企业绩效考核培训课件

企业绩效考核课程丘磐教授、研究员广东金融学院工商管理系中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师；华南理工大学工商管理学院高级课程研修班聘任导师；澳大利亚国立巴拉瑞特大学MBA学位课程班（中国区）教授。1企业绩效考核课程丘磐教授、研究员1

第一部分：人力资源管理当前任务2

第一部分：人力资源管理当前任务2一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！3一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作对企业业附：当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益能源与原材料生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本4附：当代企业盈利模式当代开节新产品利润空间产业链上游收益产业二、组织学习与学习型组织学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养知识员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！5二、组织学习与学习型组织学习成为企业生存的先决条件；这块看板三、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度－－忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；把这些人组成企业团队。6三、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和四、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！7四、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位五、培训是人力资源开发的永恒主题工作的复杂性要求培训；基础技能的培训；文化的培训；计算机技术的培训；人际沟通方面的培训；领导技能的培训；特殊技能的培训；培训！培训！！再培训！！！培训！培训！！再培训！！！8五、培训是人力资源开发的永恒主题工作的复杂性要求培训；培训！第二部分：人力资源管理的主要内容9第二部分：人力资源管理的主要内容9人力资源管理的五大任务人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程10人力资源管理的五大任务人力资源开发的含义：101、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。企业人力资源管理之获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！111、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派企业人力资2、保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等企业人力资源管理之保持嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？122、保持企业人力资源管理之保持嗨，头：你知道吗，是什么因素使3、发展员工培训个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。企业人力资源管理的之发展这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！133、发展企业人力资源管理的之发展这家企业真好，不但是使用我，企业人力资源管理之评价4、评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围14企业人力资源管理之评价145、调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。企业人力资源管理之调整155、调整企业人力资源管理之调整151、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。企业人力资源管理的五大职能总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！161、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工17附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员职能直线干部的活附表2：企业战略与人力

资源管理在三个组织层次上的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施18附表2：企业战略与人力

资源管理在三个组织层次上的结合企业战附表3：企业战略决策与人力

资源管理活动的配合公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动19附表3：企业战略决策与人力

资源管理活动的配合公司战略决策对第三部分：企业绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！20第三部分：企业绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！老总为什么要关注绩效管理公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效21在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！老总为什么什么叫做好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实施过程计划过程对工作整体监控工作周期各阶段好的工作绩效所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！22什么叫做好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型：绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效231、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果；有针对性开展企业培训；有针对性指导生涯规划；与员工面谈指导激励；企业文化再构建、补充（发现问题）绩效考评结果的用处24老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：绩效考评结果的一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型对我的考核应当全方位！25一、品质基础型考评的考核要点：企业人员绩效考核的三种基本类型二、行为基础型考评：即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核的三种基本类型我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！26二、行为基础型考评：企业人员绩效考核的三种基本类型我做好工作企业人员绩效考核的三种基本类型三、效果基础型考评：看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。27企业人员绩效考核的三种基本类型三、效果基础型考评：考核啊，那企业人员绩效考核

的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。28企业人员绩效考核

的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全员工的绩效的特点是什么？员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！29员工的绩效的特点是什么？员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋＝多维性！员工的绩效的特点是什么？干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！30员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工的绩效的特点是什么？今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。31员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一你必须掌握的绩效考核基本方法32你必须掌握的绩效考核基本方法321、客观考绩法：客观考绩＝生产指标＋个人工作指标生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对蓝领操作工人的绩效考核方法331、客观考绩法：针对蓝领操作工人的绩效考核方法332、主观考绩法：主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法（1）相对比较法：分级法：整体排列优劣以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！342、主观考绩法：针对较难量化人员的绩效考核方法采用分级法，可针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！35针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度3级到15级，推荐用优＋优优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。针对较难量化人员的绩效考核方法量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！36绝对比较法：针对较难量化人员的绩效考核方法量表法就是一种把定混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法37混合标准量表法：我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。－，0，＋2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。－，0，＋3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。－，0，＋4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。－，0，＋5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。－，0，＋6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。－，0，＋7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。－，0，＋8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。－，0，＋9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。－，0，＋混合标准量表法示例38序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶混合标准量表法示例标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋－0＋＋＋＋＋得分1234567维度得分工作效率0＋＋6工作自信－0＋4汇报质量＋＋＋739混合标准量表法示例标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。

针对较难量化人员的绩效考核方法这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！40行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上；D第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件F第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据G参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？针对较难量化人员的绩效考核方法41C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将32.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例4232.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围66.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例4366.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法44行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；针对较难量化第四部分：KPI设计思路与平衡积分法思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增殖工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；45第四部分：KPI设计思路与平衡积分法思路：先确定公司指标；4设定关键绩效指标的

