供应链物流管理vera课件

供应链物流管理

供应链管理中的物流问题供应链管理概述供应链物流管理原理供应链物流管理方法案例分析供应链物流管理供应链管理中的物流问题1第一节供应链管理概述：概念有需求就有供应供应：对需求的满足活动方向与需求链相反：供应链的供应源：地球资源－需求连的的供应链的最终的：人——需求链的源20世纪80年代：市场竞争，企业认识到：靠一个企业力量面对竞争的艰难——企业联合：与供应商联合用户需求源供应源核心企业供应商用户供应商供应商的供应商用户的用户第一节供应链管理概述：概念有需求就有供应用户需供核心企业供2物流观点看供应链：供应链以物资为核心，满足人对最终产品需求的产品运作链单一产品供、产、销：该产品原材料、零部件供应、产成品制造、产成品分销——汽车产品的供应链多个产品的收集、保存、分销：物流配送供应链供应链是一种联合体：系统——协调配合结构联合：参与特定产品运作的有关单元的联合－制造、供应、分销各层次单元：企业、部门、车间、班组、人功能联合：产品运作各功能的联合－产品、原材料、零部件设计、加工；原材料购进、生产中运输、搬运、存储；信息管理等供应链有一核心企业：管理－领导者生产企业：特定产成品加工装配企业。组织领导该产品供、产、销——加工供应链流通企业：多种产品的批发和零售企业。组织领导多种产品的进、存、销——流通供应链物流企业：产品储运、配送企业。组织领导产品储运、配送—集、存、分——物流供应链包含上游供应链、下游供应链：上游供应链：承担产成品的制造支持或供应支持工作下游供应链：承担产成品的分销支持工作有共同目的：更低的成本、更多更好地满足人们对某种产品的需求更低成本：产品运作综合效率、产品市场竞争力更多：市场占用率更好：服务水平、满意率物流观点看供应链：3供应链定义：以物资产品为核心、以产品制造支持、装配或筹集及产品分销等运作为主要内容，由包括核心企业、供应商、供应商的供应商、分销商、用户、用户的用户等多个单元组成的，以更低成本、更好质量满足最终用户对最终产品的需求为目的、多层次多功能有机结合体围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式

