电子商务与业务流程课件

电子商务与企业管理电子商务与企业管理1第11章电子商务与

业务流程重组

11．1业务流程重组基础

11．2

电子商务与业务流程重组的关系

11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施

11．4案例：福特汽车公司的业务流程重组

11．5本章小结

11．6本章思考题

第11章电子商务与

业务流程重组11．1业务流程重组211．1业务流程重组基础11．1．1业务流程重组的由来

11．1．2业务流程重组的概念11．1．3业务流程重组的基本原则11．1．4业务流程重组的方式

11．1业务流程重组基础11．1．1业务流程重组的由来311．1．1业务流程重组的由来

BPR(BusinessProcessRe—engineering)，即业务流程重组，是在1993年由美国麻省理工学院的教授迈克·哈默(MichaelHammer)和CSCIndex公司的首席执行官詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在二人合著的一本书《重组公司——企业革命的宣言》(Re—engineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution)中提出的。11．1．1业务流程重组的由来BPR(Business4业务流程重组概念的是哈默等人对影响当今企业发展的“3C”要素——顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)作了深入分析后提出的。他们认为，“3C”已成为影响企业生存和发展的三股重要力量，要适应这种趋势，实施业务流程重组是根本的出路。近年来电子商务的发展，“3C”要素对企业发展的影响越来越显著，实施业务流程重组也就越来越必要了。

业务流程重组概念的是哈默等人对影响当今企业发展的51．顾客(Customer)

随着市场供求关系的变化，顾客的选择权和决定权越来越大，而且，客户需求的个性化和多样化的要求也在不断提高，真正成了主宰市场变化的主导力量。电子商务的发展将使顾客的地位变得更加重要，因为网络使顾客的选择突破了时空的限制，全球化市场浓缩在眼前的计算机屏幕；传统的费时费力的购买决策也变得十分简单，顾客只要动动鼠标即可作出决定；顾客的忠诚度也变得不堪一击，因为顾客选择不同的商家只需要切换一下屏幕而已。电子商务时代，顾客变得越来越不可琢磨，给企业的发展提出了严峻的挑战。1．顾客(Customer)62．竞争(Competition)

全球经济一体化的发展使得国际、国内市场的界限变得越来越模糊，国际竞争国内化、国内市场国际化将成为企业生存环境变化的一个新的特征。电子商务的发展对企业与企业之间竞争的影响是十分深远的。首先，它突破了地域的限制，竞争的范围骤然扩大。其次，竞争的形式变得越来越多样化，因为传统的以降价作为主要手段的竞争方式已显得越来越难以奏效，代之而起的将是时间(Time)、质量(Quality)、成本(Cost)和服务(Service)等共同组成的新的竞争要素组合。再次，竞争的结果将变得越来越残酷，一些无法适应网络化生存的企业将“死无葬身之地”。2．竞争(Competition)73．变化(Change)

在经济全球化、信息网络化的今天，“变化”已成为这个时代的重要特征。“ChangisChanging”充分说明了当今世界“惟一不变的准则是一切都在变”的道理。网络技术的发展加快了这种变化的速度，市场环境的变化、客户需求的变化、竞争者的变化、科学技术的变化等等都是每时每刻发生着，而且，每一细小的变化都可迅速扩散至世界每一个角落。“变化”的时代要求企业成为“变化的企业”，视“变化”为机遇，视“变化”为动力，视“变化”为企业生命力的源泉。3．变化(Change)811．1．2业务流程重组的概念要全面了解业务流程重组的内涵，首先必须搞清一些基本概念。1．什么是“流程”2．业务流程重组的含义3．业务流程重组与企业持续改进的区别11．1．2业务流程重组的概念要全面了解业务流程重组的91．什么是“流程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考官发试卷考试结束学生退场考官收考卷学生答题学生考试流程图1．什么是“流程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考10顾客会计出纳填写存款单并提交存折和现金受理存款单核对存折审核存款单、存折、帐目并收现金某银行顾客存款业务流程顾客会计出纳填写存款单并提交存折和现金受理存款单核对存折审核11

对企业来说，企业的业务流程就是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列相关活动的有序集合。企业业务流程具有四个要素：(1)活动。(2)活动的实现手段。(3)活动之间的逻辑关系。(4)活动的主体。

对企业来说，企业的业务流程就是指企业以输入各12

2．业务流程重组的含义

1990年著名管理学家MichaelHammer"ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate"一文中首次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringTheCorporation"一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