Smart原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期限过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可以观察和证明的有时限的Time—bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念46设定关键绩效指标的

Smart原则原则正确做法错误做法具体的绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核47绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量业绩记录质量破损率生设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系48设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比税前利润率18%--22%年销售额在20—25万新产品设计质量上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额数量销售额比去年同期有增长销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总结质量上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。时限预定时间上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用成本实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。绩效指标与绩效标准示例49工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在20—25万，税前利润率在18%--20%销售额21万税前利润百分比20%新产品设计上级考核：上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额销售额比去年同期有增长上级考核：全面性；数据的价值销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总机结上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用实际费用与预算费的变化50工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在20—25万，税KPI基本指标标准与卓越指标

标准举例举例职位基本标准卓越标准司机按时准时安全将乘客送达；遵守交通规则；保持汽车良好性能与卫生；不装载与目的地无关乘客或货物。在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能够有恰当措施；路途能播放音乐或放置报刊等；适合多种顾客乘坐。打字员速度不低于100字/分钟；版式、字体符合要求；无文字及标点符号的明显错误。提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字；销售代表正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性做记录分析；为市场部门提供有效的客户需求信息；维持长期稳定的客户群。51KPI基本指标标准与卓越指标

标准举例举例职位基本标准卓越标KPI与平衡积分法52KPI与平衡积分法52KPI关键指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标53KPI关键指标框架公司战略公司绩效部门关键员工工作能力工作关KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国人Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，两位博士提出；目前全球财富1000家企业中，50％以上采用这种方法；从战略角度出发，统合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡54KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计利用平衡计分卡转化企业使命图例

55利用平衡计分卡转化企业使命图例55平衡积分卡战略全图

56平衡积分卡战略全图56平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例

57平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例57策略性生意规划流程图

策略性生意规划流程图

58策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图58平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例

59平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例59SSM与平衡积分法咨询系统图例

60SSM与平衡积分法咨询系统图例60KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡特点：外部平衡与内部平衡：外部－－客户与股东内部－－流程与员工成果与成果执行动因平衡：成果－－利润、市场占有率；动因－－新产品开发投资、员工培训等；定量衡量与定性衡量平衡：定量－－利润、员工流失率等；定性－－客户满意度、时效性；短期目标与长期目标平衡：短期－－利润，长期－－客户满意、员工培训成本＆次数。61KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡特点：611、明确公司愿景＆战略目标2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图；3、确定关键因素与主要流程的联系；4、确定主要业务流程的关键控制点；5、初步形成绩效的指标体系；6、对指标测试＆修正；7、确定关键指标体系；8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立621、明确公司愿景＆战略目标技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素63技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立关键利益相关方面主关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型客户产品质量保证保障产品质量客户类内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素64关键利益相关主要需求关键成功因素可能涉及的指标产品质量保证保关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型员工精神需求建立公司企业文化内部营运类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会有价值得培训被认同＆关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求的关键成功因素65关键利益相关主要需求关键成功因素可能涉及的指标精神需求建立公

三、确定关键成功因素与主要

流程之间的联系1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响；右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系；2、确定各主要业务流程的关键控制要点：流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。财务类客户类内部营运类学习发展类市场营销新产品设计采购管理招聘管理预算管理行政管理主要流程与四类指标关系66 三、确定关键成功因素与主要

