现代物流与供应链管理讲座-课件

南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamars@}现代物流和供应链管理供应链管理系列之Mobileffice:3597505南京大学管理工程研究院现代物流和供应链管理供应链管理系列之M1一.供应链管理的基本框架供应链(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

什么是供应链？

宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店

顾客选购洗涤剂塑料制造商Tenneco

包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业一.供应链管理的基本框架什么是供应链？宝洁或其他制造商沃尔2供应链的结构供应链的结构3供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料4全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲5供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链流程分析供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求6供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户SupplyChainFlow供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求7供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物料最终用户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采8供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用9供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货10供应链流程分析法之一

——环节法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环节库存补充环节生产环节物料采购环节顾客

抵达订单提交订单完成接收订货发起订货订单提交订单完成接收订货订单到达生产计划生产运输接收订货采购订单生产计划生产运输接收订货供应链流程分析法之一

11供应链流程分析法之二

——推/拉法顾客邮购公司制造商供应商顾客订购环节补充库存和

生产环节物料采购环节订单到达推动流程拉动流程比恩供应链推动/拉动流程顾客制造商

(戴尔)供应商顾客订购和

生产环节零件采购环节订单到达推动流程拉动流程戴尔供应链推动/拉动流程推动流程：需求未知，根据预测，对顾客订购预期的反应拉动流程：需求已知，对顾客订单的反应供应链流程分析法之二

12什么是供应链管理？

供应链管理:借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益，（目标）使整个供应廉价值最大化。供应链管理的四个领域：供应(Supply),生产计划(SchedulePlan)，物流(Logistics)，需求(Demand)什么是供应链管理？13供应链管理的主要特征强调核心竞争力合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链管理的主要特征强调核心竞争力14供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从零和竞争转向多赢竞争供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理15供应链管理的目标和理念供应链价值增值最大化在整体供应链中平衡服务水平和成本目标：将合适的产品，以合适的数量，在合适的地点

合适的时间

最小的成本交给客户供应链管理的目标和理念供应链价值增值最大化16为什么要实施供应链管理？

1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大为什么要实施供应链管理？1998年，美国公司在包装、处理、17现状分析

二十一世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短（如电脑）产品品种数越来越多顾客对产品质量服务质量要求越来越高传统的管理模式不能适应时代的发展“纵向一体化”的管理模式，特别是国企大而全，小而全的经营方式；分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作，其直接后果是“牛鞭效应”的产生。现状分析二十一世纪全球市场竞争的主要特点18分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作供应链不同阶段目标产生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲现在的供应链管理方式分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进19供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异的导致的问题：形成多余的库存。积压大量资金，增加了企业的运营成本。由于某些商品有时效性，行将过期的产品不得不降价处理。牛鞭效应（Bullwhip）供应商制造商零售商消费者分销商数量时间需求变异的导致的问题：20案例：保洁公司的婴儿尿布

婴儿P&G批发商零售商顾客3M案例：保洁公司的婴儿尿布婴儿P&G批发商零售商顾客321产品为中心用户中心用户需要少品种多频率的服务制造商外购零部件用户市场、

配送中心原材料优化库存管理很大的裂缝很大的裂缝供应商准时配送准时分拨供应链管理消除了制造链上的裂缝……产品为中心用户中心用户需要少品种制造商外购零部件用户市场、

22实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴实施供应链管理的效益降低成本23供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，24消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户25供应链管理决策过程

供应链战略或设计：决定生产地点，能力，仓储设施，运输方式等等的长期决策

(若干年)供应链运营策略：供货地点，库存增加，生产转包，库存补充和仓储策略等

（下一年）供应链运营作业：根据订单制定生产计划，库存和采购计划，运输排程等

（下一日或周）供应链管理决策过程供应链战略或设计：决定生产地点，能力，仓26二.企业竞争战略与供应链战略什么是竞争战略？

竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。

竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：“天天低价”——成本战略

麦克马斯特（维修用品）：产品种类，反馈时间

Dell：产品种类，个性化

珠江路各种品牌的电脑零售商：现场咨询服务和反馈时间二.企业竞争战略与供应链战略什么是竞争战略？竞争战略就是在27企业价值链

财务，会计，信息技术，人力资源新产品开发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战略竞争战略市场营销战略供应链战略：包括采购，库存，运输，生产，配送等供应战略经营战略物流战略企业价值链财务，会计，信息技术，人力资源新产品开发市场营销28供应链战略和竞争战略匹配