2．业务流程重组的含义13可以从四个方面更好地理解这一定义：

(1)专注于业务流程。(2)根本性的再思考。(3)彻底的重新设计。(4)戏剧性提高。可以从四个方面更好地理解这一定义：143．业务流程重组与企业持续改进的区别

持续改进

业务流程重组

对现有流程的假设

基本合理，但需要改进

必须根本性的再思考改造对象

现存企业作业流程

整个企业运行系统

改造方式

渐进式

激进式

业绩期望

在原有的基础上有所增加

突破性的飞跃性质

改进现有流程

围绕结果彻底的重新设计目的

提高效率

面向顾客，非增值活动最小化

3．业务流程重组与企业持续改进的区别持续改进业务流程重组15东南大学远程教育电子商务与企业管理第41讲主讲教师：张建军东南大学远程教育电子商务与企业管理第41讲主讲教师：张1611．1．3业务流程

重组的基本原则

业务流程重组的实施，必须坚持以下基本原则：

1．服务对象以客户为中心2．组织设计以流程为中心3．用系统的观点注重整体流程最优化4．充分发挥个人和团队相结合的作用11．1．3业务流程

重组的基本原则业务流程重组的实施，1711．1．4业务流程

重组的方式流程重组就是对组成流程的四个要素进行革新，具体可分成以下四种重组方式：1．将多道工序整合，用最少的人来完成2．用同步工程代替串行流程和并行工程3．将不同职能部门的人组合成团队为同一的流程服务4．合理运用信息技术，减少中介，加强流程集成

11．1．4业务流程

重组的方式流程重组就是对组18电子商务与企业管理电子商务与企业管理1911．2电子商务与

业务流程重组的关系

11．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响11．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”11．2．3业务流程重组是电子商务发展的核心环节11．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向11．2．5企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具11．2电子商务与

业务流程重组的关系11．2．1电2011．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响电子商务的发展对传统的企业管理提出了深刻的变革，只有通过有效的业务流程重组才能保证电子商务的进一步发展。原因包括三个方面：

第一，在企业内部，电子商务的应用将使企业的各职能部门有机地联合起来。第二，在企业外部，电子商务通过电子化的贸易手段把贸易各方连接到一起。第三，企业商务活动中的“三流”——“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络来融合起来。11．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响电子商2111．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”如何让这一基于网络的新生命显示出强大的生命力是每一个企业都必须思考的问题。设计出不同于传统业务运作的“电子化业务流程”是电子商务成功的重要条件。“电子化业务流程”是适应网络市场发展要求的业务流程。

11．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”如何2211．2．3业务流程重组

是电子商务发展的核心环节大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担，没有业务流程重组与其相配套，只会使企业劳民伤财。对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着或多或少不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底重组，而仅仅是将现有的业务流程通过电子商务来实现，则电子商务实施的效果可想而知：不但不能提高企业的运作效率和经济效益，反而会因为“电子化障碍”而是业务流程运作更加低效，成本反而更高。

11．2．3业务流程重组

是电子商务发展的核心环节大2311．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向在电子商务时代，传统商务方式无论从效率方面考虑，还是从成本、速度上对比，都无法与电子商务相比拟。电子商务是企业走向世界市场，参与世界范围内竞争的最有效途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段，目的也是为了提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力，所以说，电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。

11．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向在电2411．2．5企业内联网为业

务流程重组提供了理想的工具利用内联网实施业务流程重组的优势有以下几个方面：(1)加强外部资源的开发与利用。(2)方便企业内部的合作、沟通与协调。(3)内联网提供统一的浏览器界面，方便运用。(4)内联网的构建投资少，技术要求不高。(5)内联网有利于员工素质的提高，进一步推进业务流程重组的实施。(6)内联网有利于扁平化组织结构的形成，促进团队之间的交流与合作，对创新、开放、追求速度的企业文化形成也有很大的作用。

11．2．5企业内联网为业

务流程重组提供了理想的工具利用2511．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施

11．3．1熟悉业务流程重组实施的程序11．3．2组建业务流程重组的团队11．3．3分析特定流程11．3．4选择重组的关键流程11．3．5重组流程11．3．6对业务流程重组的评审11．3．7实施和改进11．3．8达到流程重组的要求

11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施11．3．2611．3．1熟悉业务

流程重组实施的程序

基本原则构建重组团队识别现有流程并绘制流程图选择待重组流程重新设计流程评估新设流程实施改进流程电子商务实施业务流程重组的程序图11．3．1熟悉业务

流程重组实施的程序基本原则构建2711．3．2组建业务

流程重组的团队企业一旦决定要实施业务流程重组，确立了具体所要达到的目标后，就应开始着手组建实施业务流程重组的团队。团队的成员一‘般要具备下列条件：(1)团队成员应明确业务流程重组和电子商务的基本思想。(2)团队应多吸收具有各方面专业知识的复合型人才。(3)团队成员应具有良好的团队协作精神。(4)领导者要有激情，对流程重组要有强烈的认同感，要有较强的沟通和组织协调能力。

