ERP理论基础知识 课件

ERP基础知识简介ERP基础知识简介1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.1基本MRP定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT最小库存安全库存库存订货点理论1.1基本MRP定货提前期定货提前期定货提前期定货20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.1基本MRP20世纪60年代制造业为了打破“发出1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的Joseph.A.Orlicky(约瑟夫·奥利佛)博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。

理论核心:（区别与JIT）在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP物料需求计划理论（Material1.1基本MRP园珠笔笔筒笔芯笔帽笔油墨笔芯杆笔芯头1.1基本MRP园珠笔笔筒笔芯笔帽笔1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划物料库存信息产品结构信息安排加工计划物料采购计划1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划物料库1.2闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。1.2闭环MRP闭环MRP理论认为主生产闭环MRP计算流程图生产规划需求信息主生产计划（MPS

）产能负荷分析（RCCP）可行物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）可行作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）调整能力数据YN修改必要时修改Y修改N闭环MRP计算流程图生产规划需求信息主生产计划（MPS）20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.3MRP-II20世纪80年代，企业的管理者们又认识到1.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。1.3MRP-II1977年9月，由美国著1.3MRP-IIMRPII克服了MRP系统的不足之处：增加了生产（细）能力计划、生产活动控制（SFC）、采购与物料管理计划、财务管理四个方面的内容1.3MRP-IIMRPII克会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单制造标准工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP计算流程图-II逻辑流程会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采MRPII物流与资金流的统一采购接收入库：

在到货接收时：借：材料采购贷：应计暂估

在检验入库时：借：原材料贷：材料采购

在录入发票时：借：应计暂估贷：应付帐款

在付款时：借：应付帐款贷：现金或银行存款到货接收检验入库录入发票付款采购接收流程物流处理财务处理MRPII物流与资金流的统一采购接收入库：到货接收检验入库1.4ERP的形成MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；1.4ERP的形成MRP-II的局限性1.4ERP的形成信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1.4ERP的形成信息全球化趋势的发展要求企20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.4ERP的形成20世纪90年代以来，企业信息处理量不1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-I1.4ERP的形成

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1.4ERP的形成概括地说，ERP是建立供应市场需求市场Textinhere物流过程采购物料流入信息流物料流出加工销售资金流过程资金流入信息流资金流出1.4ERP的形成供应需求Textinhere物流过程采购1.5ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII（ExtendedResourcePlanning）。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术1.5ERP的未来1990年，GartnerGMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM/APS/BI/CPC电子商务Internet/Intranet销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理

MRPMRPIIERPERPII

70年代 80年代90年代21世纪库存计划物料信息集成物流资金流信息集成多行业、多地区、多业务供需链信息集成协同商务MRP-MRPII-ERP-ERPII销售管理MPS，MRP，CRP销售管理销售管理MPS，MRP1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录2.1ERP管理思想看板管理准时制生产精益生产敏捷制造约束理论价值链增值链最优化生产技术基于作业管理先进计划与排产2.1ERP管理思想看板管理价值链知识管理：

从信息管理走向知识管理从管理资源开发走向知识资源开发从Client/Sever走向Internet/Intranet2.2ERP的一些相关概念信息管理是知识管理的基础知识管理是信息管理的延伸知识管理：2.2ERP的一些相关概念信息管理是知识管理的MIS、SCM、B2B、B2C、EAM、B2R、EIP、BIS、EC、DSS、CRM、DRP、CPC、CC

2.2ERP的一些相关概念MIS、SCM、B2B、2.2ERP2.3ERP理论的基本概念2.3.1物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。编码类型：数字码（连续码、组码、群码等）文字码（缩写码、一般文字码等）物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。2.3ERP理论的基本概念物料编码有时也叫物料代码，是计算2.3.2相关需求与独立需求相关需求(半成品、零部件、原材料)垂直相关水平相关独立需求（产成品、备品备件）2.3.2相关需求与独立需求相关需求(半成品、零部件、原材2.3.3物料清单（产品结构）物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×12.3.3物料清单（产品结构）物料清单(BOM2.3.4物料清单BOM的分类