Dell的竞争战略：以合理的价格提供多品种个性化的产品Dell的供应链战略应该如何选取？高效率的供应链

（品种少，规模大，成本低）灵活，快速反应的供应链

（多品种）供应链战略和竞争战略匹配Dell的竞争战略：以合理的价格提29如何获得战略匹配？

第一步：理解顾客的需求7—11便利店：方便便捷，品种多，价格不要求最低沃尔马：低价位，顾客愿意忍受品种的单调，花比较多

的时间，一次性大量购买。顾客需求的主要特点：数量种类反馈时间服务水平（订单满足率）价格产品更新周期如何获得战略匹配？第一步：理解顾客的需求7—11便利店：方30如何获得战略匹配？

第二步：理解供应链供应链反应能力对大幅度需求波动的反应供货提前期短提供产品品种多产品更新快服务水品高供应链赢利水平销售收入—产品成本—销售成本反应能力成本低高低高反应能力——盈利水平边界如何获得战略匹配？第二步：理解供应链供应链反应能力供应链赢31如何获得战略匹配？

第二步：理解供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式如何获得战略匹配？第二步：理解供应链赢利型供应链反应型供应32如何获得战略匹配？

第二步：寻求战略匹配供应链反应能力反应能力变化范围供应链赢利水平确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性范围战略匹配带如何获得战略匹配？第二步：寻求战略匹配供应链反应能力反应能33三.供应链运营的驱动要素与障碍要素

构建驱动要素的框架结构

竞争战略供应链战略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素三.供应链运营的驱动要素与障碍要素构建驱动要素的框架结构34库存战略

库存战略

反应型战略：在靠近顾客的地方设置大容量库存

赢利型战略：集中仓储，减少整体库存量

基本库存策略基本平衡循环库存大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡库存战略库存战略

反应型战略：在靠近顾客的地方设置大容量库35运输战略

运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输运输路径和网络内部运输和外包设施战略

区位布局：集中布局——规模效益；

分散布局——靠近消费者以提高反应能力。设施能力：权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力生产方式：以职能为中心生产方式专业性高；

以产品为中心生产方式应变能力较高；运输战略运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输设36战略性匹配的障碍因素

产品种类增多，市场细分增加，难于预测，供应链复杂化产品生命周期缩短顾客定制化需求增加供应链所有权分裂生产全球化战略性匹配的障碍因素产品种类增多，市场细分增加，难于预测，37四.供应链设计和规划供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整供应链管理面临的主要问题

四.供应链设计和规划供应链企业间的合作与信任程度较低供应链管38了解供应链以前存在的问题及改进方向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度

批发及物流认复杂的流通渠道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业的限制

零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件

供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系了解供应链以前存在的问题及改进方向（没有引进供应链管理机制）39供应链管理运作的框架结构信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造

CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持

实现/电子实现(eFulfillment)

需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B客户关系客户关系供应链管理运作的框架结构信件供应商的供应商供应商E-采购与战40供应链系统设计的指导思想根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统设计的指导思想根据市场动态使整个供应链需求计划成为41供应链系统的目标冲突采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格供应链系统的目标冲突采购仓储42供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划43供应链系统设计的两种结构

链状结构：物流，信息流，资金流方向，供应链的级供应链系统设计的两种结构链状结构：物流，信息流，资金44供应链系统设计的两种结构

采购或者供应系统运作系统配送系统原材料供应地运输或者搬运原材料存储存储存储存储工厂1工厂2工厂3仓库市场制造成品存储ABC运输或者搬运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库网状结构：入点，出点，子网，虚拟企业供应链系统设计的两种结构采购或者运作系统配送系统原材45集成化的供应链系统信息流物流资金流组织流供应商制造商分销商零售商集成化的供应链系统信息流物流资金流组织流供应商制造商46供应链系统设计过程中的合作关系