供应链特点：物资产品为核心、产品运作为主要内容：制造支持：原材料、零部件、设备等供应筹集：产品购进、存储产品分销：销售、配送多个单元构成：供应链中的单元—需求连中所有需求源和需求的：企业机关学校内部外部协调配合：多企业间、大范围统筹规划，供应链——最大优点有特定目的：以最终产品满足最终用户核心企业操作：上、下供应链连接点二、供应链产生背景供应链理论：20世纪80年代美国市场竞争激烈：US纺织品受国外进口增加冲击，市场收缩——原因：纺织、服装企业不差，但与供应商、分销商的协调不好信息技术发展：沟通销售、库存数据、发票、合同、订单——量大传送频繁——EDI出现80年代后期普及：提高供应链效率，企业受益供应链定义：4第一节供应链管理概述：供应链管理三、供应链管理概念：对供应链进行的管理。含供应链的计划、组织、指挥、协调、控制——管理的5大职能供应链管理的特点：跨越企业界限战略伙伴、合作关系源头——汇尾从全局整体的角度考虑产品的竞争力、满足用户需求从运作性的竞争工具——管理型的方法体系集成的管理思想方法供应链管理的必要性：供应链不会自发形成：涉及多个企业、不易达成共识单个企业追求利益最大化：可能与供应链利益最大化矛盾各企业有自己的供应链系统：有的企业间没直接联系：不可能直接形成供应链不会自发地有效率：多企业需科学配合才能有效率第一节供应链管理概述：供应链管理三、供应链管理5第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理涉及的内容：供应、生产计划、物流、需求——四大领域以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持(特别是Internet/Intranet)，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求二者之间的平衡可细分为职能领域和辅助领域：职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理辅助领域：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销除运输和实物分销以外(物料实体流动)还有：和供应商和用户的战略伙伴关系基于Internet/Intranet的信息管理第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理涉及的内容：6第一节供应链管理概述：供应链管理供应链产品需求预测和计划供应链设计企业内部与企业之间物料供应和需求管理基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制基于供应链的用户服务与物流管理企业间资金流管理供应链应由谁来管理：核心企业供应链利益主要符合核心企业的利益，不一定与成员企业利益一致，成员不可能组织该供应链只有核心企业才联系上、下游供应链，有必要、可能对供应链组织、策划、控制等，而上游企业间、下游企业间、上下游间没直接关系－没必要、不可能互相管理只有核心企业知道要什么、怎样做最有效益第一节供应链管理概述：供应链管理供应链产品需求预测和计划7供应链管理与传统管理模式的区别：供应连管理把所有节点企业看成一个整体涵盖整个物流、采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应连管理强调和依赖战略管理：供应、需求的战略关系集成的思想方法具有更高的思想目标：通过管理库存和合作关系达到高水平服务现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突生产经营系统设计没有考虑供应链的影响供产销没有形成链、相互脱节存在部门主义障碍信息系统落后库存系统满足不了供应连管理的要求没有建立有效的市场响应系统协调性差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商和经销商没有建立起合作伙伴关系供应链管理与传统管理模式的区别：8第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理的效益：成本降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产营运业绩提高15-20%中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%绩优企业资金流转周期比一般企业少40-65天怎样管理:供应链构建：成员选择——管理成本与管理效率间平衡供应链越大，管理成本越高、效率可能越低——不能把所有企业拉进来供应链成员ABC分类：找出对企业最重要的其他企业——供应链骨架核心企业、供应商、分销商真正伙伴：资源共享、协调合作、责任利益共享供应链运行：统筹考虑供应链控制：协商机制第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理的效益：9第二节供应链物流管理原理：概念一、供应链物流管理概念供应链物流管理：以供应链核心产品或核心业务为中心的物流管理体系核心产品：为核心产品制造、分销和原材料供应而组织的供应链物流管理——汽车制造、分销、原材料供应链的物流管理核心业务：以核心物流业务为体系组织的供应链物流管理——第三方物流、配送、仓储、运输供应链的物流管理供应链物流管理原理：结合供应链特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保证供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高供应链特点：协调配合－库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系统筹考虑集约化、协同化，保需要又降低总物流费用、提高整体运行效益整体效益：核心企业效益－站在核心企业立场上沟通物流渠道，合理策划、设计、优化支持核心企业高效运作：高效率、低成本兼顾非核心企业的利益：取得他们的合作核心企业利益最大化，非核心企业利益自然最大化：如汽车销售与部件厂不影响大局下，尽量满足非核心企业利益优点：可使物流在更大范围内优化处理、更大范围优化资源配置－更大节约、更大效益约束：组织物流活动时要考虑更多因素、需更多信息支持、优化运算——工作量大、难度大第二节供应链物流管理原理：概念一、供应链物流管理概念10第二节供应链物流管理原理：供应链物流管理一般做法：应核心企业组织管理：知怎样做有最大效益不一定核心企业亲自组织管理：物流管理复杂——供应链物流管理更复杂不可能亲自管理：又管生产又物流——难由核心企业委托或外包给第三方物流公司：核心企业作甲方：提管理目标、任务、监督第三方物流公司执行第三方物流公司作乙方：提物流方案、具体组织实施——更好的效果三、供应链物流管理特点：供应链物流是一系统物流：涉及多企业－供产销不同类型、层次企业，企业间、或内部物流以核心企业为核心的物流：站在核心企业立场统一组织，满足其需要应在更大范围内配置资源：充分利用供应链各企业资源企业间关系：相互信任、支持、共生共荣、利益相关的伙伴关系信息共享：供应链企业间建信息网络——实现销售信息、库存信息等共享第二节供应链物流管理原理：供应链物流管理一般做法：11第三节供应链物流管理方法：联合库存管理传统库存设置：各企业自设仓库、自发库存、无共享——物资从一生产过程出来，经几个仓库人出库、存储才到另一生产过程需求点生产过程原材料库存在制品库存供应商企业成品库存核心企业生产过程原材料库存在制品库存成品库存流通过程供应链物流管理：一般物流管理方法（不讲），结合供应链特点的物流管理方法一、联合库存管理：建立整个供应链以核心企业为核心的库存系统合理分布的库存点体系：对核心企业最方便有效、成本最低的库存点空间分布联合库存控制系统：合理库存量控制模式：核心企业有原材料库存无库存控制模式：核心企业无库存生产第三节供应链物流管理方法：联合库存管理传统库存设置12第三节供应链物流管理方法：联合库存管理联合库存分布：供应商取消自己的成品库存，将成品库存设到核心企业的原材料库存中，或直送核心企业生产线生产过程原材料库存在制品库存供应商企业生产过程原材料库存在制品库存核心企业成品库存集中库存模式：变供应商分散库存为核心企业集中库存无库存模式：核心企业无库存生产第三节供应链物流管理方法：联合库存管理联合库存分布：供应商13第三节供应链物流管理方法：联合库存管理集中库存模式：变各供应商分散库存为核心企业集中库存减少库存点：省去仓库建设费、运行费减少物流环节：降低物流成本、提高工作效率保障核心企业物资供应、方便——统一管理、调度、库存控制为供应商掌握库存VMI、连续补充货物CRP、快速响应QR、配送、准时化供货JIT创造条件无库存模式：核心企业无原材料库存，无库存生产－取消供应商成品库、核心企业原材料库供应商与核心企业同步生产——JIT供货模式效率高、成本低——供应商、核心企业配合好、标准化、协作高、不能太远联合库存模式还适用于：核心企业与分销商核心企业作为供货商，对分销商实行分布库存——将货直接存于各分销仓库，掌握库存配送：小批量、多频次送货第三节供应链物流管理方法：联合库存管理集中库存模式：变各14第三节供应链物流管理方法：联合库存管理库存控制：何时订货、订多少、如何实施合理库存控制模式：核心企业设原材料库存、供应商无成品库存目标：根据生产需要控制库存量－合理库存量——既满足需要又成本最小供应链库存控制——核心企业库存控制：统筹规划、统一库存控制、方便控制供应商产品库存量＝控制供应商生产、配送运作—供应链优化定量订货法、定期订货法无库存控制模式：取消供应商成品库和核心企业原材料库让供应商向核心企业生产线需求点连续、小批量、多频次补充货物——需要时、将需要的品种、数量、送需要的地方准时化JIT第三节供应链物流管理方法：联合库存管理库存控制：何时订货、15第三节供应链物流管理方法：供应商掌握库存二、供应商掌握库存—VendorManagedInventory传统库存的问题：自设仓库、自己控制花费库存资金：一直占用到库存消耗、损失利息占仓库、增加保管费、采购进货入库保管出库检验工作量、分散劲力精力库存风险：市场预测不准＋市场变化—积压供应商管理库存好处：主动灵活、机动性强：据市场需求量变化及时调整生产计划和采购计划——不积压、响应市场、不占用资金使核心企业集中精力于核心竞争力：提高整个供应链活力不占库存资金不增加采购进货检验入/出库保管等工作供应商掌握库存，就掌握市场：核心企业库存反映客户消费水平和倾向有助供应商改进产品、产销对路支持生产、经营决策——VMI实现双赢局面实施VMI管理的前提：供应商需核心企业销售、库存信息：核心企业销售时点信息、库存消耗时点信息（POS）——供应商掌握市场规律、及时调整生产、采购计划信息传输网络、供应链管理信息系统：协商机制、互惠互利机制：沟通、责任共担、利益共享、友好协作第三节供应链物流管理方法：供应商掌握库存二、供应商掌握库存16第三节供应链物流管理方法：供应链运输管理三、供应链运输管理设计规划运输任务、找合适运输承包商、运输组织和控制设计规划运输任务：多企业、多品种、多运输方式、多条运输路线——统一规划运输方式、路线、联合运输方案目标：满足运输需求、总运费最省根据节拍、运量统一联合运输、配送、准时化供货（更短距离的供应点对需求点的连续多频次、小批量补充货物）做法：运输规划、配送计划法找合适运输承包商：正规运输企业、物流企业建立稳定合作伙伴不轻易找没资格、没能力的运输承包商运输组织和控制：按给定运输方案对运输承包商的运输活动过程和运输效果进行组织、管理和控制第三节供应链物流管理方法：供应链运输管理三、供应链运输管理17第三节供应链物流管理方法：四、连续补充货物:CRP