传统BOM（单行展开、缩行展开、汇总展开、单行跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪）

矩阵BOM加/减BOM模块化BOM虚拟BOM2.3.4物料清单BOM的分类2.3.4

物料清单—虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。虚拟件甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。2.3.4物料清单—虚拟件作为一般虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.3.4

物料清单—虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.3物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工2.3.4物料清单物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本2.3.5工作中心工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。2.3.5工作中心工作中心（WorkingC2.3.6提前期与计划展望期提前期分为：固定提前期和变动提前期

计算公式：例如：LT=2N+6提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。2.3.6提前期与计划展望期提前期分为：固定提前期和变动提生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成。采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间（可以投入生产）包括换模时间、运输时间、传递时间、加工时间、等待时间等等。装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。2.3.6提前期与计划展望期生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成。2.3计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是下一个计划的时间范围。展望期（一般为6—12月）MRP视界（所见到的范围，指以输入资料当天为起点，指多少天或周所能分析的（展望）资料）。如：48前45行天2行周1行月

2.3.6提前期与计划展望期计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的2.3.7工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心号，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。2.3.7工艺路线（Routing）2.3.8工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。2.3.8工作日历也称为工厂生产日历，要实现MRP–II系统必须要使用许多生产基本信息，这些基本信息是一些制造标准，是由设计和制造管理中部分信息所组成的，主要包括零件，产品结构，工序和工作中心。

2.3.9制造标准2.3.9制造标准1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录3.1主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。3.1主生产计划（MPS）主生产计主生产计划的最终项目Enditem一般可分为两大类：面向库存（产品、备品备件）面向订单（基本组件、通用件）3.1主生产计划（MPS）主生产计划的最终项目Enditem一般可分

粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。3.1主生产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacity建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。3.1.1粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。3.1.1粗能力计划的计算3.2主生产计划理论相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。3.2主生产计划理论相关基本概念

时区、时界对计划的影响:时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。3.2主生产计划理论时区、时界对计划的影响:3.2主生产时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻3.2主生产计划理论时区(TimeZone)与时界（TimeFen某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻3.2主生产计划理论某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：12主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES3.2主生产计划理论主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求3.3主生产计划编制步骤1、确定每个最终项目的生产预测2、计算总需求量3、计算各时区的主生产计划接收量及预计可用量4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出生产计划报告。3.3主生产计划编制步骤1、确定每个最终项目的生产预测3.4物料需求计划（MRP）

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的生产计划与采购计划的数量和时间进度计划。3.4物料需求计划（MRP）物料需求计划（Mat物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)3.4物料需求计划（MRP）物料需求计划主要解决以下五个问题：3.4物料需求计划（物料需求计划的计算步骤：确定总需求量（毛需求量=独立需求+相关需求）沿着产品结构树层层向下分解计算净需求量（净需求量=毛需求量+已分配量–计划收到量–现有库存

下达计划生产（或采购）数量和时间（批量lotsize）3.4物料需求计划（MRP）物料需求计划的计算步骤：3.4物料需求计划（MRP）直接批量法AR固定批量法FQ周期批量法FT经济批量法EOQ

EOQ=Squat（2*年订货量*平均一次订货准备所发生的成本/每件存货的年储存成本）实际批量法PQ3.4物料需求计划（MRP）直接批量法AR3.4物料需求计划（MRP）有关库存的几个概念：波动库存预期库存运输库存屏障库存3.4物料需求计划（MRP）有关库存的几个概念：3.4物料需求计划（MRP）以上五个问题的解决过程——物料需求计划MRP的输入处理输出3.4物料需求计划（MRP）以上五个问题的解决过程——输入处理输出3.4物料需求计生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP零部件生产计划原材料采购计划3.4物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP零部件生产计划原MRP处理过程中的工作方法：再生式MRP系统净改变式MRP系统3.4物料需求计划（MRP）MRP处理过程中的工作方法：3.4物料需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取数字最小的层级码。3.4物料需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称L在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。低层码作用：3.4物料需求计划（MRP）在展开MPS进行物料需求计算时，计算物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层3.4物料需求计划（MRP）物料A的MRP计算顺序示意MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息3.4物料需求计划（MRP）MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求3.5能力需求计划能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。3.5能力需求计划能力需求计划（Capaci物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时,按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。3.5能力需求计划物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？3.5能力需求计划能力需求计划解决如下问题：3.5能力需求计划