1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制

2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率供应链系统设计过程中的合作关系1）对于制造商/买主47供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素48合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力投入强度49供应链系统的设计与优化方法供应链网络的设计上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据所涉及的产品用户所在地，库存水平及来源用户对各种产品（零部件）的需求运输成本仓储成本运输批量订单的数量、频率、季节、内容等用户服务的目标供应链系统的设计与优化方法供应链网络的设计50某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上游(供应商)设计——例1

某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进51

为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷数量(个/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应52

综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：

供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短53

再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、54根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/55多级的供应链系统设计——例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假设：

单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力是60000个产品

两个工厂的生产成本相同

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品多级的供应链系统设计——例2P1P2(60000)W1W2C56目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：

P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.目标函数：57在计算机上用优化软件运算的结果如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥740000.00以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。在计算机上用优化软件运算的结果如下：工厂P1P2C1C2C358（一）.供应链需求规划——需求预测1.需求有那些特征需求的时间序列特性

销售的增长或下降需求模式的季节性变化

还有产品的寿命周期需求的空间特性

根据需求的地理性差异可以先对总需求预测再按地理位置分解（至上而下预测法）或反之（至下而上预测法）

规律性需求：趋势，季节性，随机性。

不规律需求派生需求和独立需求如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。实际需求(O)=系统需求(S)+随机需求(R)系统需求包括：需求水平（出去季节因素影响的当前需求）

需求趋势（需求的增长或衰减率）

季节需求（可预测的季节性变动）（一）.供应链需求规划——需求预测1.需求有那些特征需求的时59（一）.供应链需求规划——需求预测2.需求预测作用——供应链推动阶段决策的依据

如生产库存和采购计划，营销计划，财务预算，人力资源计划等预测误差会影响供应链策略综合预测比独立预测准确短期预测比长期预测准确3.需求预测有那些特征主观和客观因素供应链反应时间决定何时预测历史需求信息广告和营销策略竞争环境4.影响预测的因素（一）.供应链需求规划——需求预测2.需求预测作用——供应链60（一）.供应链需求规划——需求预测5.预测方法定性方法

——中期和长期的预测（主观性较强）时间序列法

——统计方法，如菲尔德法，指数平滑法等，是用于六个月左右的预测因果法

——如销售水平之于服务水平等，有回归方法或计量经济方法等模拟法

——计算机仿真等方法模拟消费者的行为（一）.供应链需求规划——需求预测5.预测方法定性方法

——61（一）.供应链需求规划——控制可预测的需求变量1.供应管理生产能力管理（Capacity&Capability）

——弹性工作时间，使生产与需求平衡

——季节性工人

——转包合同

——弹性设施，如索尼

——生产过程设计中融入产品弹性，如日本希诺(Hino)卡车生产线库存管理

——部件通用化

——为高需求产品和可预测需求产品设立库存（一）.供应链需求规划——控制可预测的需求变量1.供应管理生62（一）.供应链需求规划——控制可预测的需求变量2.需求管理——促销和定价对需求的影响促销对需求增长的影响因素

——市场增长

——抢占市场份额：增加某产品份额，而市场总量不变

——提前消费：顾客未来消费转化为当前消费

影响促销时机的因素

因素对于促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际效益高旺季促销有利改变生产能力高淡季促销有利库存成本高淡季促销有利（一）.供应链需求规划——控制可预测的需求变量2.需求管理—63超市内的数据挖掘