11．3．2组建业务

流程重组的团队企业一旦决定要2811．3．3分析特定流程以IBM公司信贷业务部为例，分析其重组前后的业务流程。IBM信贷公司是的IBM全资子公司，其主要业务是为圆M公司的计算机销售提供融资服务。该项业务的传统作业流程可分为六步：第一步：接待部接受客户申请；第二步：客户信用部审查申请人的资信状况；第三步：交易条款部修正贷款条款；第四步：估价部确定利率；第五步：业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价信；第六步：报价信通过销售业务代表通知客户。

11．3．3分析特定流程以IBM公司信贷业务部为例29客户提出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交易条款部修正条款估价部确定利率主管上司审批业务主管生成报价信销售业务代表回复客户申请No终止IBM公司信贷部传统业务流程图客户提出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交3011．3．4选择重组

的关键流程

一般来说，一个企业不会同时对其全部流程进行再设计，因为这样既不可行，也没这个必要。待重组的流程应根据企业的实际情况，分清轻重缓急，有计划、有步骤地进行。具体选择时可参考以下一些原则。

首先，应选择那些“病入膏肓”的流程进行重组。

其次，对顾客影响最大的流程也是流程重组的对象。

再次，考虑流程重组的可行性。

11．3．4选择重组

的关键流程一般来说，一个企3111．3．5重组流程重组流程可分三步走：第一步，识别流程中的关键因素。所谓流程关键因素就是指在构成流程的诸多要素中起着决定性影响的环节，它决定或主导着流程的运行状态。第二步，分析待重组流程的问题所在。流程存在的问题多种多样，如产品质量不合格率超标、制造或管理成本高、流程周期太长、前后衔接不畅等等。第三步，完善流程。流程重组不能简单理解为对现有流程的简化，还应考虑把经营过程中的有关各方纳入企业的流程中，组成完整的供应链，有效地安排企业的产、供、销活动。

11．3．5重组流程重组流程可分三步走：32客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部重组后业务流程图客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部3311．3．6对业务流程

重组的评审经过流程重组后，虽然设计出了新的流程，但这些流程是否都能达到企业的目标，是不是都可行，还有待于对其进行评估。在这个阶段要做的工作主要有：(1)写出流程重组的代价与收益分析报告；(2)评估实施新流程将会对企业竞争地位产生的影响；(3)评估新流程对企业组织结构和顾客及供应商等外部因素的影响；(4)为高级管理者提供可资参考的案例；(5)向公司高级经理人员汇报流程重组的方案，使得项目得以实施。

11．3．6对业务流程

重组的评审经过流程重组后，3411．3．7实施和改进一些成功的经验表明，企业在实施业务流程重组时不宜大规模展开，明智的做法是选择一些小的范围先进行实验性的运作，然后再全面实施。一般的步骤如下：(1)选择进行试点的流程。(2)组建新流程实施的团队。(3)选择新流程的服务对象和外部参与者。(4)实施试点流程并提出改进意见。(5)条件成熟后，就可以考虑在大范围内实施。

11．3．7实施和改进一些成功的经验表明，企业在实施35实施新流程还应做到：(1)符合电子商务发展的要求，更好地促进电子商务的发展；(2)新流程的实施需要与公司员工进行沟通，既要调动他们的积极性为新流程实施服务，又要让他们能对流程的改进和完善提供支持；(3)制定新流程的培训计划并对员工进行培训；(4)制定出阶段性实施计划，定义出关键性的衡量标准以进行周期性的评估。

实施新流程还应做到：3611．3．8达到流程

重组的要求

经过重组后的业务流程应该做到以下几点：(1)以顾客利益为中心，以提高效率、市场占有率和企业的经济效益为最终目标，变过去把完整的义务流程分成若干任务而导致的忽视满足顾客需要的做法；(2)经营快速、高效、灵活，对市场变化能作出快速反应；(3)通过网络的连接，使企业内部和合作伙伴之间做到信息实时共享；(4)各种生产要素得到优化组合，形成新的以员工为中心的团队工作模式；(5)重组企业的组织结构，建立起灵活多样的正式组织和非正式组织，彻底改变传统的以大量中层管理人员为特色的“金字塔”型的组织结构，使其成为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化的新型组织结构。

11．3．8达到流程

重组的要求经过重组后的业务流程3711．4案例：福特汽车公司的业务流程重组亨利·福特首创了流水线大规模生产方式，这使他赢得了“汽车大王”的称号，被认为是推进世界工业革命进程的重要人物。他把“分工理论”发挥得淋漓尽致，是这一理论的著名实践家。近80年后，福特公司又成为突破分工理论，实施以流程为核心的业务流程重组的成功者。福特(Ford)汽车公司有关采购付款的业务流程重组被当作经典案例为世界各国的企业所借鉴。1．福特汽车公司重组的背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，福11．4案例：福特汽车公司的业务流程重组亨利·福特首38

