评价员工能能力，根据据员工的能能力程度的的不同进行行区分。1—执行层2—执行层3—监督层456——能力分分级Person能力定义能力分级能力匹配解决方案岗位体系———人员岗位需需要员工能力素素质蓝色字体表表示需要进一步步培训的方方面独立工作能力业务操作能力学习能力领导能力沟通能力判断能力专业知识计划能力表达能力协调能力——能力匹匹配Person能力定义能力分级能力匹配解决方案岗位体系———人员分公司经理期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量是否满足分公司部门经理总部部门经理管理人员储备

财务人员医药管理专业人员储备

电脑人员业务骨干业务经理

业务员

管理人员业务人员专业人员公司战略目标人力资源发展规划解决方案岗位体系———员工招招聘部门需要人数外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换和离职)部门现有人数我们是否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？解决方案岗位体系———员工招招聘淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对公司不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门为公司在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在公司每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力

的优秀人才提升到重要职位上去淘汰

轮换

提升

建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍人员配置主主要包括提提升、淘汰汰与轮换三三种重要和和相互影响响的机制，，三者并行行,可帮助助提高公公司整体员员工水平。。但如一个个环节做的的不好，将将会影响全全局。解决方案岗位体系———人员配配置岗位体系能力调整岗位考核激励体系考核体系培训体系工作人员能力定义流程指标能力岗位能力分级角色员工配置基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励解决方案案考核体系系能力分级级调整是是岗位考考核的结结果，调调整的周周期相对对较长（关键绩绩效考核核)指标标是确定定各种岗岗位考核核指标岗位流程程经验性能能力知识、技技能岗位考核核长期考核核岗位分析析能力定义义与岗位绩绩效工资资相联系系的短期期、中期期的考核核在一定时时间间隔隔后，根根据短期期、中期期的考核核结果调调整个人人能力级级别指标能力分级级员工招聘聘与配置解决方案案考核体系系岗位体系系能力调整岗位/项项目考核工作人员能力定义流程指标能力岗位能力分级角色考核体系系基本工资业绩工资特殊福利年度业绩绩奖励培训体系系激励体系系岗位技能能培训分层次的的综合培训训解决方案案激励体系系对员工的的考核激激励与员员工能力力级别、、岗位职职责紧密密相结合合；公正和公公平是考考核与激激励的设设计准则则公正的绩绩效考核核与公平平的激励励方案能能传递有有效的信信息，这这些信息息有时甚甚至比其其它要素素（如：：薪资的的数额））更为重重要。强调对员员工的多多方面、、多层次次的激励励物质激励励只是激激励的一一部分，，加强以以培训、、个人发发展为主主的的精精神激励励；强调突出出业绩的的考核和和激励，，使员工工感觉到到自己对对公司的的贡献程程度与个个人收入入程度成成正比；；解决方案案激励体系系基本工资业绩工资员工个人收入员工考核员工级别岗位考核员工培训分层次的综合培训岗位技能培训分层次的特殊福利年终奖金/分红员工激励解决方案案激励体系系对员工的的激励可可以大致致分为两两个部分