ContinuousReplenishmentProcess供应点对需求点的连续地多频次、小批量补充货物——与生产节拍相适应配送供货：用汽车将供应商下线的产品按核心企业所需批量（日需要量、或半天需要量）进行频次批量送货（1天1次、2次）准时化供货：用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货（按生产节拍，1h1次、2次）、或传输线连续同步供应五、分销资源计划（DRP）供应商对分销网点或客户的有计划的组织供应送货六、准时化技术（JIT）准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等JIT技术——4R在合适的时间——atrighttime将合适的货物——rightthings/people按合适的数量——inrightquantity送到合适的地点——torightplace看板系统管理控制系统第三节供应链物流管理方法：四、连续补充货物:CRP18第三节供应链物流管理方法：快速响应系统七、快速响应——QuickResponse背景：成立“用国货为荣委员会”，通过媒体宣传国产纺织品优点，共同促销活动；委托咨询公司KurtSalmon从事提高竞争力的调查70年代后期，US纺织服装进口急增，80年代初，进口商品约占纺织服装行业总销售量的40％要求政府和国会采取措施阻止纺织品大量进口；进行设备投资来提高企业的生产率但价廉进口纺织品市场占有率仍上升，本地产品的市场占有率连续下降KurtSalmon调查结果：纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应键全体的效率却并不高Salmon公司建议：零售业者和服装生产厂合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统QR来实现销售额增长、顾客服务最大化及库存量、缺货、商品风险和减价最小化目标——通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等手段运作达到更高效率、高速灵活响应市场需求的变动85年后QR在纺织服装行业普及应用第三节供应链物流管理方法：快速响应系统七、快速响应——Qu19案例1：供应链物流管理——QRWal－Mart公司QR实践美零售业Wal－Mart公司与服装制造企业SeminoleManufacturingCo.，以及面料生产企业Milliken公司合作建立QR系统QR的初期阶段Wal－Mart公司1983年采用POS系统，85年建立EDI系统。1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速供应（QR）系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本QR的发展阶段为了促进行业内电子化商务的发展，Wal－Mart与其他商家成立VICS委员会（VoluntaryInter一IndustryCommunicationsStandardsCommittee）来确定行业统一的EDI标准和商品识别标准－UPC商品识别码。Wal－Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方根据Wal－Mart传送来的POS信息，可及时了解Wal－Mart的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划案例1：供应链物流管理——QRWal－Mart公司QR实践20案例：供应链物流管理——QR供应方利用EDI系统在发货前向Wal－Mart传送预先发货清单（AdvancedShippingNotice简称为ASN）。Wol－Mart事前可做好进货准备，同时可省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。War－Mart接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM（ShippingCartonMarking），把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。结果使War－Mart不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，War-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商案例：供应链物流管理——QR供应方利用EDI系统在发货前向W21案例：供应链物流管理——QRQR的成熟阶段War－Mart把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产厂家）,由生产厂家对War－Mart的流通库存进行管理和控制——采用生产厂家管理的库存方式(Vendo-managedInventories)。War－Mart让供应方与之共同管理营运War－Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分祈，把握商品的销售和War－Mart的库存动向，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给War－Mart，以多频度小数量进行连续库存补充——连续补充库存方式（ContinuousReplenishmentProgram）由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少War－Mart的库存，实现整个供应键的库存水平最小化。对War－Mart来说，省去了商品进货业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货——为War－Mart进行价格竞争提供了条件案例：供应链物流管理——QRQR的成熟阶段22案例：供应链物流管理——QR分析分析：从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。US学者JamieBolton认为QR是及时方式(JIT)在零售行业的一种应用

案例：供应链物流管理——QR分析分析：23案例：供应链物流管理——QR分析QR成功的条件——Blackburn（1991）必须改变传统经营方式，革新企业经营意识和组织：不局限依靠本企业独自力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点在垂直型QR系统内部，通过共享POS数据等销售信息和成本信息，来提高各企业经营效率明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。必须改变传统的事务作业方式，利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化案例：供应链物流管理——QR分析QR成功的条件——Black24案例：供应链物流管理——QR分析必须开发和应用现代信息处理技术——前提条件商品条形码技术、物流条形码技术(SCM)、电子订货系统(EOS)、POS数据读取系绞、EDI系统、预先发货清单枝术(ASN)、电子支付系统(EFT)、生产厂家管理的库存方式(VMI)、连续补充库存方式(CRP)必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系积极寻找和发现战略合作伙伴在合作伙伴之间建立分工和协作关系：合作目标定为削减库存、避免缺货现象、降低商品风险、避免大幅度降价、减少作业人员和事务性作业必须改变传统的对企业商业信息保密的做法共享销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题供应方必须缩短生产周期、降低商品库存缩短商品生产周期（CycleTime）进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平