特汽车在世界汽车市场上也具有十分重要的地位。但在20世纪80年代，福特和其他美国大企业一样面临着来自日本、欧洲各国竞争对手的严峻挑战，尤其是日本汽车迅速崛起，不断扩大在美国汽车市场上的份额。在其他地方，日本汽车也显示出咄咄逼人的气势，日本汽车以质优价廉受到消费者的好评。面对这一严峻的市场形势，福特决定降低自己的管理费用和各种行政开支，提高竞争力。特汽车在世界汽车市场上也具有十分重要的地位。但在20世纪39由于福特公司7%以上的零部件都来自外部供应商，在进行流程重组之前，货款支付耗费了公司大量的人力资源，福特公司北美货款支付处就有500多名雇员。在外人看来，对这样一家大型汽车制造厂，在采用专业化协作生产方式下，这样的人数并不算多。福特公司管理部门认为，通过理顺操作程序，采用计算机技术，财务会计部人员可减少到400人左右，也即可减少20％左右的间接成本。促使福特汽车公司彻底进行业务流程重组的由于福特公司7%以上的零部件都来自外部供应商，在进行流程40动因是日本马自达公司。在福特公司确定了实施流程重组的目标后，对马自达进行了考察，他们惊奇地发现，马自达公司的全部财会人员只有5人。马自达公司的规模虽比福特公司要小很多，但即使考虑二者的规模和业务量的因素，这种差距也是相当巨大的。福特意识到，人员过多不是单纯靠电子技术就能解决好的，问题出在业务流程上，福特的采购货款支付业务流程已经到了非改不可的地步了。2．福特的业务流程重组策略

动因是日本马自达公司。在福特公司确定了实施流程重组的目标41福特认识到问题出在流程上后，决定重组业务流程。考虑到货款支付只是采购流程的一部分，要从根本上解决问题，就要重组整个采购流程。福特公司原来的采购流程如图11-6所示。在原来的采购流程中首先由采购部向供应商发出订单，并将订单的副本交给财务会计部；供应商把货物运抵福特公司后，验收单位验收入库，并将有关收货情况详细登记在表格上，然后将填好的表格转交财务会计部，供应商也会开出发票，送交财务会计部。在这个过程中，财务会计部会福特认识到问题出在流程上后，决定重组业务流程。考虑到货款42收到三种单据——订单、验收单以及发票。财务会计部将三种单据进行核对，看相关内容是否一致，各自是否符合有关规定。符合规定的，财务会计部付款。否则，拒付货款并进行调查，最后将调查报告送交有关部门。

经过对现有流程的分析，发现采购、财务等部门的整个工作大体上就是处理“三证”，货款支付处的主要精力都花费在这些数据中的不一致项目上。分析认为问题的原因是管理规则不合理，而管理规则与业务流程是相对应的。于是福特公收到三种单据——订单、验收单以及发票。财务会计部将三43司采用网络技术，将采购部、验收部与财务会计部联网，依托中央数据库进行数据处理。大量的数据核对工作交由计算机来完成，财务会计人员不再接收发票。把“收到发票以后付款”改为“验收货物以后就付款”，这样就大大减少了单证传输，需要校对的数据也显著减少，经过重组后的新流程如图所示。

新流程中由于中央数据库的支持，票据处理由计算机来处理，验收部、财务会计部都通过查询数据库中的信息开展工作。司采用网络技术，将采购部、验收部与财务会计部联网，依托中央44新流程是这样的：采购部门运用电子手段向供应商提出采购要求，同时将这一要求入中央数据库；供应商把货物运抵采购商的仓库后，验收员查询数据库中的有关信息，看数据是否一致，若一致就验收入库，并将入库信息输入中央数据库，计算机在接到货物验收的信息后，会在适当的时间自动签发支票给供应商。如果不符合，验收员可拒收。3．评价在福特的新流程中合理采用了网络技术，流新流程是这样的：采购部门运用电子手段向供应商提出采购要45

程中只有订单，没有发票和收货文档，使得各部门工作简化，提高了效率，财务会计部人员由原来的500余人精简为115人，下降幅度达75％，业务流程重组取得了惊人的效益。

福特汽车公司主页福特公司在实施业务流程重组的过程中，充分考虑到了电子商务的发展，使两者紧密地结合起来，协调发展，共同推进。其成功经验值得我国企业借鉴。

程中只有订单，没有发票和收货文档，使得各部门工作简化，提高4611．5本章小结

业务流程重组(BPR)是企业管理活动创新的重要内容，没有适应电子商务发展的业务流程重组，就没有完整的电子商务。“业务流程重组”的概念是哈默等人对影响当今企业发展的“3C”要素——顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)作了深入分析后提出的，适应了经济全球化、信息网络化的发展潮流。