流程之间的联系1、将关键成功因时间成本风险结果市场营销新产品设计采购管理招聘管理预算管理行政管理流程的关键控制要点3、形成初步的绩效考核指标体系4、对绩效指标进行测试＆修正该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？该指标是否与整体指标衔接？确定关键成功因素与主要流程之间的联系67时间成本风险结果市场新产品采购招聘预算行政流程的关键控制要点时间成本风险结果市场营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标68时间成本风险结果市场促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务考核指标专业人员计划；创造性；结果；团队工作；质量；判断；效率；危机管理；工作知识；写作能力；主动性；工作环境；责任；安全感。操作人员出勤率；团队工作；生产；好想法；残次品；ISO9000；ISO14000；返工率；工作安全；主动性；认证；违规操作数；记录丢失；整洁。销售人员电话时间；客户抱怨；新客户率；礼品数量；销售订单；团队工作；可收款率；预测准确性；折扣；记录与报告的完整性；支付期；差旅费；督导人员员工配置；人员管理；计划；员工满意；危机管理；创造力；工作效率；判断；灵活性。企业通用的绩效考核指标一览69考核指标专业计划；创造性；结果；团队工作；质量；判断；效率；关键指标1关键指标2关键指标3关键指标4部门经理本期利润/销售收入利润平衡点业务人员销售费用/销售收入销售收入/应收帐款客户成长率项目负责人成本率成本/收入用人费率人工/收入返工费用/项目收入人力资源部人员流动率离职数/总人数人工成本/企业总收入职能部门工作效率工作效能其他部门评价获取稀缺资源能力应变能力网络工程部工程质量客户满意情况工作规划安排应变能力销售部门销售量客户关系市场发掘销售规划流程与控制点结合的绩效考核指标70关键指标1关键指标2关键指标3关键指标4部门经理本期利润/利考核种类评价因素初级员工中级员工高级员工高级干部提薪考核关键职责20％25％25％25％工作目标50％40％35％30％工作能力30％35％40％45％奖金考核关键职责40％50％60％70％工作目标60％50％40％30％不同考核目的与权重的设立71考核种类评价因素初级员工中级员工高级员工高级干部提薪考核关键谢谢12月-2211:14:5111:1411:1412月-2212月-2211:1411:1411:14:5112月-2212月-2211:14:512022/12/1011:14:51谢谢12月-2206:53:2706:5306:53121、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11:14:5211:14:5211:1412/10/202211:14:52AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2211:14:5211:14Dec-2210-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:14:5211:14:5211:14Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2211:14:5211:14:52December10,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10十二月202211:14:52上午11:14:5212月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2211:14上午12月-2211:14December10,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1011:14:5211:14:5210December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:14:52上午11:14上午11:14:5212月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/10/202211:14:52AM11:14:5210-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/10/202211:14AM12/10/202211:14AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2211:14:5210December202211:14谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月企业绩效考核课程丘磐教授、研究员广东金融学院工商管理系中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师；华南理工大学工商管理学院高级课程研修班聘任导师；澳大利亚国立巴拉瑞特大学MBA学位课程班（中国区）教授。74企业绩效考核课程丘磐教授、研究员1

第一部分：人力资源管理当前任务75

第一部分：人力资源管理当前任务2一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！76一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作对企业业附：当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益能源与原材料生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本77附：当代企业盈利模式当代开节新产品利润空间产业链上游收益产业二、组织学习与学习型组织学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养知识员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！78二、组织学习与学习型组织学习成为企业生存的先决条件；这块看板三、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度－－忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；把这些人组成企业团队。79三、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和四、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！80四、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位五、培训是人力资源开发的永恒主题工作的复杂性要求培训；基础技能的培训；文化的培训；计算机技术的培训；人际沟通方面的培训；领导技能的培训；特殊技能的培训；培训！培训！！再培训！！！培训！培训！！再培训！！！81五、培训是人力资源开发的永恒主题工作的复杂性要求培训；培训！第二部分：人力资源管理的主要内容82第二部分：人力资源管理的主要内容9人力资源管理的五大任务人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程83人力资源管理的五大任务人力资源开发的含义：101、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。企业人力资源管理之获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！841、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派企业人力资2、保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等企业人力资源管理之保持嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？852、保持企业人力资源管理之保持嗨，头：你知道吗，是什么因素使3、发展员工培训个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。企业人力资源管理的之发展这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！863、发展企业人力资源管理的之发展这家企业真好，不但是使用我，企业人力资源管理之评价4、评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围87企业人力资源管理之评价145、调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。企业人力资源管理之调整885、调整企业人力资源管理之调整151、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。企业人力资源管理的五大职能总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！891、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工90附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员职能直线干部的活附表2：企业战略与人力

资源管理在三个组织层次上的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施91附表2：企业战略与人力

资源管理在三个组织层次上的结合企业战附表3：企业战略决策与人力

资源管理活动的配合公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动92附表3：企业战略决策与人力

资源管理活动的配合公司战略决策对第三部分：企业绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！93第三部分：企业绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！老总为什么要关注绩效管理公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效94在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！老总为什么什么叫做好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实施过程计划过程对工作整体监控工作周期各阶段好的工作绩效所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！95什么叫做好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型：绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效961、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果；有针对性开展企业培训；有针对性指导生涯规划；与员工面谈指导激励；企业文化再构建、补充（发现问题）绩效考评结果的用处97老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用：绩效考评结果的一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型对我的考核应当全方位！98一、品质基础型考评的考核要点：企业人员绩效考核的三种基本类型二、行为基础型考评：即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核的三种基本类型我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！99二、行为基础型考评：企业人员绩效考核的三种基本类型我做好工作企业人员绩效考核的三种基本类型三、效果基础型考评：看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。100企业人员绩效考核的三种基本类型三、效果基础型考评：考核啊，那企业人员绩效考核