案例：供应链物流管理——QR分析必须开发和应用现代信息处理技25案例：供应链物流管理——QR分析QR的效果——Blackburn（1991）

对象商品构成QR系统的供应链企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：Wal-mart服装生产商：Seminole面料生产商：Millikon销售额：增加31％商品周转率：提高30％衬衫零售商：J.C.Penney服装生产商：Oxford面料生产商：Burlinton销售额：增加59％商品周转率：提高90％需求预测误差减少50％案例：供应链物流管理——QR分析QR的效果——Blackbu26案例：供应链物流管理——QR分析销售额的大幅度增加：可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售能避免缺货现象——避免销售机会损失易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售商品周转率的大幅度提高：可减少商品库存量、保证畅销品正常库存量，加快商品周转案例：供应链物流管理——QR分析销售额的大幅度增加：27案例：供应链物流管理——QR分析需求预测误差大幅度减少：根据库存周期长短和预测误差的关系：应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货(零售店需要的时候才进货)－需求预测误差减少到10％16提前/周261310％20％40％需求预测误差如果在季节开始之前的26周进货(即基于预测提前26周进货)，则需求预测误差(缺货或积压)达40％左右如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20％左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10％左右

案例：供应链物流管理——QR分析需求预测误差大幅度减少：1628案例：供应链物流管理——QR分析说明：虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展——航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争案例：供应链物流管理——QR分析说明：29第三节供应链物流管理方法：ECR八、有效的客户响应系统—EfficientConsumerResponse背景：60、70年代US日杂百货业：竞争主要是在生产厂商之间展开竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销零售商、生产厂家关系：生产厂家占支配地位80、90年代以后零售商、生产厂家：零售商开始占据主导竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应链效率和POS系统零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制、同时为商家品牌和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争——使供应链各环节间的成本不断转移，导致供应链整体成本上升，易牺牲力量较弱方利益

第三节供应链物流管理方法：ECR八、有效的客户响应系统—E30第三节供应链物流管理方法：ECR消费者角度：过度竞争导致忽视消费者需求。高价、眼花缭乱、不甚满意的商品、大量诱导广告和促销活动－吸引消费者转换品牌，给消费者造成损伤——要求企业从消费者的利益出发提供满意服务

零售商角度：随着新零售业态如仓储商店、折扣店的涌现，零售竞争更激烈——迫使许多超市业者寻找新的管理方法生产厂商角度：百货日杂技术含量不高，大量无实质差别的商品投入市场－厂家竞争趋同化，主要以降价方式向零售商促销——牺牲厂家利益。生产厂商希望与零售商结盟来获得竞争优势第三节供应链物流管理方法：ECR消费者角度：过度竞争导致忽31第三节供应链物流管理方法：ECR——上述背景下，美国食品市场营销协会联合COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore等16家企业与流通咨询企业KurtSalmon公司一起，对食品业的供应链进行调查。1993年1月提出改进该行业供应链管理的详细报告——系统提出有效客户响应系统（EfficientconsumerResponse简称为ECR）的概念和体系

经美国食品市场营销协会大力宣传，ECR概念被零售商和制造商所接纳和应用第三节供应链物流管理方法：ECR——上述背景下，美国食品市32第三节供应链物流管理方法：ECRECR的定义和特征