企业的业务流程就是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列相关活动的有序集合。

11．5本章小结业务流程重组(BPR)是企业管理47它包含四个要素：(1)活动；

(2)活动的实现手段；(3)活动之间的逻辑关系：(4)活动的主体。业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的重新设计，从而获得在时间、质量、成本和服务等方面的业绩戏剧性(dramatic)的提高。它包含四个要素：48业务流程重组，必须坚持以下基本原则：①服务对象以客户为中心；②组织设计以流程为中心；③用系统的观点注重整体流程最优化；④充分发挥个人和团队相结合的作用。业务流程重组，必须坚持以下基本原则：49业务流程重组的方式有：(1)将多道工序整合，用最少的人来完成；(2)用同步工程代替串行流程和并行工程；(3)将不同职能部门的人组合成团队为同一的流程服务(4)合理运用信息技术，减少中介，加强流程集成。

业务流程重组的方式有：50电子商务与业务流程重组的关系可概括为：(1)电子商务对业务流程重组的影响；(2)电子商务的运作需要“电子化业务流程”；(3)业务流程重组是电子商务发展的核心环节；(4)电子商务为实施业务流程重组指明了方向；(5)企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具。

电子商务与业务流程重组的关系可概括为：51适应电子商务发展的业务流程重组的实施步骤：(1)熟悉业务流程重组实施的程序；(2)组建业务流程重组的团队；(3)分析特定流程：；(4)选择重组的关键流程；(5)重组流程；(6)对业务流程重组的评审；(7)实施和改进；(8)达到流程重组的要求。

适应电子商务发展的业务流程重组的实施步骤：5211．6本章思考题

1.业务流程重组是在什么样的背景下提出的?2.什么是流程、业务流程、业务流程重组?3.电子商务与业务流程重组是什么样的关系?4.如何实施适应电子商务发展的业务流程重组?5.请另选案例进行业务流程重组分析。

11．6本章思考题1.业务流程重组是在什么样的背景下提出53电子商务与企业管理电子商务与企业管理54第11章电子商务与

业务流程重组

11．1业务流程重组基础

11．2

电子商务与业务流程重组的关系

11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施

11．4案例：福特汽车公司的业务流程重组

11．5本章小结

11．6本章思考题

第11章电子商务与

业务流程重组11．1业务流程重组5511．1业务流程重组基础11．1．1业务流程重组的由来

11．1．2业务流程重组的概念11．1．3业务流程重组的基本原则11．1．4业务流程重组的方式

11．1业务流程重组基础11．1．1业务流程重组的由来5611．1．1业务流程重组的由来

BPR(BusinessProcessRe—engineering)，即业务流程重组，是在1993年由美国麻省理工学院的教授迈克·哈默(MichaelHammer)和CSCIndex公司的首席执行官詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在二人合著的一本书《重组公司——企业革命的宣言》(Re—engineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution)中提出的。11．1．1业务流程重组的由来BPR(Business57业务流程重组概念的是哈默等人对影响当今企业发展的“3C”要素——顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)作了深入分析后提出的。他们认为，“3C”已成为影响企业生存和发展的三股重要力量，要适应这种趋势，实施业务流程重组是根本的出路。近年来电子商务的发展，“3C”要素对企业发展的影响越来越显著，实施业务流程重组也就越来越必要了。

业务流程重组概念的是哈默等人对影响当今企业发展的581．顾客(Customer)

随着市场供求关系的变化，顾客的选择权和决定权越来越大，而且，客户需求的个性化和多样化的要求也在不断提高，真正成了主宰市场变化的主导力量。电子商务的发展将使顾客的地位变得更加重要，因为网络使顾客的选择突破了时空的限制，全球化市场浓缩在眼前的计算机屏幕；传统的费时费力的购买决策也变得十分简单，顾客只要动动鼠标即可作出决定；顾客的忠诚度也变得不堪一击，因为顾客选择不同的商家只需要切换一下屏幕而已。电子商务时代，顾客变得越来越不可琢磨，给企业的发展提出了严峻的挑战。1．顾客(Customer)592．竞争(Competition)

全球经济一体化的发展使得国际、国内市场的界限变得越来越模糊，国际竞争国内化、国内市场国际化将成为企业生存环境变化的一个新的特征。电子商务的发展对企业与企业之间竞争的影响是十分深远的。首先，它突破了地域的限制，竞争的范围骤然扩大。其次，竞争的形式变得越来越多样化，因为传统的以降价作为主要手段的竞争方式已显得越来越难以奏效，代之而起的将是时间(Time)、质量(Quality)、成本(Cost)和服务(Service)等共同组成的新的竞争要素组合。再次，竞争的结果将变得越来越残酷，一些无法适应网络化生存的企业将“死无葬身之地”。2．竞争(Competition)603．变化(Change)