能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP工作中心CRP3.5能力需求计划工艺路线MRP工作中心CRP3.5能力需求无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整。3.5能力需求计划无限能力计划3.5能力需求计划有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。3.5能力需求计划有限能力计划3.5能力需求计划能力需求分析的编制过程：1、能力需求计划的输入数据2、编制工作中心负荷报告3、分析结果并反馈调整4、能力控制3.5能力需求计划能力需求分析的编制过程：1、能力需求计划的输入数据3.5能工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时）能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能力不足。3.5能力需求计划工作中心加工物品的负荷计算如下：3.5能力需求计划调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等；3.5能力需求计划调整能力的方法有：3.5能力需求计划调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等；3.5能力需求计划调整负荷的方法有：3.5能力需求计划车间作业控制（ShopFloorControl）制造工厂的重心是制造现场，因此车间控制是一个关键。除了协调好工厂内部的各方面关系外，车间管理还需管好外承包商，才能充分达到有最好的质量，最快交货期和最低成本，车间管理者对生产作业（制令单）按计划，调度，控制和评估等内容进行管理。3.6车间作业控制（SFC）车间作业控制（ShopFloorCo车间控制需要了解的内容加工什么？W物料需求计划其他来源加工什么What零件编号什么时候加工When截止期加工多少Howmany订单数量车间控制的信息来源表3.6车间作业控制（SFC）所提供的信息来源在哪里加工Where加工中心文件怎样加工Way工序文件车间控制需要了解的内容加工什么？W物料需求计划其他来源加工开始将作业分配到工作中心（车间负荷）确定每个工作中心所有作业的加工次序（排序）检查作业执行情况没完成的作业已完成的作业将安排好的作业发给工作中心加工车间作业计划编制流程图：3.6车间作业控制（SFC）开始将作业分配到工作中心（车间负荷）确定每个工作中心所有车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工计划派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库3.6车间作业控制（SFC）车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工计划派设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统的相关内容3.6车间作业控制（SFC）设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。3.6车间作业控制（SFC）投入产出控制（或称为输入/输出控制，

投入产出报表分析计划投入＞实际投入，订单拖期计划投入＝实际投入，订单按计划到达计划投入＜实际投入，订单提前到达实际投入＞实际产出，未完成任务增加 实际投入=实际产出，未完成任务维持不变实际投入＜实际产出，未完成任务减少计划产出＞实际产出，工作中心落后计划计划产出＝实际产出，工作中心按计划计划产出＜实际产出，工作中心超前计划 3.6车间作业控制（SFC）投入产出报表分析3.6车间作业控制（SFC）

生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型、制程型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产3.7制造型企业分类生产类型的划分3.7制造型企业分类现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）…………3.7制造型企业分类现货生产（MakeToStock-MTS）3.7制造型A型结构：离散型制造业（制程加工）X型结构：选择装配型制造业V型结构：连续流程化工型制造业3.7制造型企业分类A型结构：离散型制造业（制程加工）3.7制造型企业分类

ERP在离散型与流程型制造业应用的主要区别有四个方面：生产模型生产计划车间管理成本核算3.7制造型企业分类ERP在离散型与流程型制造业应用的主要区别有四个12/9/2022Inspurgroup谢谢！12/8/2022Inspurgroup谢谢！ERP基础知识简介ERP基础知识简介1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.1基本MRP定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT最小库存安全库存库存订货点理论1.1基本MRP定货提前期定货提前期定货提前期定货20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.1基本MRP20世纪60年代制造业为了打破“发出1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的Joseph.A.Orlicky(约瑟夫·奥利佛)博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。