POS机（checkoutscanner）最初用途是纯粹的基于操作上的方便，它的优点是可以集中设置价格，价格改变时，不用对货架上每个商品进行修改。但是，客户对不明确标价的商品一般不买，所以最初集中设置价格的方便没有实现。然而，在增加付帐速度，精确定价，库存控制方面起到很大的作用。超市收集的数据使得零售商有机会改变和品牌供应商之间的能力平衡。POS系统所收集的数据能够回答供应商（如P&G保洁,CocaCola可口可乐,Pesi百事等等）一个问题，这个问题是供应商非常希望得到回答的：谁在购买这种品牌的商品？这就是我们通常所说的，知识就是力量。“谁正在买什么？”这种知识使得零售商有能力成为信息中介商。怎样从已有的数据对需求进行挖掘超市内的数据挖掘怎样从已有的数据对需求进行挖掘64

设想一个销售某种品牌商品的经理，例如某种品牌A的猫食，这种商品的目标客户是饲养猫的家庭，但是，他不知道谁是猫的主人，从而针对性地进行市场策划，例如对猫的主人发放优待券。超市知道谁买了什么，因而也就知道谁是A的最好的潜在客户，该经理当然愿意为这一类信息付费。超市可以采用两种不同的方式从事信息中介，一种方式是针对匿名客户，另一种是针对注册或有忠诚卡的客户。对第一种，超市可以编写一段优待券打印程序，当一个客户购买某种商品时，打印与该商品有关商品的优待券（关联规则）。但是，一般而言，客户在购买了某种商品后，不会在很短的时间内购买相关商品。对于有忠诚卡的客户，可以分析他的购买历史，向他发放下次可能会购买的商品的优待券（序列模式）。超市数据挖掘设想一个销售某种品牌商品的经理，例如某种品牌A的猫食，这种65（二）.库存管理1.库存管理的基本问题？为什么要持有库存？

为了适应顾客需求变化的不确定性（寿命周期，新的产品）供应的数量，质量，供应商成本及交货时间存在很大的不确定性运输部门采购部门鼓励大规模批量采购有哪些形式的库存？

原材料库存，在制品库存，成品库存派生需求和独立需求

如汽车厂汽车轮胎的采购就是从属于汽车的派生需求。如何制定适当的库存控制策略？

顾客需求

库存补充提前期

仓库存储的产品种类数和物理化学特性

计划期长短

成本

合适的顾客服务水平（二）.库存管理1.库存管理的基本问题？为什么要持有库存？662.库存控制策略循环库存——获取规模经济

经济批量法

数量折扣

促销——将部分库存转移到消费者或零售商

安全库存——解决供应链中不确定性问题的方法

库存补充策略

——连续盘查

——周期盘查2.库存控制策略循环库存——获取规模经济

经济批量法

数673.库存成本分析

订货成本：产品成本和运输成本

库存保管成本和持有成本：库存的税维修成本报废成本机会成本（资金投资其他方面可能的收益）

缺货成本（难以估计）3.库存成本分析订货成本：产品成本和运输成本

684.库存的风险分担和集中控制——库存应该分散控制还是集中控制风险分散意味着成本分散,集中控制意味着风险汇集如何权衡？安全库存：集中系统比分散系统低服务水平：保持总量时集中系统比分散系统高管理费用：分散系统规模小成本高顾客提前期：分散系统接近客户，反应时间短运输成本：分散系统，接近客户外向运输成本减少，内向运输成本增加信息集中化（可以避免库存集中化）

代料或产品替代：供应商驱动的单向替代

顾客驱动的双向替代

通用件

延迟产品差异化

5.聚集效应——有效降低库存水平

4.库存的风险分担和集中控制风险分散意味着成本分散,69（三）采购管理采购管理的战略目标：

适当的数量适当的时间适当的地点适当的价格适当的来源传统的采购流程是怎样的？需求过程（采购计划，需求汇总等）控制过程（订单处理，供应商选择，入库送检）供应过程（内部、外部）特点：相应需求的能力迟钝供需方信息不对称验收是事后把关，控制难度大供需方多为临时合作关系，竞争多与合作（三）采购管理采购管理的战略目标：传统的采购流程是怎样的70准时采购策略（JIT）——精细化生产的保证采用较少的供应商，甚至单源供应要求交货准时信息共享小批量采购（“一个流的生产”）