在经济全球化、信息网络化的今天，“变化”已成为这个时代的重要特征。“ChangisChanging”充分说明了当今世界“惟一不变的准则是一切都在变”的道理。网络技术的发展加快了这种变化的速度，市场环境的变化、客户需求的变化、竞争者的变化、科学技术的变化等等都是每时每刻发生着，而且，每一细小的变化都可迅速扩散至世界每一个角落。“变化”的时代要求企业成为“变化的企业”，视“变化”为机遇，视“变化”为动力，视“变化”为企业生命力的源泉。3．变化(Change)6111．1．2业务流程重组的概念要全面了解业务流程重组的内涵，首先必须搞清一些基本概念。1．什么是“流程”2．业务流程重组的含义3．业务流程重组与企业持续改进的区别11．1．2业务流程重组的概念要全面了解业务流程重组的621．什么是“流程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考官发试卷考试结束学生退场考官收考卷学生答题学生考试流程图1．什么是“流程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考63顾客会计出纳填写存款单并提交存折和现金受理存款单核对存折审核存款单、存折、帐目并收现金某银行顾客存款业务流程顾客会计出纳填写存款单并提交存折和现金受理存款单核对存折审核64

对企业来说，企业的业务流程就是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列相关活动的有序集合。企业业务流程具有四个要素：(1)活动。(2)活动的实现手段。(3)活动之间的逻辑关系。(4)活动的主体。

对企业来说，企业的业务流程就是指企业以输入各65

2．业务流程重组的含义

1990年著名管理学家MichaelHammer"ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate"一文中首次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringTheCorporation"一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

2．业务流程重组的含义66可以从四个方面更好地理解这一定义：

(1)专注于业务流程。(2)根本性的再思考。(3)彻底的重新设计。(4)戏剧性提高。可以从四个方面更好地理解这一定义：673．业务流程重组与企业持续改进的区别

持续改进

业务流程重组

对现有流程的假设

基本合理，但需要改进

必须根本性的再思考改造对象

现存企业作业流程

整个企业运行系统

改造方式

渐进式

激进式

业绩期望

在原有的基础上有所增加

突破性的飞跃性质

改进现有流程

围绕结果彻底的重新设计目的

提高效率

面向顾客，非增值活动最小化

3．业务流程重组与企业持续改进的区别持续改进业务流程重组68东南大学远程教育电子商务与企业管理第41讲主讲教师：张建军东南大学远程教育电子商务与企业管理第41讲主讲教师：张6911．1．3业务流程

重组的基本原则

业务流程重组的实施，必须坚持以下基本原则：

1．服务对象以客户为中心2．组织设计以流程为中心3．用系统的观点注重整体流程最优化4．充分发挥个人和团队相结合的作用11．1．3业务流程

重组的基本原则业务流程重组的实施，7011．1．4业务流程

重组的方式流程重组就是对组成流程的四个要素进行革新，具体可分成以下四种重组方式：1．将多道工序整合，用最少的人来完成2．用同步工程代替串行流程和并行工程3．将不同职能部门的人组合成团队为同一的流程服务4．合理运用信息技术，减少中介，加强流程集成

11．1．4业务流程

重组的方式流程重组就是对组71电子商务与企业管理电子商务与企业管理7211．2电子商务与

业务流程重组的关系

11．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响11．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”11．2．3业务流程重组是电子商务发展的核心环节11．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向11．2．5企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具11．2电子商务与

业务流程重组的关系11．2．1电7311．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响电子商务的发展对传统的企业管理提出了深刻的变革，只有通过有效的业务流程重组才能保证电子商务的进一步发展。原因包括三个方面：

第一，在企业内部，电子商务的应用将使企业的各职能部门有机地联合起来。第二，在企业外部，电子商务通过电子化的贸易手段把贸易各方连接到一起。第三，企业商务活动中的“三流”——“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络来融合起来。11．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响电子商7411．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”如何让这一基于网络的新生命显示出强大的生命力是每一个企业都必须思考的问题。设计出不同于传统业务运作的“电子化业务流程”是电子商务成功的重要条件。“电子化业务流程”是适应网络市场发展要求的业务流程。

11．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”如何7511．2．3业务流程重组

是电子商务发展的核心环节大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担，没有业务流程重组与其相配套，只会使企业劳民伤财。对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着或多或少不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底重组，而仅仅是将现有的业务流程通过电子商务来实现，则电子商务实施的效果可想而知：不但不能提高企业的运作效率和经济效益，反而会因为“电子化障碍”而是业务流程运作更加低效，成本反而更高。

