试谈供应链管理的基本问题课件

第二章供应链管理的基本问题第二章供应链管理的1第一节供应链的类型分析一、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性第一节供应链的类型分析一、供应链的特征2二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链二、供应链的类型3三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链有效性供应链：功能性产品反应性供应链：创新性产品两种不同供应链运作策略三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大4两种不同供应链运作策略反应性作业有效性作业柔性供应商低成本供应商合理配置库存库存最小化加工时间短利用率高快速反应低成本可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配图1供应链运作策略两种不同供应链运作策略反应性作业有效性作业柔性供5供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。四、供应链管理的主要元素供应链管理可以被看成是由两部分组成的：四、供应链管理的主要元6图2供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理图2供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n23127图3供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户图3供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品8供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究小组提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三个供应链管理的基本要素供应链的网链结构供应链的业务流程客户关系管理(CRM)客户服务管理

需求管理

订单配送管理制造流程管理供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究9供应商关系管理(SRM)产品开发与商业化回收物流管理管理元素运作的计划与控制工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）组织结构产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）信息流及其平台结构权利和领导结构供应链的风险分担和利益共享文化与态度供应商关系管理(SRM)10第二节供应链成长理论与供应链

管理的运营机制一、供应链的成长理论起源成长发育成熟衰退解体(灭亡)第二节供应链成长理论与供应链

管理的运营11二、供应链管理的运行机制合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制信任机制二、供应链管理的运行机制12第三节供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。

第三节供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义13二、扩展企业的理论模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图4传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业二、扩展企业的理论模型工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制14（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图5基于供应链的扩展企业模型（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应15生产系统设计思想产品设计与制造过程设计集成的生产计划与控制模式体现企业间的战略伙伴关系生产系统设计思想16三、扩展企业的目标与特征（一）目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更为有效的组织和系统。三、扩展企业的目标与特征17（二）特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。（二）特征18四、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量图6延时的影响（需求的放大效应）四、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量19第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图7集成化供应链管理理论模型第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整20二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题

企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共享。二、集成化供应链管理的实现21（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）（二）集成化供应链管理实现的步骤22第五节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金第五节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因23二、业务外包的主要方式临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）子网（SubsidiaryNetworks）与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心竞争力之外的完全业务外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）二、业务外包的主要方式24适宜外包的业务调查

最不适宜最适宜123进口报关业务流程2.6流入物流的运输2.36信息系统2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73库存管理1.73产成品库存1.36采购1.09客户订单处理1.09适宜外包的业务调查最不适宜25不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%不采用外包服务的原因成本不会减少55%39%39%36%3626第六节供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理实施中的战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用供应链企业的组成和工作计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用

第六节供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容27（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商分销商零售商用户图8两种供应链运作方式（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式28（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁（三）供应链管理信息支持技术的战略29二、建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supplybase)战略二、建立供应链管理战略系统的主要内容30三、供应源战略管理——流入管理采购部门是连接运作系统与供应商的纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图9采购流程示意三、供应源战略管理——流入管理采购部门是连接运作系统与供应商31供应链管理中采购的战略意义例：某企业

总销售额10,000,000.00元物料和服务采购成本7,000,000.00元工资2,000,000.00元管理费用500,000.00元因此，利润=500,000元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。供应链管理中采购的战略意义例：某企业32采购部门的目标符合公司的质量标准在需要的时候能够快速交货准时、足量交货能够改变规格、交货时间或数量（柔性）价格合理绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格采购部门的目标符合公司的质量标准33单一渠道和多渠道供货单一渠道多渠道优点更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保证）关系密切、持久较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性便于沟通容易在新产品/服务开发过程中进行合作保密性好采购方可以通过竞争性招标将价格压低等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商可以从许多渠道获得知识和技能缺点一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰供应商容易受到采购方定货数量波动的影响如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格难以激发供应商的忠诚难以开发有效的SQA活动在沟通方面需要投入更多精力供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大难以实现规模经济单一渠道和多渠道供货单一渠道多渠道优点更好地质量保证能力，因34采购/供应源战略的影响趋势趋势采购/供应源战略全球化整合采购/顾客战略与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势改造供应结构/渠道信息技术全球连接战略电子连接主要供应商关注外部顾客将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中产品/工艺技术与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟增加工作复杂性需要综合的供应/供应源战略。并根据战略目标衡量绩效环境/法律问题在商品战略中增添对环境内容的考虑再制造工程修正外源模式采购/供应源战略的影响趋势趋势采购/供应源战略全球化整合采购35实施战略性采购供应源的策略在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪费。企业和供应商应建立长期的合约而不是以固定的、而且很长的提前期来订貨。供应商会觉得有安全感，而且会从事投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。实施战略性采购供应源的策略在客户和供应商之间建立非常稳定的关36对供应商实行有效的评价。

合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素）工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力对供应商实行有效的评价。37准时采购/供应策略（JIT采购/供应）

准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标准时采购/供应策略（JIT采购/供应）38四、战略性分销管理——流出管理

多级库存管理分销配送中心管理成衣制造商地区批发商零售商图10流出管理示意四、战略性分销管理——流出管理多级库存管理成衣制造商地区39举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8图11运输问题案例举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。40引入配送中心可以大大减少分销的复杂性WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8H1H2图12运输问题案例－配送中心引入配送中心可以大大减少分销的复杂性WH2WH1WH6WH341直接配送和分销中心配送成本分析PlantCustomerWarehouse图13运输问题案例－成本分析1直接配送和分销中心配送成本分析PlantCustomerWa42直接转运和存储的成本比较分析存储接收发运图14运输问题案例－成本分析2直接转运和存储的成本比较分析存储接收发运图14运输问题案43案例：某彩电企业分拨物流重构分拨物流重构之前：企业自营分拨物流分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统案例：某彩电企业分拨物流重构分拨物流重构之前：企业自营分拨物44LogisticsNetworkofcompany-operatedDistributionModelHubeiProvinceW1W7W5W2W3W6W4LogisticsNetworkofcompany-o45LogisticsNetworkofTPL-operatedDistributionModel