的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。101企业人员绩效考核

的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全员工的绩效的特点是什么？员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！102员工的绩效的特点是什么？员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋＝多维性！员工的绩效的特点是什么？干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！103员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工的绩效的特点是什么？今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。104员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一你必须掌握的绩效考核基本方法105你必须掌握的绩效考核基本方法321、客观考绩法：客观考绩＝生产指标＋个人工作指标生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对蓝领操作工人的绩效考核方法1061、客观考绩法：针对蓝领操作工人的绩效考核方法332、主观考绩法：主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法（1）相对比较法：分级法：整体排列优劣以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！1072、主观考绩法：针对较难量化人员的绩效考核方法采用分级法，可针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！108针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度3级到15级，推荐用优＋优优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。针对较难量化人员的绩效考核方法量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！109绝对比较法：针对较难量化人员的绩效考核方法量表法就是一种把定混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法110混合标准量表法：我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。－，0，＋2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。－，0，＋3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。－，0，＋4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。－，0，＋5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。－，0，＋6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。－，0，＋7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。－，0，＋8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。－，0，＋9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。－，0，＋混合标准量表法示例111序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶混合标准量表法示例标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋－0＋＋＋＋＋得分1234567维度得分工作效率0＋＋6工作自信－0＋4汇报质量＋＋＋7112混合标准量表法示例标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。

针对较难量化人员的绩效考核方法这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！113行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上；D第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件F第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据G参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？针对较难量化人员的绩效考核方法114C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将32.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例11532.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围66.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例11666.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法117行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；针对较难量化第四部分：KPI设计思路与平衡积分法思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增殖工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；118第四部分：KPI设计思路与平衡积分法思路：先确定公司指标；4设定关键绩效指标的

Smart原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期限过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可以观察和证明的有时限的Time—bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念119设定关键绩效指标的

Smart原则原则正确做法错误做法具体的绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核120绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量业绩记录质量破损率生设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系121设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比税前利润率18%--22%年销售额在20—25万新产品设计质量上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额数量销售额比去年同期有增长销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总结质量上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。时限预定时间上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用成本实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。绩效指标与绩效标准示例122工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在20—25万，税前利润率在18%--20%销售额21万税前利润百分比20%新产品设计上级考核：上级考核：创新性；体现公司形象客户考核：性价比；相对竞争对手产品的偏好程度；独特性；耐用性；提出的新观点数量。上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同；使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象；客户的考核：产品的价值超过了它的价格；在不告示品牌情况下，对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高；客户反映与他们见过的同类产品不同；产品使用的时间足够长；提出30—40个新观点。零售店销售额销售额比去年同期有增长上级考核：全面性；数据的价值销售额比去年同期增长5%--8%竞争对手总机结上级考核：全面性；数据的价值上级考核：覆盖了所有已知竞争对手的产品；提供数据包括对产品的详细描述；如产品成本、广告费用、回头客比例等。销售费用实际费用与预算费的变化123工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在20—25万，税KPI基本指标标准与卓越指标

标准举例举例职位基本标准卓越标准司机按时准时安全将乘客送达；遵守交通规则；保持汽车良好性能与卫生；不装载与目的地无关乘客或货物。在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能够有恰当措施；路途能播放音乐或放置报刊等；适合多种顾客乘坐。打字员速度不低于100字/分钟；版式、字体符合要求；无文字及标点符号的明显错误。提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字；销售代表正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性做记录分析；为市场部门提供有效的客户需求信息；维持长期稳定的客户群。124KPI基本指标标准与卓越指标

标准举例举例职位基本标准卓越标KPI与平衡积分法125KPI与平衡积分法52KPI关键指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标126KPI关键指标框架公司战略公司绩效部门关键员工工作能力工作关KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国人Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，两位博士提出；目前全球财富1000家企业中，50％以上采用这种方法；从战略角度出发，统合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡127KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计利用平衡计分卡转化企业使命图例

128利用平衡计分卡转化企业使命图例55平衡积分卡战略全图

129平衡积分卡战略全图56平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例

130平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例57策略性生意规划流程图

策略性生意规划流程图

131策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图58平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例

132平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例59SSM与平衡积分法咨询系统图例

133SSM与平衡积分法咨询系统图例60KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡特点：外部平衡与内部平衡：外部－－客户与股东内部－－流程与员工成果与成果执行动因平衡：成果－－利润、市场占有率；动因－－新产品开发投资、员工培训等；定量衡量与定性衡量平衡：定量－－利润、员工流失率等；定性－－客户满意度、时效性；短期目标与长期目标平衡：短期－－利润，长期－－客户满意、员工培训成本＆次数。134KPI关键指标体系的选择与

平衡计分卡平衡计分卡特点：611、明确公司愿景＆战略目标2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图；3、确定关键因素与主要流程的联系；4、确定主要业务流程的关键控制点；5、初步形成绩效的指标体系；6、对指标测试＆修正；7、确定关键指标体系；8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立1351、明确公司愿景＆战略目标技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素136技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立关键利益相关方面主关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型客户产品质量保证保障产品质量客户类内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素13