11．2．3业务流程重组

是电子商务发展的核心环节大7611．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向在电子商务时代，传统商务方式无论从效率方面考虑，还是从成本、速度上对比，都无法与电子商务相比拟。电子商务是企业走向世界市场，参与世界范围内竞争的最有效途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段，目的也是为了提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力，所以说，电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。

11．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向在电7711．2．5企业内联网为业

务流程重组提供了理想的工具利用内联网实施业务流程重组的优势有以下几个方面：(1)加强外部资源的开发与利用。(2)方便企业内部的合作、沟通与协调。(3)内联网提供统一的浏览器界面，方便运用。(4)内联网的构建投资少，技术要求不高。(5)内联网有利于员工素质的提高，进一步推进业务流程重组的实施。(6)内联网有利于扁平化组织结构的形成，促进团队之间的交流与合作，对创新、开放、追求速度的企业文化形成也有很大的作用。

11．2．5企业内联网为业

务流程重组提供了理想的工具利用7811．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施

11．3．1熟悉业务流程重组实施的程序11．3．2组建业务流程重组的团队11．3．3分析特定流程11．3．4选择重组的关键流程11．3．5重组流程11．3．6对业务流程重组的评审11．3．7实施和改进11．3．8达到流程重组的要求

11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施11．3．7911．3．1熟悉业务

流程重组实施的程序

基本原则构建重组团队识别现有流程并绘制流程图选择待重组流程重新设计流程评估新设流程实施改进流程电子商务实施业务流程重组的程序图11．3．1熟悉业务

流程重组实施的程序基本原则构建8011．3．2组建业务

流程重组的团队企业一旦决定要实施业务流程重组，确立了具体所要达到的目标后，就应开始着手组建实施业务流程重组的团队。团队的成员一‘般要具备下列条件：(1)团队成员应明确业务流程重组和电子商务的基本思想。(2)团队应多吸收具有各方面专业知识的复合型人才。(3)团队成员应具有良好的团队协作精神。(4)领导者要有激情，对流程重组要有强烈的认同感，要有较强的沟通和组织协调能力。

11．3．2组建业务

流程重组的团队企业一旦决定要8111．3．3分析特定流程以IBM公司信贷业务部为例，分析其重组前后的业务流程。IBM信贷公司是的IBM全资子公司，其主要业务是为圆M公司的计算机销售提供融资服务。该项业务的传统作业流程可分为六步：第一步：接待部接受客户申请；第二步：客户信用部审查申请人的资信状况；第三步：交易条款部修正贷款条款；第四步：估价部确定利率；第五步：业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价信；第六步：报价信通过销售业务代表通知客户。

11．3．3分析特定流程以IBM公司信贷业务部为例82客户提出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交易条款部修正条款估价部确定利率主管上司审批业务主管生成报价信销售业务代表回复客户申请No终止IBM公司信贷部传统业务流程图客户提出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交8311．3．4选择重组

的关键流程

一般来说，一个企业不会同时对其全部流程进行再设计，因为这样既不可行，也没这个必要。待重组的流程应根据企业的实际情况，分清轻重缓急，有计划、有步骤地进行。具体选择时可参考以下一些原则。

首先，应选择那些“病入膏肓”的流程进行重组。

其次，对顾客影响最大的流程也是流程重组的对象。

再次，考虑流程重组的可行性。

11．3．4选择重组

的关键流程一般来说，一个企8411．3．5重组流程重组流程可分三步走：第一步，识别流程中的关键因素。所谓流程关键因素就是指在构成流程的诸多要素中起着决定性影响的环节，它决定或主导着流程的运行状态。第二步，分析待重组流程的问题所在。流程存在的问题多种多样，如产品质量不合格率超标、制造或管理成本高、流程周期太长、前后衔接不畅等等。第三步，完善流程。流程重组不能简单理解为对现有流程的简化，还应考虑把经营过程中的有关各方纳入企业的流程中，组成完整的供应链，有效地安排企业的产、供、销活动。

11．3．5重组流程重组流程可分三步走：85客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部重组后业务流程图客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部8611．3．6对业务流程

重组的评审经过流程重组后，虽然设计出了新的流程，但这些流程是否都能达到企业的目标，是不是都可行，还有待于对其进行评估。在这个阶段要做的工作主要有：(1)写出流程重组的代价与收益分析报告；(2)评估实施新流程将会对企业竞争地位产生的影响；(3)评估新流程对企业组织结构和顾客及供应商等外部因素的影响；(4)为高级管理者提供可资参考的案例；(5)向公司高级经理人员汇报流程重组的方案，使得项目得以实施。