RDCDCHubeiHenanProvinceHunanProvinceJiangxiProvinceLogisticsNetworkofTPL-opera46结果从制造商到零售商的响应时间从7天减少到3天从DC或者RDC到省内任何一个地方的响应时间小于24小时.在市内的响应时间小于6个小时.库存维持时间从原来的45天减少到10天，换句话说，库存周转速度提高了.库存成本减少了19%。结果从制造商到零售商的响应时间从7天减少到3天47第二章供应链管理的基本问题第二章供应链管理的48第一节供应链的类型分析一、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性第一节供应链的类型分析一、供应链的特征49二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链二、供应链的类型50三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链有效性供应链：功能性产品反应性供应链：创新性产品两种不同供应链运作策略三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大51两种不同供应链运作策略反应性作业有效性作业柔性供应商低成本供应商合理配置库存库存最小化加工时间短利用率高快速反应低成本可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配图1供应链运作策略两种不同供应链运作策略反应性作业有效性作业柔性供52供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。四、供应链管理的主要元素供应链管理可以被看成是由两部分组成的：四、供应链管理的主要元53图2供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理图2供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231254图3供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户图3供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品55供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究小组提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三个供应链管理的基本要素供应链的网链结构供应链的业务流程客户关系管理(CRM)客户服务管理

需求管理

订单配送管理制造流程管理供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究56供应商关系管理(SRM)产品开发与商业化回收物流管理管理元素运作的计划与控制工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）组织结构产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）信息流及其平台结构权利和领导结构供应链的风险分担和利益共享文化与态度供应商关系管理(SRM)57第二节供应链成长理论与供应链

管理的运营机制一、供应链的成长理论起源成长发育成熟衰退解体(灭亡)第二节供应链成长理论与供应链

管理的运营58二、供应链管理的运行机制合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制信任机制二、供应链管理的运行机制59第三节供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。

第三节供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义60二、扩展企业的理论模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图4传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业二、扩展企业的理论模型工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制61（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图5基于供应链的扩展企业模型（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应62生产系统设计思想产品设计与制造过程设计集成的生产计划与控制模式体现企业间的战略伙伴关系生产系统设计思想63三、扩展企业的目标与特征（一）目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更为有效的组织和系统。三、扩展企业的目标与特征64（二）特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。（二）特征65四、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量图6延时的影响（需求的放大效应）四、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量66第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图7集成化供应链管理理论模型第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整67二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题

企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共享。二、集成化供应链管理的实现68（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）（二）集成化供应链管理实现的步骤69第五节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金第五节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因70二、业务外包的主要方式临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）子网（SubsidiaryNetworks）与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心竞争力之外的完全业务外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）二、业务外包的主要方式71适宜外包的业务调查

最不适宜最适宜123进口报关业务流程2.6流入物流的运输2.36信息系统2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73库存管理1.73产成品库存1.36采购1.09客户订单处理1.09适宜外包的业务调查最不适宜72不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%不采用外包服务的原因成本不会减少55%39%39%36%3673第六节供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理实施中的战略在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用供应链企业的组成和工作计算机技术和人工智能技术的广泛应用方法论的指导标准和法规的作用

第六节供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容74（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商分销商零售商用户图8两种供应链运作方式（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式75（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁（三）供应链管理信息支持技术的战略76二、建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略改革企业的经营思想共享信息战略利用先进技术的战略绩效度量问题供应库(Supplybase)战略二、建立供应链管理战略系统的主要内容77三、供应源战略管理——流入管理采购部门是连接运作系统与供应商的纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图9采购流程示意三、供应源战略管理——流入管理采购部门是连接运作系统与供应商78供应链管理中采购的战略意义例：某企业

总销售额10,000,000.00元物料和服务采购成本7,000,000.00元工资2,000,000.00元管理费用500,000.00元因此，利润=500,000元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。供应链管理中采购的战略意义例：某企业79采购部门的目标符合公司的质量标准在需要的时候能够快速交货准时、足量交货能够改变规格、交货时间或数量（柔性）价格合理绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格采购部门的目标符合公司的质量标准80单一渠道和多渠道供货单一渠道多渠道优点更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保证）关系密切、持久较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性便于沟通容易在新产品/服务开发过程中进行合作保密性好采购方可以通过竞争性招标将价格压低等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商可以从许多渠道获得知识和技能缺点一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰供应商容易受到采购方定货数量波动的影响如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格难以激发供应商的忠诚难以开发有效的SQA活动在沟通方面需要投入更多精力供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大难以实现规模经济单一渠道和多渠道供货单一渠道多渠道优点更好地质量保证能力，因81采购/供应源战略的影响趋势趋势采购/供应源战略全球化整合采购/顾客战略与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势改造供应结构/渠道信息技术全球连接战略电子连接主要供应商关注外部顾客将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中产品/工艺技术与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟增加工作复杂性需要综合的供应/供应源战略。并根据战略目标衡量绩效环境/法律问题在商品战略中增添对环境内容的考虑再制造工程修正外源模式采购/供应源战略的影响趋势趋势采购/供应源战略全球化整合采购82实施战略性采购供应源