ECR的定义：由生产厂家、批发商和零售商等供应链组成、各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统ECR的特征：供应链各方为提高消费者满意度目标进行合作，分享信息和诀窍ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具ECR概念提出者认为：ECR活动是过程——主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成零售商批发商生产厂商供应商新产品投入促销活动商品齐全商品补充消费者产品信息第三节供应链物流管理方法：ECRECR的定义和特征ECR33第三节供应链物流管理方法：ECRECR的战略主要集中在以下4个领域：有效的店铺空间安排(efficientstore)有效的商品补充(efficientreplenishment)有效的促销活动(efficientpromotions)有效的新商品开发与市场投入(efficientnewproductionproductions)第三节供应链物流管理方法：ECRECR的战略主要集中在以下34第三节供应链物流管理方法：ECRECR目的：以低成本向消费者提供高价值服务更好的商品功能、更高的商品质量、品种齐全、更好的便利性等通过整个供应链整体的协调和合作来实现ECR要求：供需双方关系必须从传统赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化——最高管理层对本企业的组织文化和经营习惯进行改革，使供需双方关系转化为双赢型联盟伙伴关系成为可能第三节供应链物流管理方法：ECRECR目的：以低成本向消费35第三节供应链物流管理方法：ECRECR要求：从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间及时获得所需商品ECR为提高供应链整体效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配——ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程第三节供应链物流管理方法：ECRECR要求：从生产线末端的36ECR系统低成本流通基础关联设施建设消除组织间隔阂协调合作满足消费者需求信息技术（EDI、POS）准确预测需求JITPOS数据分析无纸商务EDI数据库物流技术（自动化）连续商品补充自动订货系统厂家管理库存预发货通知低成本物流营销技术（商品类别管理）促销商品类别管理店铺货架空间管理商品品种和促销数据库组织革新技术（战略联盟）协调提高效率厂家商家联盟信息流商流畅通缩短交货周期ECR系统低成本流通消除组织间隔阂信息技术物流技术营销技术组37案例：——供货商管理库存雀巢与家乐福供应商管理库存现状与需求：瑞士雀巢公司产品销80国家、200子公司、500工厂、22万员工，主要产品：..台湾雀巢销售渠道：量贩店法国家乐福：9千零售店，24万员工、台湾家乐福23家分店99年两家在ECR合作：VMI——目标：增加商品供应率、降低家乐福库存持有天数、缩短订货提前期、降低双方物流成本双方有内部ERP，不兼容；家乐福正推广EDI，望与雀巢的VMI在EDI上进行案例：——供货商管理库存雀巢与家乐福供应商管理库存38案例：——供货商管理库存VMI供应商管理库存：VMI是ECR的一项管理模式。供货商根据实际销售及安全库存的需要，为零售商下订单或补货。实际销售需求由供应商依据零售商提供的每日库存与销售资料，以统计分析等方式预估缩短供货商对市场的响应时间尽早得到实销数据降低库存降低缺货率、提早引进市场所需品案例：——供货商管理库存VMI供应商管理库存：39案例：——供货商管理库存合作目标:建立可行的VMI运作模式与系统雀巢对家乐福物流中心的产品到货率90％家乐福物流中心对零售店产品到货率95％家乐福物流中心库存持有天数下降家乐福对雀巢建议订单修改率降至10％雀巢望将该模式扩展到军工教——规模效益案例：——供货商管理库存合作目标:40案例：——供货商管理库存合作计划过程策划：评估运作方式与合作可行性：运作能力、系统整合与信息实时度等高层参与、建立对应部门密切沟通、建立系统：每周集会——补货依据、时间、决定方式等、系统选择同步系统：使双方系统与作业方式稳定、同步不断改进：案例：——供货商管理库存合作计划过程策划：41案例：——供货商管理库存VMI运作步骤：9:30家乐福EDI传结余库存与出货信息给雀巢9:30－10:30雀巢汇总资料到销售数据库中10:30雀巢EDI传建议订单给家乐福10:30－11:00家乐福确认订单修改后传雀巢11:00－11:30雀巢拣货、出货案例：——供货商管理库存VMI运作步骤：42案例：——供货商管理库存效果：建立VMI运作系统与方法雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原80％提高到95％家乐福物流中心对零售店产品到货率由70％提高到90％－继续改善中库存由25天降至目标下订单修改率由60－70％降至10％下雀巢以前推销产品，现需要什么生产什么——供应链整体效益提高案例：——供货商管理库存效果：43案例：——供货商管理库存思考题：说明VMI应当怎样进行操作VMI有什么好处案例：——供货商管理库存思考题：44本章小结：供应链管理概述：供应链物流管理原理：供应链物流管理方法：案例分析什么是供应链、有何特点、什么是供应链管理、为何要进行供应链管理联合库存管理、供应商掌握库存、供应链运输管理、连续补充货物、快速响应系统、有效客户响应系统供应链物流管理的特点本章小结：供应链管理概述：什么是供应链、有何特点、什么是供应45供应链物流管理

供应链管理中的物流问题供应链管理概述供应链物流管理原理供应链物流管理方法案例分析供应链物流管理供应链管理中的物流问题46第一节供应链管理概述：概念有需求就有供应供应：对需求的满足活动方向与需求链相反：供应链的供应源：地球资源－需求连的的供应链的最终的：人——需求链的源20世纪80年代：市场竞争，企业认识到：靠一个企业力量面对竞争的艰难——企业联合：与供应商联合用户需求源供应源核心企业供应商用户供应商供应商的供应商用户的用户第一节供应链管理概述：概念有需求就有供应用户需供核心企业供47物流观点看供应链：供应链以物资为核心，满足人对最终产品需求的产品运作链单一产品供、产、销：该产品原材料、零部件供应、产成品制造、产成品分销——汽车产品的供应链多个产品的收集、保存、分销：物流配送供应链供应链是一种联合体：系统——协调配合结构联合：参与特定产品运作的有关单元的联合－制造、供应、分销各层次单元：企业、部门、车间、班组、人功能联合：产品运作各功能的联合－产品、原材料、零部件设计、加工；原材料购进、生产中运输、搬运、存储；信息管理等供应链有一核心企业：管理－领导者生产企业：特定产成品加工装配企业。组织领导该产品供、产、销——加工供应链流通企业：多种产品的批发和零售企业。组织领导多种产品的进、存、销——流通供应链物流企业：产品储运、配送企业。组织领导产品储运、配送—集、存、分——物流供应链包含上游供应链、下游供应链：上游供应链：承担产成品的制造支持或供应支持工作下游供应链：承担产成品的分销支持工作有共同目的：更低的成本、更多更好地满足人们对某种产品的需求更低成本：产品运作综合效率、产品市场竞争力更多：市场占用率更好：服务水平、满意率物流观点看供应链：48供应链定义：以物资产品为核心、以产品制造支持、装配或筹集及产品分销等运作为主要内容，由包括核心企业、供应商、供应商的供应商、分销商、用户、用户的用户等多个单元组成的，以更低成本、更好质量满足最终用户对最终产品的需求为目的、多层次多功能有机结合体围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式