柔性采购策略——与供应商风险共担退货合同：回购合同柔性数量合同期权型合同准时采购策略（JIT）——精细化生产的保证采用较少的供应商71采购绩效管理质量：采购合格率成本：价格差额比=(合同价格-行业平均水平)/行业平均水平供应：订单满足率

齐套率采购柔性：1-（生产高峰时的供应及时率-生产低峰时的供应及时率）/平均供应及时率；订单处理周期……采购绩效管理质量：采购合格率72供应商管理供应商选择供应商绩效指标：质量，成本，供应，柔性，实力，服务自制与外购——外包采购与供应商建立战略合作关系供应商管理供应商选择73（四）.运输管理1.影响运输决策的因素承运人决策的影响因素

与运输工具相关的成本

固定运营成本

与运输距离相关的成本

与运量相关的成本

运营成本托运人决策的影响因素

运输成本

库存成本

设施成本

作业成本

服务水平成本（四）.运输管理1.影响运输决策的因素承运人决策的影响因742.运输网络规划网络结构优点缺点直接运输无中间仓库简单的协作库存水平高巨大的接收费用送奶路线小批量货物

较低的运输成本较低的库存水平协调的复杂性大配送中心降低进货运输成本增加了库存成本增加配送中心处理费用2.运输网络规划网络结构优点缺点直接运输无中间仓库753.运输网络优化如何优化物流网络结构？1.最优化方法2.仿真模型精确算法启发式算法启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为D1,D2,D3启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1—w2—c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；3.运输网络优化如何优化物流网络结构？1.最优化方法76启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1—w2—c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：77启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：一种产品；两个工厂:p1,p2，生产成本相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别为启发式算法1：选择总运输成本最低的仓库：如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1—w2—c1,p2—w1—c1,p2—w2—c1四条路线，选择成本最低的路线。启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；启发式算法案例分析考虑下面的销售系统：78物流客户服务评价供应链优劣最直接的指标是看什么？

对顾客需求的反应能力（速度，质量，成本）客户服务的构成因素有哪些？交易前因素：承诺服务的书面陈述交易中因素：订货周期，延期交货能力……交易后因素：安装，保修，技术支持等还应包括系统故障和产品回流的服务什么是顾客服务？满足客户需求的一切活动，通常是于订单录入到产品送达客户，还有设备服务，保修等技术支持服务。物流客户服务评价供应链优劣最直接的指标是看什么？

对顾客需求79物流客户服务什么是顾客服务水平?按顾客要求的日期准时交货的能力，如订单满足率，齐套率等。准时：早了，造成持有库存成本积压；晚了，造成延迟交货的损失。数量：多了造成残值损失；少了造成缺货损失，或销售机会的损失。如果确定最优的客户服务水平？考虑成本与服务的关系，销售与服务的关系销售（收入）—服务曲线：R=aSqrt(SL)-bSL^2（利润最大化）(利润)(收入)(成本)也可以将服务水平作为约束条件确定销售水平选择最优的服务水平物流客户服务什么是顾客服务水平?按顾客要求的日期准时交货的能80五.供应链重构策略1.持续补货策略2.直接转运（Cross-docking）策略3.供应商库存管理（VMI）策略4.市场精确响应策略5.定制延迟策略6.外包(OutSourcing)五.供应链重构策略1.持续补货策略81（一）持续补货策略传统的供应链由订货驱动