理论核心:（区别与JIT）在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP物料需求计划理论（Material1.1基本MRP园珠笔笔筒笔芯笔帽笔油墨笔芯杆笔芯头1.1基本MRP园珠笔笔筒笔芯笔帽笔1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划物料库存信息产品结构信息安排加工计划物料采购计划1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划物料库1.2闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。1.2闭环MRP闭环MRP理论认为主生产闭环MRP计算流程图生产规划需求信息主生产计划（MPS

）产能负荷分析（RCCP）可行物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）可行作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）调整能力数据YN修改必要时修改Y修改N闭环MRP计算流程图生产规划需求信息主生产计划（MPS）20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.3MRP-II20世纪80年代，企业的管理者们又认识到1.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。1.3MRP-II1977年9月，由美国著1.3MRP-IIMRPII克服了MRP系统的不足之处：增加了生产（细）能力计划、生产活动控制（SFC）、采购与物料管理计划、财务管理四个方面的内容1.3MRP-IIMRPII克会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单制造标准工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP计算流程图-II逻辑流程会计科目决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采MRPII物流与资金流的统一采购接收入库：

在到货接收时：借：材料采购贷：应计暂估

在检验入库时：借：原材料贷：材料采购

在录入发票时：借：应计暂估贷：应付帐款

在付款时：借：应付帐款贷：现金或银行存款到货接收检验入库录入发票付款采购接收流程物流处理财务处理MRPII物流与资金流的统一采购接收入库：到货接收检验入库1.4ERP的形成MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；1.4ERP的形成MRP-II的局限性1.4ERP的形成信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。1.4ERP的形成信息全球化趋势的发展要求企20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.4ERP的形成20世纪90年代以来，企业信息处理量不1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-I1.4ERP的形成

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。1.4ERP的形成概括地说，ERP是建立供应市场需求市场Textinhere物流过程采购物料流入信息流物料流出加工销售资金流过程资金流入信息流资金流出1.4ERP的形成供应需求Textinhere物流过程采购1.5ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII（ExtendedResourcePlanning）。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术1.5ERP的未来1990年，GartnerGMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM/APS/BI/CPC电子商务Internet/Intranet销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理

MRPMRPIIERPERPII

70年代 80年代90年代21世纪库存计划物料信息集成物流资金流信息集成多行业、多地区、多业务供需链信息集成协同商务MRP-MRPII-ERP-ERPII销售管理MPS，MRP，CRP销售管理销售管理MPS，MRP1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录2.1ERP管理思想看板管理准时制生产精益生产敏捷制造约束理论价值链增值链最优化生产技术基于作业管理先进计划与排产2.1ERP管理思想看板管理价值链知识管理：

从信息管理走向知识管理从管理资源开发走向知识资源开发从Client/Sever走向Internet/Intranet2.2ERP的一些相关概念信息管理是知识管理的基础知识管理是信息管理的延伸知识管理：2.2ERP的一些相关概念信息管理是知识管理的MIS、SCM、B2B、B2C、EAM、B2R、EIP、BIS、EC、DSS、CRM、DRP、CPC、CC

2.2ERP的一些相关概念MIS、SCM、B2B、2.2ERP2.3ERP理论的基本概念2.3.1物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。编码类型：数字码（连续码、组码、群码等）文字码（缩写码、一般文字码等）物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。2.3ERP理论的基本概念物料编码有时也叫物料代码，是计算2.3.2相关需求与独立需求相关需求(半成品、零部件、原材料)垂直相关水平相关独立需求（产成品、备品备件）2.3.2相关需求与独立需求相关需求(半成品、零部件、原材2.3.3物料清单（产品结构）物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结构的文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×12.3.3物料清单（产品结构）物料清单(BOM2.3.4物料清单BOM的分类

传统BOM（单行展开、缩行展开、汇总展开、单行跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪）

矩阵BOM加/减BOM模块化BOM虚拟BOM2.3.4物料清单BOM的分类2.3.4

物料清单—虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。虚拟件甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。2.3.4物料清单—虚拟件作为一般虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.3.4