供应链特点：物资产品为核心、产品运作为主要内容：制造支持：原材料、零部件、设备等供应筹集：产品购进、存储产品分销：销售、配送多个单元构成：供应链中的单元—需求连中所有需求源和需求的：企业机关学校内部外部协调配合：多企业间、大范围统筹规划，供应链——最大优点有特定目的：以最终产品满足最终用户核心企业操作：上、下供应链连接点二、供应链产生背景供应链理论：20世纪80年代美国市场竞争激烈：US纺织品受国外进口增加冲击，市场收缩——原因：纺织、服装企业不差，但与供应商、分销商的协调不好信息技术发展：沟通销售、库存数据、发票、合同、订单——量大传送频繁——EDI出现80年代后期普及：提高供应链效率，企业受益供应链定义：49第一节供应链管理概述：供应链管理三、供应链管理概念：对供应链进行的管理。含供应链的计划、组织、指挥、协调、控制——管理的5大职能供应链管理的特点：跨越企业界限战略伙伴、合作关系源头——汇尾从全局整体的角度考虑产品的竞争力、满足用户需求从运作性的竞争工具——管理型的方法体系集成的管理思想方法供应链管理的必要性：供应链不会自发形成：涉及多个企业、不易达成共识单个企业追求利益最大化：可能与供应链利益最大化矛盾各企业有自己的供应链系统：有的企业间没直接联系：不可能直接形成供应链不会自发地有效率：多企业需科学配合才能有效率第一节供应链管理概述：供应链管理三、供应链管理50第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理涉及的内容：供应、生产计划、物流、需求——四大领域以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持(特别是Internet/Intranet)，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求二者之间的平衡可细分为职能领域和辅助领域：职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理辅助领域：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销除运输和实物分销以外(物料实体流动)还有：和供应商和用户的战略伙伴关系基于Internet/Intranet的信息管理第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理涉及的内容：51第一节供应链管理概述：供应链管理供应链产品需求预测和计划供应链设计企业内部与企业之间物料供应和需求管理基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制基于供应链的用户服务与物流管理企业间资金流管理供应链应由谁来管理：核心企业供应链利益主要符合核心企业的利益，不一定与成员企业利益一致，成员不可能组织该供应链只有核心企业才联系上、下游供应链，有必要、可能对供应链组织、策划、控制等，而上游企业间、下游企业间、上下游间没直接关系－没必要、不可能互相管理只有核心企业知道要什么、怎样做最有效益第一节供应链管理概述：供应链管理供应链产品需求预测和计划52供应链管理与传统管理模式的区别：供应连管理把所有节点企业看成一个整体涵盖整个物流、采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应连管理强调和依赖战略管理：供应、需求的战略关系集成的思想方法具有更高的思想目标：通过管理库存和合作关系达到高水平服务现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突生产经营系统设计没有考虑供应链的影响供产销没有形成链、相互脱节存在部门主义障碍信息系统落后库存系统满足不了供应连管理的要求没有建立有效的市场响应系统协调性差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商和经销商没有建立起合作伙伴关系供应链管理与传统管理模式的区别：53第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理的效益：成本降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产营运业绩提高15-20%中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%绩优企业资金流转周期比一般企业少40-65天怎样管理:供应链构建：成员选择——管理成本与管理效率间平衡供应链越大，管理成本越高、效率可能越低——不能把所有企业拉进来供应链成员ABC分类：找出对企业最重要的其他企业——供应链骨架核心企业、供应商、分销商真正伙伴：资源共享、协调合作、责任利益共享供应链运行：统筹考虑供应链控制：协商机制第一节供应链管理概述：供应链管理供应链管理的效益：54第二节供应链物流管理原理：概念一、供应链物流管理概念供应链物流管理：以供应链核心产品或核心业务为中心的物流管理体系核心产品：为核心产品制造、分销和原材料供应而组织的供应链物流管理——汽车制造、分销、原材料供应链的物流管理核心业务：以核心物流业务为体系组织的供应链物流管理——第三方物流、配送、仓储、运输供应链的物流管理供应链物流管理原理：结合供应链特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保证供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高供应链特点：协调配合－库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系统筹考虑集约化、协同化，保需要又降低总物流费用、提高整体运行效益整体效益：核心企业效益－站在核心企业立场上沟通物流渠道，合理策划、设计、优化支持核心企业高效运作：高效率、低成本兼顾非核心企业的利益：取得他们的合作核心企业利益最大化，非核心企业利益自然最大化：如汽车销售与部件厂不影响大局下，尽量满足非核心企业利益优点：可使物流在更大范围内优化处理、更大范围优化资源配置－更大节约、更大效益约束：组织物流活动时要考虑更多因素、需更多信息支持、优化运算——工作量大、难度大第二节供应链物流管理原理：概念一、供应链物流管理概念55第二节供应链物流管理原理：供应链物流管理一般做法：应核心企业组织管理：知怎样做有最大效益不一定核心企业亲自组织管理：物流管理复杂——供应链物流管理更复杂不可能亲自管理：又管生产又物流——难由核心企业委托或外包给第三方物流公司：核心企业作甲方：提管理目标、任务、监督第三方物流公司执行第三方物流公司作乙方：提物流方案、具体组织实施——更好的效果三、供应链物流管理特点：供应链物流是一系统物流：涉及多企业－供产销不同类型、层次企业，企业间、或内部物流以核心企业为核心的物流：站在核心企业立场统一组织，满足其需要应在更大范围内配置资源：充分利用供应链各企业资源企业间关系：相互信任、支持、共生共荣、利益相关的伙伴关系信息共享：供应链企业间建信息网络——实现销售信息、库存信息等共享第二节供应链物流管理原理：供应链物流管理一般做法：56第三节供应链物流管理方法：联合库存管理传统库存设置：各企业自设仓库、自发库存、无共享——物资从一生产过程出来，经几个仓库人出库、存储才到另一生产过程需求点生产过程原材料库存在制品库存供应商企业成品库存核心企业生产过程原材料库存在制品库存成品库存流通过程供应链物流管理：一般物流管理方法（不讲），结合供应链特点的物流管理方法一、联合库存管理：建立整个供应链以核心企业为核心的库存系统合理分布的库存点体系：对核心企业最方便有效、成本最低的库存点空间分布联合库存控制系统：合理库存量控制模式：核心企业有原材料库存无库存控制模式：核心企业无库存生产第三节供应链物流管理方法：联合库存管理传统库存设置57第三节供应链物流管理方法：联合库存管理联合库存分布：供应商取消自己的成品库存，将成品库存设到核心企业的原材料库存中，或直送核心企业生产线生产过程原材料库存在制品库存供应商企业生产过程原材料库存在制品库存核心企业成品库存集中库存模式：变供应商分散库存为核心企业集中库存无库存模式：核心企业无库存生产第三节供应链物流管理方法：联合库存管理联合库存分布：供应商58第三节供应链物流管理方法：联合库存管理集中库存模式：变各供应商分散库存为核心企业集中库存减少库存点：省去仓库建设费、运行费减少物流环节：降低物流成本、提高工作效率保障核心企业物资供应、方便——统一管理、调度、库存控制为供应商掌握库存VMI、连续补充货物CRP、快速响应QR、配送、准时化供货JIT创造条件无库存模式：核心企业无原材料库存，无库存生产－取消供应商成品库、核心企业原材料库供应商与核心企业同步生产——JIT供货模式效率高、成本低——供应商、核心企业配合好、标准化、协作高、不能太远联合库存模式还适用于：核心企业与分销商核心企业作为供货商，对分销商实行分布库存——将货直接存于各分销仓库，掌握库存配送：小批量、多频次送货第三节供应链物流管理方法：联合库存管理集中库存模式：变各59第三节供应链物流管理方法：联合库存管理库存控制：何时订货、订多少、如何实施合理库存控制模式：核心企业设原材料库存、供应商无成品库存目标：根据生产需要控制库存量－合理库存量——既满足需要又成本最小供应链库存控制——核心企业库存控制：统筹规划、统一库存控制、方便控制供应商产品库存量＝控制供应商生产、配送运作—供应链优化定量订货法、定期订货法无库存控制模式：取消供应商成品库和核心企业原材料库让供应商向核心企业生产线需求点连续、小批量、多频次补充货物——需要时、将需要的品种、数量、送需要的地方准时化JIT第三节供应链物流管理方法：联合库存管理库存控制：何时订货、60第三节供应链物流管理方法：供应商掌握库存二、供应商掌握库存—VendorManagedInventory传统库存的问题：自设仓库、自己控制花费库存资金：一直占用到库存消耗、损失利息占仓库、增加保管费、采购进货入库保管出库检验工作量、分散劲力精力库存风险：市场预测不准＋市场变化—积压供应商管理库存好处：主动灵活、机动性强：据市场需求量变化及时调整生产计划和采购计划——不积压、响应市场、不占用资金使核心企业集中精力于核心竞争力：提高整个供应链活力不占库存资金不增加采购进货检验入/出库保管等工作供应商掌握库存，就掌握市场：核心企业库存反映客户消费水平和倾向有助供应商改进产品、产销对路支持生产、经营决策——VMI实现双赢局面实施VMI管理的前提：供应商需核心企业销售、库存信息：核心企业销售时点信息、库存消耗时点信息（POS）——供应商掌握市场规律、及时调整生产、采购计划信息传输网络、供应链管理信息系统：协商机制、互惠互利机制：沟通、责任共担、利益共享、友好协作第三节供应链物流管理方法：供应商掌握库存二、供应商掌握库存61第三节供应链物流管理方法：供应链运输管理三、供应链运输管理设计规划运输任务、找合适运输承包商、运输组织和控制设计规划运输任务：多企业、多品种、多运输方式、多条运输路线——统一规划运输方式、路线、联合运输方案目标：满足运输需求、总运费最省根据节拍、运量统一联合运输、配送、准时化供货（更短距离的供应点对需求点的连续多频次、小批量补充货物）做法：运输规划、配送计划法找合适运输承包商：正规运输企业、物流企业建立稳定合作伙伴不轻易找没资格、没能力的运输承包商运输组织和控制：按给定运输方案对运输承包商的运输活动过程和运输效果进行组织、管理和控制第三节供应链物流管理方法：供应链运输管理三、供应链运输管理62第三节供应链物流管理方法：四、连续补充货物:CRP