运用POS、EDI等信息与通讯技术共享需求信息，这使得供应链中各成员的生产与库存活动与市场需求同步，以保证在缺货产生之前及时补充货物。1987年，沃尔玛完成卫星网络，是美国最大的私有卫星系统。（一）持续补货策略传统的供应链由订货驱动82（二）直接转运策略传统的配送模式下，配送中心起十分重要的作用。过去货物通常要在配送中心存储一段时间后再送至各零售商店。运用直接转运策略之后，货物连续不断的被送往配送中心，它们通常不在仓库停留就被分检、重新包装，随后被送到各零售商店。这使得货物不是将宝贵的时间浪费在仓库里，而是在48小时或更短的时间内从一个装载地被配送到另一个装载地。零售店的库存周转率达到了一周两次，而行业平均为两周一次。宝洁娃哈哈达能饼干联合饼干麦德龙配送中心（二）直接转运策略传统的配送模式下，配送中心起十分重要的作用83好处由于能够采购到满车货物并避免了通常的库存成本与搬运成本，“直接转运”使得沃尔玛的运作更加经济。因而，沃尔玛可以用自己的仓储系统进行配送其85%的货物，而KMART只能用自己的仓储系统进行配送其中的50%。同整个行业水平相比，这就减少了沃尔玛销售成本的2%到3%，这一成本上的差别使沃尔玛的“天天低价”成为可能。好处由于能够采购到满车货物并避免了通常的库存成本与搬运成本，84（三）供应商库存管理（VMI）策略VendorManagedInventory(VMI)是一种由供应商负责为购买方制定库存补给计划的库存管理方法。VMI中供应商的责任监测购买方的库存水平 (实物监测或电子信息交换)制定周期性的补给计划 (订货数量,时间,运输计划)满足指定的顾客服务目标 (通常是某种有存货目标)（三）供应商库存管理（VMI）策略VendorManage85VMI的效益降低成本减少需求的不确定性增加库存补给频率协调客户需求协调运输过程改善服务可以平衡不同客户的需求扩大了寻求解决方案的范围客户很少通过夸大订货而夸大需求缩短新产品上市时间增加发货计划的可预测性VMI的效益降低成本86是一家高档滑雪服装设计与商务公司(总部位于美国Colorado州Aspen)

通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品拥有全球供应网络（四）快速相应策略案例:Obermeyer体育用品公司（四）快速相应策略案例:Obermeyer体育用品公司87Obermeyer体育用品公司(供应链)纺织品及相关材料织物:日本,韩国,德国,澳大利亚,台湾,瑞士绝缘材料:香港,台湾，韩国部件:香港,德国,日本服装制造商香港Alpine公司广东罗村香港、澳门、中国大陆的独立转包商Obersport公司为Obermeyer公司在远东地区的生产提供协调Obermeyer公司产品设计与分派各类滑雪服装(大衣，背心，滑雪服，滑雪裤，运动衫,高领衫，及相关制品)零售商百货商店滑雪用品店Obermeyer体育用品公司(供应链)88Obermeyer公司面临的问题需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性产品和原材料、中间在制品种类繁多因供求不匹配导致的费用很高原材料、加工和运输的提前期很长大量的小批量订货缺乏市场智能有限的产能Obermeyer公司面临的问题需求受天气状况、时装流行趋89这些问题的简单解决方法缩短提前期:缩短订单处理时间，使用计算机系统计算原材料需求在远东建立原材料仓库，应付原材料的需求当交货期紧迫时，采用空运发货取代海运发货结果:至1990年，总提前期缩短了一个月这些问题的简单解决方法90由一个购买委员会进行需求预测

结果:跟踪记录不佳。在1991-1992年，女式大衣的实际销售比原始预测高出200%由一个购买委员会进行需求预测91由四位哈佛教授提出的解决方法

精确响应方法(AccurateResponseApproach)根据购买委员会成员的个人预测，建立需求的概率型预测。预测方差大小表明了风险大小对生产过量和生产不足导致的费用进行估计。由此确定库存过量和库存不足的相对费用根据用于预先生产的生产能力，采用模型方法确定适当的初始生产量。该阶段以“最小风险生产量”生产得到早期的需求修改需求预测根据用于适时反应的生产能力，确定最终的生产预测由四位哈佛教授提出的解决方法精确响应方法(Accurate92预测的准确性与时机050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000初始预测量 观测到总销售20%后的修正预测量观测到总销售80%后的修正预测量实际销售量Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem(atthestyle-colorlevel).预测的准确性与时机05001000150020002500393精确响应方法实施的结果因供需不匹配导致的费用下降了一半总成本下降2%利润增加了三分之二