11．3．6对业务流程

重组的评审经过流程重组后，8711．3．7实施和改进一些成功的经验表明，企业在实施业务流程重组时不宜大规模展开，明智的做法是选择一些小的范围先进行实验性的运作，然后再全面实施。一般的步骤如下：(1)选择进行试点的流程。(2)组建新流程实施的团队。(3)选择新流程的服务对象和外部参与者。(4)实施试点流程并提出改进意见。(5)条件成熟后，就可以考虑在大范围内实施。

11．3．7实施和改进一些成功的经验表明，企业在实施88实施新流程还应做到：(1)符合电子商务发展的要求，更好地促进电子商务的发展；(2)新流程的实施需要与公司员工进行沟通，既要调动他们的积极性为新流程实施服务，又要让他们能对流程的改进和完善提供支持；(3)制定新流程的培训计划并对员工进行培训；(4)制定出阶段性实施计划，定义出关键性的衡量标准以进行周期性的评估。

实施新流程还应做到：8911．3．8达到流程

重组的要求

经过重组后的业务流程应该做到以下几点：(1)以顾客利益为中心，以提高效率、市场占有率和企业的经济效益为最终目标，变过去把完整的义务流程分成若干任务而导致的忽视满足顾客需要的做法；(2)经营快速、高效、灵活，对市场变化能作出快速反应；(3)通过网络的连接，使企业内部和合作伙伴之间做到信息实时共享；(4)各种生产要素得到优化组合，形成新的以员工为中心的团队工作模式；(5)重组企业的组织结构，建立起灵活多样的正式组织和非正式组织，彻底改变传统的以大量中层管理人员为特色的“金字塔”型的组织结构，使其成为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化的新型组织结构。

11．3．8达到流程

重组的要求经过重组后的业务流程9011．4案例：福特汽车公司的业务流程重组亨利·福特首创了流水线大规模生产方式，这使他赢得了“汽车大王”的称号，被认为是推进世界工业革命进程的重要人物。他把“分工理论”发挥得淋漓尽致，是这一理论的著名实践家。近80年后，福特公司又成为突破分工理论，实施以流程为核心的业务流程重组的成功者。福特(Ford)汽车公司有关采购付款的业务流程重组被当作经典案例为世界各国的企业所借鉴。1．福特汽车公司重组的背景福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，福11．4案例：福特汽车公司的业务流程重组亨利·福特首91

特汽车在世界汽车市场上也具有十分重要的地位。但在20世纪80年代，福特和其他美国大企业一样面临着来自日本、欧洲各国竞争对手的严峻挑战，尤其是日本汽车迅速崛起，不断扩大在美国汽车市场上的份额。在其他地方，日本汽车也显示出咄咄逼人的气势，日本汽车以质优价廉受到消费者的好评。面对这一严峻的市场形势，福特决定降低自己的管理费用和各种行政开支，提高竞争力。特汽车在世界汽车市场上也具有十分重要的地位。但在20世纪92由于福特公司7%以上的零部件都来自外部供应商，在进行流程重组之前，货款支付耗费了公司大量的人力资源，福特公司北美货款支付处就有500多名雇员。在外人看来，对这样一家大型汽车制造厂，在采用专业化协作生产方式下，这样的人数并不算多。福特公司管理部门认为，通过理顺操作程序，采用计算机技术，财务会计部人员可减少到400人左右，也即可减少20％左右的间接成本。促使福特汽车公司彻底进行业务流程重组的由于福特公司7%以上的零部件都来自外部供应商，在进行流程93动因是日本马自达公司。在福特公司确定了实施流程重组的目标后，对马自达进行了考察，他们惊奇地发现，马自达公司的全部财会人员只有5人。马自达公司的规模虽比福特公司要小很多，但即使考虑二者的规模和业务量的因素，这种差距也是相当巨大的。福特意识到，人员过多不是单纯靠电子技术就能解决好的，问题出在业务流程上，福特的采购货款支付业务流程已经到了非改不可的地步了。2．福特的业务流程重组策略

动因是日本马自达公司。在福特公司确定了实施流程重组的目标94福特认识到问题出在流程上后，决定重组业务流程。考虑到货款支付只是采购流程的一部分，要从根本上解决问题，就要重组整个采购流程。福特公司原来的采购流程如图11-6所示。在原来的采购流程中首先由采购部向供应商发出订单，并将订单的副本交给财务会计部；供应商把货物运抵福特公司后，验收单位验收入库，并将有关收货情况详细登记在表格上，然后将填好的表格转交财务会计部，供应商也会开出发票，送交财务会计部。在这个过程中，财务会计部会福特认识到问题出在流程上后，决定重组业务流程。考虑到货款95收到三