ContinuousReplenishmentProcess供应点对需求点的连续地多频次、小批量补充货物——与生产节拍相适应配送供货：用汽车将供应商下线的产品按核心企业所需批量（日需要量、或半天需要量）进行频次批量送货（1天1次、2次）准时化供货：用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货（按生产节拍，1h1次、2次）、或传输线连续同步供应五、分销资源计划（DRP）供应商对分销网点或客户的有计划的组织供应送货六、准时化技术（JIT）准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等JIT技术——4R在合适的时间——atrighttime将合适的货物——rightthings/people按合适的数量——inrightquantity送到合适的地点——torightplace看板系统管理控制系统第三节供应链物流管理方法：四、连续补充货物:CRP63第三节供应链物流管理方法：快速响应系统七、快速响应——QuickResponse背景：成立“用国货为荣委员会”，通过媒体宣传国产纺织品优点，共同促销活动；委托咨询公司KurtSalmon从事提高竞争力的调查70年代后期，US纺织服装进口急增，80年代初，进口商品约占纺织服装行业总销售量的40％要求政府和国会采取措施阻止纺织品大量进口；进行设备投资来提高企业的生产率但价廉进口纺织品市场占有率仍上升，本地产品的市场占有率连续下降KurtSalmon调查结果：纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应键全体的效率却并不高Salmon公司建议：零售业者和服装生产厂合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统QR来实现销售额增长、顾客服务最大化及库存量、缺货、商品风险和减价最小化目标——通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等手段运作达到更高效率、高速灵活响应市场需求的变动85年后QR在纺织服装行业普及应用第三节供应链物流管理方法：快速响应系统七、快速响应——Qu64案例1：供应链物流管理——QRWal－Mart公司QR实践美零售业Wal－Mart公司与服装制造企业SeminoleManufacturingCo.，以及面料生产企业Milliken公司合作建立QR系统QR的初期阶段Wal－Mart公司1983年采用POS系统，85年建立EDI系统。1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速供应（QR）系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本QR的发展阶段为了促进行业内电子化商务的发展，Wal－Mart与其他商家成立VICS委员会（VoluntaryInter一IndustryCommunicationsStandardsCommittee）来确定行业统一的EDI标准和商品识别标准－UPC商品识别码。Wal－Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方根据Wal－Mart传送来的POS信息，可及时了解Wal－Mart的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划案例1：供应链物流管理——QRWal－Mart公司QR实践65案例：供应链物流管理——QR供应方利用EDI系统在发货前向Wal－Mart传送预先发货清单（AdvancedShippingNotice简称为ASN）。Wol－Mart事前可做好进货准备，同时可省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。War－Mart接收货物时，用扫描读取机器读取包装箱上的物流条形码SCM（ShippingCartonMarking），把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。结果使War－Mart不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，War-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商案例：供应链物流管理——QR供应方利用EDI系统在发货前向W66案例：供应链物流管理——QRQR的成熟阶段War－Mart把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产厂家）,由生产厂家对War－Mart的流通库存进行管理和控制——采用生产厂家管理的库存方式(Vendo-managedInventories)。War－Mart让供应方与之共同管理营运War－Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分祈，把握商品的销售和War－Mart的库存动向，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给War－Mart，以多频度小数量进行连续库存补充——连续补充库存方式（ContinuousReplenishmentProgram）由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少War－Mart的库存，实现整个供应键的库存水平最小化。对War－Mart来说，省去了商品进货业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货——为War－Mart进行价格竞争提供了条件案例：供应链物流管理——QRQR的成熟阶段67案例：供应链物流管理——QR分析分析：从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。US学者JamieBolton认为QR是及时方式(JIT)在零售行业的一种应用