精确响应方法实施的结果因供需不匹配导致的费用下降了一半94（四）延迟差异化策略延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.物流延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（PullPostponement）:

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.（四）延迟差异化策略延迟制造(Postponement):95延迟制造供应链重构的例子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售

消费者延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售消费者延迟制造之后延迟制造供应链重构的例子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售96一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配一般的产品结构和生产流程模式毛坯97成本产品、流程、包装的重新设计以使得半成品能在更后的工艺阶段完成生产成本增加分销商和零售商必须开发适应客户化的能力收益降低安全库存水平简化预测更大的柔性和更小的产品退化降低货物搬运费用客户化原材料可以本地化更迅速的响应客户增加销售量延迟的关键问题量化成本和收益成本收益延迟的关键问题量化成本和收益98

HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机99案例:惠普——台式喷墨打印机的供应链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(定制打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成4-5周4-5周1天案例:惠普——台式喷墨打印机的供应链100存在问题欧洲市场上的打印机需要不同的电源和使用说明书HP在温哥华工厂生产打印机，然后将产成品运输到全球市场产品的高多样化和长的提前期(5-6周)需要欧洲的分销中心需要保持大量的库存以最大程度的满足客户的需求存在问题101解决方案由温哥华分部在欧洲再建立一个工厂增加库存采用空运将打印机运往欧洲HP重新设计打印机和加工工艺；以使得能够在获得客户订单后在当地分销中心安装电源和加入使用手册解决方案102普通电源生产独立电源生产流程I:

独立电源欧洲北美欧洲北美运输流程II:

通用电源按库存生产MTS 推拉分界点 按合同生产MTO普通电源生产独立电源生产流程I:欧洲北美欧洲北美运输流程103HP打印机供应链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元HP打印机供应链104包装延迟延迟平衡点包装延迟延迟平衡点105六、供应链环境下的物流运作管理物流管理的概念

有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。军事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等。美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)关于物流管理的定义：物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。六、供应链环境下的物流运作管理物流管理的概念106单向物流和双向物流物流系统类型流入流出流入为主的物流系统汽车装配厂零部件、组件等汽车运输企业燃料、食品（航空）、零件、设备（客货）运输服务财务公司管理和办公设备财务服务独立的零售店商品和设施无（商店不能不流动）流出为主的物流系统采掘业生产设施大量的煤、矿石等林产品企业生产设施大量的木材双向平衡的物流系统日用品制造商零部件、材料面向最终用户大量的商品食品加工生鲜食品、罐头、瓶子面向最终用户的包装食品批发商商品商品单向物流和双向物流物流系统类型流入流出流入为主的物流系统107物流成本占销售收入的百分比流入与流出物流运输库存维持仓储管理接收与发运包装订单处理总计所有制造企业6.2%3.6%3.6%0.5%0.8%0.7%0.5%13.6%化工与塑料6.31.63.30.30.71.40.614.1食品加工8.10.33.50.40.9a0.213.4医药1.4a1.20.70.50.10.54.4电子3.22.53.21.20.91.10.513.3造纸5.80.14.60.20.3a0.211.2机床与工具4.51.02.00.50.51.00.510.0其它6.81.02.91.21.40.40.4141.1所有商业企业7.4%10.3%4.2%1.2%0.6%1.2%0.7%25.6%消费品商品8.18.54.01.30.90.90.524.2工业品5.913.72.90.70.22.01.026.4物流成本占销售收入的百分比流入与流出物流运输库存维持仓储管理108物流的主要内容运输(transportation)存储(warehousingandstorage)包装(packaging)物料搬运(materialhandling)订单处理(orderprocessing)预测(forecasting)生产计划(productionplanning)采购(purchasingorprocurement)客户服务(customerservice)选址(location)退货处理(ReturnGoodsHandling)废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)其他活动物流的主要内容运输(transportation)109物流管理决策战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。物流管理决策战略层(StrategicLevel)110（一）零售连锁业物流管理I零售连锁业供应链供应商配货中心零售店运输运输（集中采购，集中配送）零售连锁业供应链的源头是什么？集中采购案例：沃尔马（一）零售连锁业物流管理I零售连锁业供应链供应111II.物流过程动态示意图进验货预约送货出收货选仓位上货架取货配装送货II.物流过程动态示意图进验货预约送货出收货选仓位上货架取货112III.物流信息系统中央系统：商品资料，采购，结算商店管理：销售结算，销售统计，销售存货，销售补货配送系统：收货，存货，配货，分拣，配送配送中心功能模块与作业流程的动态管理：单证操作——预约状态(A)收货系统——收货状态(R)存货管理——存货状态(I)自动配货——配货状态(D)分拣系统——分拣状态(M)配送系统——配送状态(S)退货管理——退货状态(B)III.物流信息系统中央系统：商品资料，采购，结算商店管理：113IV.配送中心在连锁零售业中的作用1.采购方面集中采购：一份订单服务多家商店——节约运作管理成本大规模采购增强议价能力和供应商的折扣。