物料清单—虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.3物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工2.3.4物料清单物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本2.3.5工作中心工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。2.3.5工作中心工作中心（WorkingC2.3.6提前期与计划展望期提前期分为：固定提前期和变动提前期

计算公式：例如：LT=2N+6提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。2.3.6提前期与计划展望期提前期分为：固定提前期和变动提生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成。采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间（可以投入生产）包括换模时间、运输时间、传递时间、加工时间、等待时间等等。装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。2.3.6提前期与计划展望期生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成。2.3计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是下一个计划的时间范围。展望期（一般为6—12月）MRP视界（所见到的范围，指以输入资料当天为起点，指多少天或周所能分析的（展望）资料）。如：48前45行天2行周1行月

2.3.6提前期与计划展望期计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的2.3.7工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心号，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。2.3.7工艺路线（Routing）2.3.8工作日历也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。2.3.8工作日历也称为工厂生产日历，要实现MRP–II系统必须要使用许多生产基本信息，这些基本信息是一些制造标准，是由设计和制造管理中部分信息所组成的，主要包括零件，产品结构，工序和工作中心。

2.3.9制造标准2.3.9制造标准1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录3.1主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。3.1主生产计划（MPS）主生产计主生产计划的最终项目Enditem一般可分为两大类：面向库存（产品、备品备件）面向订单（基本组件、通用件）3.1主生产计划（MPS）主生产计划的最终项目Enditem一般可分

粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。3.1主生产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacity建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。3.1.1粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。3.1.1粗能力计划的计算3.2主生产计划理论相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。3.2主生产计划理论相关基本概念

时区、时界对计划的影响:时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。3.2主生产计划理论时区、时界对计划的影响:3.2主生产时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻3.2主生产计划理论时区(TimeZone)与时界（TimeFen某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻3.2主生产计划理论某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：12主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES3.2主生产计划理论主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求3.3主生产计划编制步骤1、确定每个最终项目的生产预测2、计算总需求量3、计算各时区的主生产计划接收量及预计可用量4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出生产计划报告。3.3主生产计划编制步骤1、确定每个最终项目的生产预测3.4物料需求计划（MRP）

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的生产计划与采购计划的数量和时间进度计划。3.4物料需求计划（MRP）物料需求计划（Mat物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)3.4物料需求计划（MRP）物料需求计划主要解决以下五个问题：3.4物料需求计划（物料需求计划的计算步骤：确定总需求量（毛需求量=独立需求+相关需求）沿着产品结构树层层向下分解计算净需求量（净需求量=毛需求量+已分配量–计划收到量–现有库存

下达计划生产（或采购）数量和时间（批量lotsize）3.4物料需求计划（MRP）物料需求计划的计算步骤：3.4物料需求计划（MRP）直接批量法AR固定批量法FQ周期批量法FT经济批量法EOQ

EOQ=Squat（2*年订货量*平均一次订货准备所发生的成本/每件存货的年储存成本）实际批量法PQ3.4物料需求计划（MRP）直接批量法AR3.4物料需求计划（MRP）有关库存的几个概念：波动库存预期库存运输库存屏障库存3.4物料需求计划（MRP）有关库存的几个概念：3.4物料需求计划（MRP）以上五个问题的解决过程——物料需求计划MRP的输入处理输出3.4物料需求计划（MRP）以上五个问题的解决过程——输入处理输出3.4物料需求计生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP零部件生产计划原材料采购计划3.4物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP零部件生产计划原MRP处理过程中的工作方法：再生式MRP系统净改变式MRP系统3.4物料需求计划（MRP）MRP处理过程中的工作方法：3.4物料需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也即取数字最小的层级码。3.4物料需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称L在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。低层码作用：3.4物料需求计划（MRP）在展开MPS进行物料需求计算时，计算物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层3.4物料需求计划（MRP）物料A的MRP计算顺序示意MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息3.4物料需求计划（MRP）MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求3.5能力需求计划能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。3.5能力需求计划能力需求计划（Capaci物料需求计划的对象是物料,物料是具体的、形象的和可见的、能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的,且随工作效率、人