案例：供应链物流管理——QR分析分析：68案例：供应链物流管理——QR分析QR成功的条件——Blackburn（1991）必须改变传统经营方式，革新企业经营意识和组织：不局限依靠本企业独自力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点在垂直型QR系统内部，通过共享POS数据等销售信息和成本信息，来提高各企业经营效率明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。必须改变传统的事务作业方式，利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化案例：供应链物流管理——QR分析QR成功的条件——Black69案例：供应链物流管理——QR分析必须开发和应用现代信息处理技术——前提条件商品条形码技术、物流条形码技术(SCM)、电子订货系统(EOS)、POS数据读取系绞、EDI系统、预先发货清单枝术(ASN)、电子支付系统(EFT)、生产厂家管理的库存方式(VMI)、连续补充库存方式(CRP)必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系积极寻找和发现战略合作伙伴在合作伙伴之间建立分工和协作关系：合作目标定为削减库存、避免缺货现象、降低商品风险、避免大幅度降价、减少作业人员和事务性作业必须改变传统的对企业商业信息保密的做法共享销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题供应方必须缩短生产周期、降低商品库存缩短商品生产周期（CycleTime）进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平

案例：供应链物流管理——QR分析必须开发和应用现代信息处理技70案例：供应链物流管理——QR分析QR的效果——Blackburn（1991）

对象商品构成QR系统的供应链企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：Wal-mart服装生产商：Seminole面料生产商：Millikon销售额：增加31％商品周转率：提高30％衬衫零售商：J.C.Penney服装生产商：Oxford面料生产商：Burlinton销售额：增加59％商品周转率：提高90％需求预测误差减少50％案例：供应链物流管理——QR分析QR的效果——Blackbu71案例：供应链物流管理——QR分析销售额的大幅度增加：可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售能避免缺货现象——避免销售机会损失易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售商品周转率的大幅度提高：可减少商品库存量、保证畅销品正常库存量，加快商品周转案例：供应链物流管理——QR分析销售额的大幅度增加：72案例：供应链物流管理——QR分析需求预测误差大幅度减少：根据库存周期长短和预测误差的关系：应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货(零售店需要的时候才进货)－需求预测误差减少到10％16提前/周261310％20％40％需求预测误差如果在季节开始之前的26周进货(即基于预测提前26周进货)，则需求预测误差(缺货或积压)达40％左右如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20％左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10％左右

案例：供应链物流管理——QR分析需求预测误差大幅度减少：1673案例：供应链物流管理——QR分析说明：虽然应用QR的初衷是为了对抗进口商品，但实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展——航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在，QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争案例：供应链物流管理——QR分析说明：74第三节供应链物流管理方法：ECR八、有效的客户响应系统—EfficientConsumerResponse背景：60、70年代US日杂百货业：竞争主要是在生产厂商之间展开竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销零售商、生产厂家关系：生产厂家占支配地位80、90年代以后零售商、生产厂家：零售商开始占据主导竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应链效率和POS系统零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制、同时为商家品牌和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争——使供应链各环节间的成本不断转移，导致供应链整体成本上升，易牺牲力量较弱方利益

第三节供应链物流管理方法：ECR八、有效的客户响应系统—E75第三节供应链物流管理方法：ECR消费者角度：过度竞争导致忽视消费者需求。高价、眼花缭乱、不甚满意的商品、大量诱导广告和促销活动－吸引消费者转换品牌，给消费者造成损伤——要求企业从消费者的利益出发提供满意服务

零售商角度：随着新零售业态如仓储商店、折扣店的涌现，零售竞争更激烈——迫使许多超市业者寻找新的管理方法生产厂商角度：百货日杂技术含量不高，大量无实质差别的商品投入市场－厂家竞争趋同化，主要以降价方式向零售商促销——牺牲厂家利益。生产厂商希望与零售商结盟来获得竞争优势第三节供应链物流管理方法：ECR消费者角度：过度竞争导致忽76第三节