降低供应商运输成本2.库存方面集中库存管理：节约流动资金，易建立安全库存，协调各商店库存集中收货：易于控制和保证质量，做到各点上架的统一标准3.营运方面改变了前店后仓的营运模式，节省了营运费用，方便商店运作；集中在夜间非营业时间收货及货架补货例如：营运面积15000M^2Item30000营业额150万/天Onhand2周后仓面积：2000M^2如果每个供应商10个Item,则有3000个供应商，每两天更新一次，每天214个供应商送货IV.配送中心在连锁零售业中的作用1.采购方面例如：营运面积114IV.配送中心在连锁零售业中的作用4.运输方面——集中配送供应商：减少分拣处理作业减少运输成本减少供货时间Sotore:减少占仓面积，压缩库存减少收货时间DC增加了仓库，运作费用和运输费用一般来说，3-4个节省的运作费用就可平衡DC费用

DC实际也为供应商提供了服务，供应商营将节省的一部分费用补贴给DCIV.配送中心在连锁零售业中的作用4.运输方面——集中配送115V.配送中心管理要点合理，高效的操作流程规范有分工但流水作业的每个环节的规定都很细流程中设检查点，让流程自然检查：收货员，上货员，QA盘点员设立质量保证小组，解决流程中所有的问题，不让流程停顿所有的管理人员现场指导，监督操作，每天仅允许1-2小时的文字工作设立QA（运营质量保证部门），确保DC的运作质量

（误差率，损坏率，及时率）V.配送中心管理要点合理，高效的操作流程规范116VI.存货管理Item分类

TotleItem30000

生鲜：20%6000个干货:80%24000个DCItem1200流量大，供应商供货能力差，

无法进行零库存分拨，适合货价存放

X-dock22800流量小，不适合货架存放存货策略——经济批量基本定购量，基本周转；最低订货量；定量折扣率；供应商供货能力；市场需求；促销活动；VI.存货管理Item分类117V.配送中心绩效评估运作绩效仓库利用率，运作准确率，响应时间，配送率，货损率成本绩效仓储成本

运作成本

其他管理成本V.配送中心绩效评估运作绩效118VII.配送管理现代物流三大网络货物集散点网，节点网(DC)——物流节点信息网络资金网络主支线运输理念整箱货集运拼箱货集运甩挂失运输优点：提高牵引车的利用率，一般牵引车投资是挂车的4-10倍牵引车效率高了，延误时间的应急措施更为方便要求：标准化：接口，车轮尺寸4.配送回程带货理念VII.配送管理现代物流三大网络甩挂失运输119案例：7—11

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

案例：7—11

这家1207－11的物流管理模式的三个阶段

批发商直接配送

7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和

其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信

息和资金的通道。对于7－11而言，批发商就相当于自己

的配送中心2.集约化配送

7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货.集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。3.共同配送中心

共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，还有财务信息和供应商的其他信息。

7－11的物流管理模式的三个阶段

121(二)制造型企业物流管理中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流特色总结为：借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT