知识管理和知识资本讲义课件

KnowledgeManagement&IntellectualCapital知识管理和知识资本KnowledgeManagementKnowledgeManagementisthecollectivenameforagroupofprocessesandpracticesusedbycompaniestoincreasetheirvaluebyimprovingtheeffectivenessofthegenerationandapplicationoftheirintellectualassets.所谓知识管理，是指企业为提高自身价值，进而针对其知识财产的产出和利用率所采用的一系列步骤和执行方法的总称。KnowledgeManagementprocessesaremeta-processeswhichcannotbeuniformlyobservedlikephysicalprocessesbutdifferaccordingtotheirmeansofcreation,nature,recording,transmissionandmodeofuse.知识管理是一个变化万端的过程，因而不能像观察一般物理过程那样概而论之，要根据其产生方式、本质、记录、传播和使用方式予以区别。WhatisKnowledgeManagement?何谓知识管理NotwoKnowledgeManagementimplementationswillbethesamesincetheinfinitelyvariablehumanbeingiscentraltoit.由于知识管理的执行者是不同个体的人，所以具体的执行方式也会略无所同KnowledgeManagementistheco何谓知识管理（续）

ThemajorityofKnowledgeManagementimplementationsareunsatisfactoryasinappropriate,standardisedapproachesareforceduponthevaryingpredicamentoftheuninformedbytheuninformed.

多数知识管理执行方案之所以不尽如人意，是因为其制定和执行者的无知。由于为不同的窘境所迫，他们采取了千人一面这样欠妥的方式。何谓知识管理（续）ThemajorityofEpistemologies–whatarethey?认识论角度的分析？AUTOPOIETICS自我创生性清楚ClearFairlyclear–maybebifurcated比较清楚（可能分为两部分）有所偏爱Somepreferences

“顺风倒”“Flexible”千篇一律Allthingstoallpeople

迷茫Confused不知所措Veryconfused

CONNECTIVISTS

连通性COGNITIVISTS认知性Epistemologies–whataretheyArdentaxiologist狂热的价值论者Ardentlogicalpositivist狂热而又不失理性的实证主义者CognitivistConnectivistAutopoietic认知性

连通性

自我创生性Epistemologyandvaluetheory认识论和价值论ArdentArdentlogicalCognitivisArdentAxiologist狂热的价值论者ArdentlogicalPositivist狂热而又不失理性的实证主义者CognitivistConnectivistAutopoietic认知性连通性自我创生性DocumentManagement文本管理ContentManagement内容管理ComplexGroupware合成组件Simplegroupware单一组件Capabilitydirectories能力目录All/any/none所有、任何、没有什么样的知识管理工具才适合他们？WhatKMtoolssuitthem?ArdentArdentlogicalCoBoisot的社会学习周期Boisot’sSocialLearningCycleScanning审视Dissemination传播Absorption吸收ProblemSolving解决问题Abstraction抽象化Impacting影响Lookonthisasthesimplelifecycleofknowledge.请大家看一下这个简单的知识生命周期。Technologyandnewbusinessenvironmentssuchasthefamilyofe-businessespresentalternativerealitiesforeachlegbutthebasicstepisinvariant.电子商务这类技术和交易环境的出现，使得图中每一步的实现方法有了别样的方式。不过基本步骤还是万变不离其宗。Boisot的社会学习周期Boisot’sSocialScanning审视第一步：审视（1）Step1-Scanning(1)Amany-to-few(one)activityinwhichallknownrelevantinformationiscollected.Thiscanbebothatacitandandexplicitknowledgeactivity.这是一种以多对少（或对一）的活动，人们通过这个过程收集已知的相关信息。这种知识行为可以是隐性的，也可以是显性的。Thisiscarriedoutfortheteambytheindividualresearcherorasmallgroup.这一步骤由个体的研究者或小组完成，其服务对象是一个团队。Scanning审视第一步：审视（1）Step1-SStep1-Scanning(2)第一步：审视（2）Helpedby促进因素 Hinderedby阻碍因素Excellentlibraries(electronicortraditional)andexcellentaccess发达的图书馆系统（电子或传统形式的）和便利的浏览渠道Professionaltechnologywatchers专业的技术监督者Specialinterestgroups特定的爱好者群Timeandabilitytocommunicate具备沟通的时间和能力Traininginthescientificmethod科学的培训方法Notinventedhere相应机构贫乏Uncertaintyofpurpose目标不明Poorsources资源短缺Fearofplagiarismanddepredationsfromthosewithvestedinterests惧怕对既得利益的剽窃和掠夺Noideahowtoresearch不知如何进行研究Step1-Scanning(2)Helpedby第一步：审视（2）--续AnunderstandingofpurposeNotimetoresearch对目标的理解 没有时间进行研究SupportiveITITwhichhinders有IT技术支持

信息技术方面有困难Rewardforcontribution

Silosandartificialboundaries劳有所得

自然和人为的界线Willingnesstolearnbothas

Utilisationratementalityanindividualandas

智力利用率anorganisation无论作为个人还是组织，都十分好学第一步：审视（2）--续Anunderstandingo你用什么方法更好地审视问题?Howdoyoufacilitatescanning?Specialistmaterialtoindividual/SIGortotheorganisation.专家研究个人（有共同观点的人群）或组织的素材Informationscientists信息科学家Requests

要求Results结果Specialist专家你用什么方法更好地审视问题?Specialistmate解决问题ProblemSolving第二步：解决问题（1）Step2-ProblemSolving(1)Canbeanindividualprocessbuttheuseofteamsismostcommoninthisstep.Accumulatedinformationisusedinsolvingpreviouslyun-addressedproblemsandcreativeproblemsolvingiscritical.Communicationinandbetweenteamsisalsocritical.这可以是一个个人化的过程，但团队的使用在这一过程中却十分普遍。人们根据先人积累的信息去解决以前没有涉及的问题，当然，创新性的解决方式也是十分重要的。团队内部与团队之间的交流、沟通也很重要。Thisiscarriedoutforthebenefitoftheinternalandexternalcustomer.进行这项工作，是为了服务内、外部客户的利益。解决问题第二步：解决问题（1）Canbeanindiv第二步：解决问题（2）Step2-ProblemSolving(2)Helpedby促进因素

Hinderedby阻碍因素Creativeproblemsolvingtechniquesavailableandused具备并能运用创造性的技巧解决问题TRIZifappropriate适当的创造性解决问题方法IncubatorITifappropriate适当的IT技术孵化器Trustandnofearofridicule信任，不惧讥讽Refinedunderstandingoftheproblem对问题的精辟认识Recordingresultsasappropriate适当的结果记录Noincentivetosharesolutions没有分享解决方案的动机Notinventedhere相应机构匮乏Can’tsaveunusedsolutions无法保存没有使用过的解决方案Managementintolerantoffailure管理层对失败的容忍Toomuchrigourtooearly过严、过早Bigpictureoftheproblemisobscuredandnocontactwithcustomer对问题的轮廓不明，没有接触顾客第二步：解决问题（2）Helpedby促进因素 第二步：解决问题（2）--续Teamsfullytrained,functioning

Managementunawareofwhatitandwithlinkstoparallelteams

takestosolveworthwhileproblems受过完整培训的团队，运行良好， 管理层对解决认为值得的问题所需的步骤不了解并能和其他团队沟通

Constructiveconversation

Intoleranceoftheneedfor

建设性对话 communicationopportunities

无法忍耐沟通的需要

第二步：解决问题（2）--续Teamsfullytrai解决问题的一般过程AgenericprocessforproblemsolvingAnalysetheProblemInformation分析问题信息Refine&statetheProblem提炼并陈述问题SelectthesolutionTechnique选择解决技巧Generateconsequences&selection导出结果并做出选择Searchforready-madeSolutions寻找现成的解决方案DecideonsolutionEvaluation决定对解决方案进行评估StatetheProblem陈述问题Generatesolutions提出解决办法SelectSolution(s)选择解决方案契机：遇到问题Thestimulus–aproblemImplementation执行解决问题的一般过程Agenericprocessfor技巧的种类TypesofTechniqueThereareabout150describedintheliterature,theyareroughlydividedbyfunctionasfollows:文献记载的技巧有大约150种，按功能可分为如下几类：Butyou’dbesurprisedhow

similartheyareintheirdependenceonthemetaphor而这些技巧都有一个共性，即对潜台词的强烈依赖，这可能会使你感到惊讶。Techniquestohelpdefinetheproblem确定问题的技巧Divergenttechniquesfortheindividual不同的个人技巧Divergenttechniquesforteams不同的团队技巧Convergenttechniques趋同的技巧技巧的种类TypesofTechniqueThere抽象化第三步：抽象化（1）Step3-Abstraction(1)Canbeanindividualprocessbuttheuseofteamsismostcommoninthisstep.Solutionsaredevelopedintogeneralstatements(butoftennot)andarerecordedtothemostefficientextentbytheteamandsubmittedtotheknowledgerepository.Dependingonitspotentialuseanditsnature,itmayberecordedforsimpleretrievalorrecordedcomplexlywithcontextasrequired.这也可以是一个个人化的过程，并且团队的使用也最普遍。人们将对问题进行大体的陈述（实际中通常不这样），并以最有效的方式对团队的陈述内容进行记录，然后存入知识库中。根据其使用潜力和本质的不同，对这部分内容既可以以简单的备检的方式存储，也可以按要求，将其背景情况一同存储起来。Thisiscarriedoutforthebenefitoftheinternalandexternalcustomer.进行这项工作，是为了服务内、外部客户的利益。抽象化第三步：抽象化（1）Step3-Abstract第三步：抽象化（2）Step3-Abstraction(2)Helpedby促进因素

Hinderedby阻碍因素Managementsupportsobtainingafullunderstandingandtheteamhastheabilitytodoit.充分理解管理方面所提供支持的重要性，且团队有能力操作IPdepartmentfacilitateswhenappropriate项目处理部门适时的协助Resultspublishedinternallyandexternallyasappropriate适时地向企业内外公布研究结果ITsupportsrecordinginastylethatwillhelpre-use利用IT技术协助记录，以便再利用ToomuchfaithordependenceonIT对IT技术过分迷信或依赖Feelingthatthereisnoneedtorecordasitisboringandthereisnoincentivetopublishexternally认为记录工作枯燥而没有必要，且不想对外发布资料Generalisationseenasanunnecessaryextraactivity认为归纳工作是不必要的多余行为Customersnotmadeawareofthepossibilities客户对存在的可能性不了解第三步：抽象化（2）Step3-Abstraction第三步：抽象化（2）--续ManagementsupportsManagementerectsbarrierstonon-ITcommunication recordingandgeneralisation管理层对非IT领域交流的支持管理层为记录和归纳工作设置层层障碍TeamrewardisthenormNoverbalpresentation/trainingin奖励整个团队是最起码的标准theresults-nolearning

对研究结果没有口头的论述或培训， 就不会学到东西Competenceisallowedtogrow Knowledgehoardingprotects允许能力进一步加强 jobandreputation

认为知识的藏而不露是工作和名誉的保障第三步：抽象化（2）--续ManagementsupporSemantics,mentaleseandtoalesserextent,ontology,allplayanimportantpart.Semanticnetworksareexpensivebutnecessaryandthishastobeunderstood.Otherthanforstrategicandtacticalreasons,thepartplayedbymentalesevitallyaffectsthedegreeofcodificationdesirableorpossible.语义学、精神语言，甚至从更小范围说，存在论都在这里扮演了重要角色。虽然建立语义学网络耗资巨大，但却十分值得，这一点还望大家理解。相比之下，精神语言的作用还不体现在战略、战术方面，而更主要的还是对规范等级是否理想或可能构成影响。推动抽象化过程的完成FacilitatingabstractionDependentonthecharacteristicsofyourpeople,thoseoforganisationswithwhichyoumaycollaborateorco-operateandtheconsequencesofknowledgemis-understanding,definethedegreeofcodificationappropriatetoyou.根据你手下人以及合作组织员工的个性，还有对认识产生误解的后果，对其进行分级，使之适合于你。Arethereanyotherfactors?Recognisetheimportanceofthescientificmethod.那么还有其他因素吗?你还要认识到运用科学方法的重要性。Semantics,mentaleseandtoa隐性与显性的平衡（1）Thetacit/explicitbalance(1)Somebody’snewknowledge某人的新知识Easilyrecorded容易记载Hardtorecord难于记载Notpossible?不可能？Zonesofflexibility弹性区WorththeeffortifcontextisimportantWorththeeffortifthecompanyiscognitivistic如果其背景重要就值得努力如果公司认知能力高就值得努力NotworththeeffortifthecompanyisautopoieticorconnectivistNotworththeeffortifitisquickertore-learnthanrecord如果公司属于自我创生或靠关系维持的类型就不值得努力如果再学习比记载进度快就不值得努力Tacit-maybeminimisedbyconversation,otherwiseitisexperiencedpersonally默许：这一部分可通过谈话最大程度的抵消。否则就需要个人去完成了。隐性与显性的平衡（1）Thetacit/explici隐性与显性的平衡（2）Thetacit/explicitbalance(2)Unfocusedstrategy发散型战略Focusedstrategy集中型战略Strategyofcodification编码化战略Strategyofstayingtacit保持默许的战略Makesureyoucodifymorematerialthanbefore–it’snottooimportanthowyoudoit.你只需要确定比以前做了更多的资料编码工作就可以了，具体怎么做并不重要。Decreasetheabsolutelevelofcodificationbutbewareofthe“WagonWheelBar”situation.减少编码中的绝对化程度，但还要注意“车轮条幅”的情况。Systematicallyincreasethelevelofcodificationandmakesureyouhaveasinglecoherentapproach.系统化地加强编码的级别，并确保你能遵循一个前后连贯的方法。Codifyexceptwhereknowledgeleakagewouldbedamaging.Bewarethe“WagonWheelBar”.除了有害的知识泄露外，对一切都予以整理。注意“车轮条幅”的情况。隐性与显性的平衡（2）Thetacit/explici第四步：传播（1）Step4-Dissemination(1)Dissemination传播ThisisnowdominatedbytechnologyintheformofLANs,intranets,extranetsandtheinternetwithe-mailfastbecomingamajordetractorfromefficiency.ITisnotstrictlynecessaryinasmallcompany.局域网、企业内部网、外联网，以及互联网和电子邮件这些技术垄断了时下的传播形式，但同时它们也降低了人们的效率。对小公司来说，IT技术并非不可或缺。Disseminationalsoincludesexternalpublicationwhichcanbe,andoftenis,stillveryoldfashioned.传播形式中还包括对外出版，而且通常采用传统媒体的方式。.Thisiscarriedoutforthebenefitofthecommunityatlargeaswellastheinternalandexternalcustomers.进行这项工作是为了保证内外部客户最大的一致性利益。第四步：传播（1）Step4-Disseminatio第四步：传播（2）Step4-Dissemination(2)Helpedby促进因素Hinderedby阻碍因素AppropriateITintegratedwiththeIToftherecipients将IT技术与受众的IT技术适当的融和起来Carewiththeuseofe-mail谨慎使用电子邮件Diversityofmeanstodisseminatetoadiversegroupofrecipients利用不同的方式将信息传播到不同的受众人群中去ITeasytousefromamechanisticstandpointandpeoplearetrainedtouseit从技术角度看，IT技术要便于使用。同时要训练人们去使用它。屈从于IT知识储备是很容易的。IT技术的确减少了地理因素带来的不便。管理层要将传播视为任何一项计划的有机组成部分。Technicalsilos技术保密Restrictednetworks网络限制Bespokepublicationtechniques死板的宣传方式Managementpolicyonpublication,style,content,IP.对出版、风格、内容及项目处理强加管理政策Fewwebpublishingskills缺乏网络出版技巧第四步：传播（2）Step4-Disseminatio第四步：传播（2）--续SubmissiontotheITknowledge Forgottentraditionalmethodsrepositoryiseasy 把传统的方法置之脑后屈从于IT知识储备是很容易的ITtrulyshrinksgeographicaleffects Misuseofe-mailIT技术的确减少了地理因素带来的不便 滥用电子邮件Managersseedisseminationasintegraltoaproject管理层要将传播视为任何一项计划的有机组成部分第四步：传播（2）--续SubmissiontotheAlthoughthereareproblemsacrossculturesandJVpartners,theissuesofdisseminationcentrearoundITandOS.Herearesomenetworkoptionsbutwhichshouldyourecommendoruseinwhichoccasions:虽然由于文化的的不同，以及合作者涉世不深的缘故，会出现一些问题，但这里研究传播问题的中心还是围绕IT技术和操作系统展开。下面是一些你会推荐或使用的网络形式：Intranets,extranets,WANs/LANs,Internet,Noneofthese.企业内部网、外联网、广域和局域网、互联网、其他。促进传播工作FacilitatingdisseminationBUT–tacitknowledgeexchangerequiresothermethodssuchas:WagonWheelBar,othertacitexchangeprocesses,chatrooms,cafés但是，隐性知识交换还需要采用其他方式，诸如:在“车轮酒吧”聊天，参与其他隐性交换过程，如到聊天室和咖啡厅交谈等。Socialise社会化Internalise主观化Combination组合Externalise具体化From源自Tacit隐性Explicit显性To用于Tacit隐性Explicit显性NonakaandTakeuchiAlthoughthereareproblemsac第五步：吸收（1）Step5-Absorption(1)Thereuseofknowledgeisverycloselyinfluencedbytheprocessesinsteps3and4.Themeansofabsorptionmustmatchthemeansofabstractionanddissemination,hencemustaccommodatetacitandexplicitexchange.Explicitabsorptionmustacknowledgetheneedforthecontextandshouldfacilitatepublishingondemand.这一步对知识再利用的影响与第三和第四步很相近。由于吸收的方式要与抽象化和传播的方式匹配，因此必须包含隐性和显性的交换。显性吸收的进行首先要承认对知识的需求，并在需要时推出更多出版物。Thisiscarriedoutforthebenefitofthereceiverandhis/hercustomers.进行这项工作是为了维护受众及其客户的利益。Absorption吸收第五步：吸收（1）Step5-Absorption(第五步：吸收（2）Step5-Absorption(2)Helpedby促进因素

Hinderedby阻碍因素AppropriateITcompatiblewiththeIToftheposterandgeneralretrievalability能够兼容网络贴图及公众检索的适当IT技术Understandingofthestructureofthegroupthatcreatedit了解创建这种技术的工作组机构Understandingoftheircontextifappropriate如果合适的话，了解其上下文Feedbackonuse对使用情况的反馈Readinesstoacknowledgesources愿意承认信息出处Notinventedhere,pride不予理会、态度傲慢Restrictedvisionofapplication对信息应用的看法狭隘Knowledgehoardingattitudes“知识保护主义”Lackofclarityaboutultimateuseofmaterial对物尽其用缺乏认识Restrictedaccesstosources限制他人获取资源Managementattitudetocollaboration在合作上采取得过且过的态度第五步：吸收（2）Step5-Absorption(第五步：吸收（2）--续Accessto,andopendialoguewithoriginators接触原作者，并与其公开对话Commonlanguageandunderstanding用词通俗易懂第五步：吸收（2）--续Accessto,andopeAcceptedKnowledgeManagementhaslittletooffer.Itshouldberecognisedthatwhile,fortheoriginator,absorptionisastepinthecyclewhichhasconsequences,fortheuser,thisisthestartoftheirowncycle.知识管理这一概念已为人们接受，这里无需赘言。但有一点还需指出，在整个学习循环中，吸收过程是创作者对使用者产生影响的一步，也是他们之间循环的开始。Thefollowingsequenceispopularbutprobablymisguided:Data–Information–Knowledge–Wisdom.Inanycase,degradativepathwaysaremostcommon:数据——信息——知识——智慧，大家可能都很熟悉这个顺序，但也恰恰是这个顺序能产生误导。在多数情况下，下面画出的降级路线图才是最普遍的事实。如何更好地吸收FacilitatingabsorptionORIGINATOR

创作者Wisdom智慧Knowledge知识Information信息Data数据接受者Wisdom智慧Knowledge知识Information信息Data数据AcceptedKnowledgeManagement第六步：影响（1）Step6-Impacting(1)影响Impactinginvolvesandacknowledgementofthechangeofstateoftheuseroftheknowledge.Metricsonthetransferofknowledgeitselfandontheoveralleffectontheorganisationareappliedatthisstage.影响的产生是知识使用者对自身状态改变的肯定。在这一阶段，知识传播的量化以及它对组织的整体影响开始起作用。Althoughcyclescanberestartedatanytime(oratanypointdependentontherelationshipoftheindividualtotheoriginator),completionofthecyclerepresentsthehighvalueoutcome.虽然学习循环可以在任何时候重新开始（或者在任一点，这取决于个人与原作者的关系），但如果能够完成整个循环，将为我们很大的收益。Thisiscarriedoutforthebenefitofthecommunityatlarge.从大局上说，这一步工作的进行是为了整体的利益。第六步：影响（1）Step6-Impacting(1第六步：影响（2）Step6-Impacting(2)Helpedby促进因素

Hinderedby阻碍因素Awayofshowingthatitwasallworthwhiletothecompany有一套向企业展示价值的方式Feedbackandappropriaterewards反馈及适当的奖励Theabilitytopredictwhereelsetheknowledgemaybeused具备预知其他知识用途的能力Technology/businessforecasting预见技术和商机的能力Feedbacktoperipheralplayersinthelearningcycle对学习循环中的边缘参与者予以反馈Noappropriatemetricsonknowledgecreationanduse在知识创新与利用上没有适当的量化方法Nowayofshowinghowithelpedtheorganisationmeetitsstrategicgoals没有合适的向企业展示知识如何服务其战略目标的方法Crudeaccounting/cost-benefitstudies对成本－收益及会计方面的研究粗枝大叶Noupdateofthecompaniescompetenciesorthoseofitspeople对企业及员工的资质不予提高Lackofrewardorincentivetodoitagain没有相应的奖励机制或干脆无心做这方面的工作第六步：影响（2）Step6-Impacting(22ndgenerationICcanbeusedwhenasimpleindexissufficient对于第二代知识资本，只要有简单的指数，就足以令其为人所用。3rdgenerationICcanbeusedwhensomethingmorerigorousisneeded.而对于第三代知识资本，要想做到这一点，则要有更为严格的要求。什么是影响？Whatwastheimpact?MostCFOsandCEOswanttoknowwhethertheirinvestmentwas,oris,orwillbeworthwhile.多数财务总监和首席执行官都想知道他们过去或现在的投资是否值得。Canyoumeasuretheimpactofknowledgemanagement?你能衡量知识管理的影响吗？2ndgenerationICcanbeused结语Conclusion1

People,theirbeliefsandtheircognitivebehavioursdiffer人民的信仰和他们的认知行为各有不同2

Nocompanyishomogeneousandonesolutionwillnotfitall企业之间的情况也不尽相同，因此单一的解决方法不能保打天下。Knowledgeisusedindiversewaysbutnotallofthemcreatevalue知识可以用于不同的渠道，但并非都能产生价值2ndgenerationintellectualcapitalmodelsrevealcrucialtransformations第二代知识资本模型揭示了一些重要变革的发生5

Metricscanbedevisedtomonitortheimpactofknowledgemanagement在监控知识管理的影响方面，可以采用不同的量化方法结语Conclusion1 People,thStrategicandbasedonthecompany’sstrategy–useICprocessestoshowhowknowledgeisused.战略性步骤及基于企业战略采取的步骤，即利用知识资本运行过程向人们展示如何利用知识2.Carryoutanepistemologicalandphilosophicalassessmenttofindoutwhatthepeoplethinkandhowtheyliketowork(oraremadetowork)从认识论和哲学角度对人们思考与偏爱的主动（或被动）工作方式进行评估3.Useasensiblerequirementscaptureprocess.采取合理的需求捕获程序4.Makesureyouhavetheheartsandmindsofeveryone,toptobottom.确定你已经从身心两方面彻底地赢得了所有人。5.MakeaprioritisedlistofKM“toolsandpracticesthatareneeded”,oftennotITatall.按照先后顺序将所需的知识管理“工具和方法”列一个表，通常它们都不是IT方面的东西实施知识管理的10个步骤10stepsinKMimplementationStrategicandbasedonthecom实施知识管理的10个步骤—续6.Getthequotes获取报价7.Buy,installandtest-maybedoneinsteps购买、安装与调试，这几步可以分阶段进行8.Train–andneverunderestimatehowbigthiscanbe培训。注意，千万不要低估这一步骤的庞杂性9.Improveanddevelop.改善与开发10.Keepaneyeonstrategicalignmentandmeasurehowyouaregettingon.时刻关注战略结盟的问题，并对自身的实时情况予以评估实施知识管理的10个步骤—续6.Getthe知识管理是交互式合作营销的分支

KMisasubsetofICM知识管理是交互式合作营销的分支

KMisasub37推动知识资本应用的经理们感悟的四种需求

ThefourneedsexperiencedbymanagersdrivingtheapplicationofICTheneedtodisclosethepresenceofnecessaryandsufficientassetstomakecrediblethecommencingorcontinuingcreationofvalue.需求一：揭示需求的存在，并予以充分的评估，在确保无误的情况下，开始或继续创造价值Theneedtocontinuouslyimprovetheeffectivenesswithwhichtheseassetsareputtovalue-creatinguse.需求二：不断提高这些评估工作的效率，使其能运用到创造价值的过程中去。Theneedtocontinuouslyimprovetheefficiencywithwhichtheseassetsarecreatingvalue.

需求三：不断提高运用这些手段创造价值的效率Theneedtoincreasethevalueofthefirmsresourcesandactivitiesintheeyesofdifferentbeholders.需求四：提高企业资源和企业活动在不同持股者心目中的价值推动知识资本应用的经理们感悟的四种需求

ThefourTheCFOPerspectiveTheCFOPerspectiveEarningsareanopinion,Cashisafact收益只是一种评判方法，能否兑现才是事实。Earningsareanopinion,Cash传统的评估法和低效的营销理论

TraditionalValuationandInefficientMarketTheoryMV=NPV[CFoperations+CFidentified+CFunidentified opportunitiesopportunities

+CFownershipclaims+CFinformationassymetry]

市场价值＝净现值[现金流量运营＋现金流量确定机遇＋

现金流量不确定机遇＋现金流量客户需求＋现金流量信息不对称]传统的评估法和低效的营销理论

TraditionalVaEnterpriseValue企业价值ThecomponentsofenterprisevalueareFVandCV!企业未来价值与现有价值的组成部分

MVA

可变活性管理PVofCurrentEP现有企业门户的计划成本PVofFutureValue未来价值的计划成本CapitalEmployed吸纳的资金CurrentValue(CV)现有价值FutureValue(FV)未来价值CapitalEmployed吸纳的资金EnterpriseThecomponentsofenTraditional/TangibleAssets传统的有形资产IntellectualCapital/IntangibleAssets知识资本及无形资产CurrentValue现有价值FutureValue未来价值TraditionalManagementFocus*传统的管理重心*SharePricecomponents...

股价的组成...frommanaging来源于管理...TheNewManagementImperative!新的管理要求!Thetraditionalmanagementfocus(andbasisforfirmvaluation)ismainlythroughtheIncomeStatementandBalanceSheet.ThustheemphasisinvaluationsisonextrapolatingCurrentValuebasedontheexploitationofTangibleAssets.传统的企业管理重心（以及企业评估基准）主要放在损益计算书和资产负债表上，因此评估的重点也就会是如何基于有形资产来推断现有价值。Effect?影响?EmbeddedGrowthValue内含的增长价值资产管理新论Anewviewonassetmanagement...EnterpriseValue企业价值Traditional/TangibleAssetsIntTheIntellectualCapitalPerspectiveTheIntellectualCapitalPerspCash

现金Investments

投资Receivables/Debtors应收帐款/债务人Payables/Creditors应付帐款/债权人Monetary货币Physical实物Relational关系Organizational组织lHuman人力Intangible知识资产Tangible有形资产IndustrialEconomicCapital工业经济资本IntellectualCapital知识资本Thetraditionalvaluechainperspectiveofabusinessfocusesonlyonmonetaryandphysicalassets

企业传统的对价值链的看法，这里只强调货币和实物资产资源分类结构图(©GöranRoos&RolandBurgman)ResourcesForm

资源一览表AssetRecognition资产认证Property

财产Plant

厂房Equipment设备Inventory库存FinishedGoods制成品WIP

在制品RawMaterials原材料PlantFlexibility设备适应性PlantModernity设备现代化InfrastructureSurroundingPlants周围基础设施StrandedAssets?不可售资产TradabilityofAssets?可售资产AccessRights使用权BalanceSheetStrength资产负债表能力Inventory(GoodandUsable,Obsolete,Redundant)存货（好的和废的，陈旧的，多余的）Cash现金MonetaryPhysicalRelatio信用配给未提取的设备借款能力(对以名誉为立家之本的公司尤为重要)BorrowingCovenantSlack借贷缓期契约应收帐款的确定性利润可兑现性Cash

现金Investments投资应收帐款/债务人应付帐款/债权人PlantFlexibilityPlantModernityInfrastructureSurroundingPlantsStrandedAssets?TradabilityofAssets?AccessRightsBalanceSheetStrengthInventory(GoodandUsable,Obsolete,Redundant)客户忠实度行为方面态度方面供货合同的质量投标权、竞争权、设计权持股者支持的力度包括有影响力的员工网络管理税客户合同正式的结盟方、合资人、供货协议结构的合理性非正式步骤组织知名度品牌的含意(优势、地位)研发过程的产出率企业管理的质量技术优势、宣传优势隐性知识成熟的人力开发（HCDevelopment）能力系统正式化的过程予以编码的知识专利品牌刊头宣传高层管理质量高层管理经验执行战略的能力领导能力解决问题的能力员工的忠诚度行为方面态度方面个人的名誉劳动力的适应性员工的投入程度管理合同有档可查的技能储备Monetary货币Physical实物Relational关系Organizational组织Human人力有形资产(Traditional)Economic(传统的)经济资产IntellectualCapital知识资本Amethodologyshouldhelpcompaniesmanageandmeasureallresourcetypes

方法论有助于企业管理和衡量各种类型的资源资源分类结构图(©GöranRoos&RolandBurgman)厂房的灵活性厂房的现代化程度基础建筑周围的厂房标准资产?资产的可买卖性?存取权BalanceSheetStrength资产负债表中有利的部分库存（包括状态良好并可以使用的，废弃的和多余的部分）财产厂房设备库存制成品在制品原材料资产认证信用配给Cash现金PlantFlexibility客Thestrategicperspective战略全观察StrategicAxioms战略定律Firmsarerent-seekers.企业是寻租人Strategyisadeliberatesetofactionstakentocreaterents.所谓战略，是为创造租金而特意采取的行动Rentcreationinvolvesobtainingastrategic"fit"betweentheorganisationanditsenvironment创造租金的行为包括在组织与其所处环境之间达到战略平衡的举措Thedegreeoffitnesschangesovertimeduetocompetitiveandother(exogenous)influences.这种平衡会根据竞争和其他外部的影响而不断变化

Twotypesofrents两种类型的租金Monopolyrent垄断租金Requirescomparativeadvantage.需要具有相对优势Scarcityrent缺货租金Requires需要Competitiveadvantage相对优势Thestrategicperspective战略全TypesofStrategicResources

战略资源的种类OwnedorControlledBytheFirm企业所有或为企业控制OwnedorControlledBytheFirm企业所有或为企业控制OwnedorControlledBytheFirm企业所有或为企业控制Additive附加Additive附加OwnedorControlledbytheOtherParty由第三方所有或控制OwnedorControlledBytheEmployee由雇员拥有或控制TypesofStrategicResources

KnowledgeEconomics知识经济IndustrialEconomics工业经济TheutilisationofresourcesWithdifferentbehaviour采取不同行动来利用资源NetworkEconomics网络经济KnowledgeIndustrialTheutilisaExamplesofissuesthatcanbediscussed

论题举例PresentSituation现状WantedSituation理想状态Flexible灵活Lowgrowth增长缓慢LimitedRevenue收入有限Nointrinsicvalue无内在价值Inflexible不灵活Highgrowth增长迅速UnlimitedRevenue收入无限Highintrinsicvalue内在价值高ExamplesofissuesthatcanbExamplesofResourceTransformations资源转换的例子MONETARY货币PHYSICAL实物RELATIONAL关系ORGANISATIONAL组织HUMAN人力MONETARY货币PHYSICAL实物REL.关系ORG.组织HUMAN人力Knowledgecodification,newIP知识编码、新IPBuilding&developingrelationships建立并发展关系DevelopingPrototypes开发产品雏形Salesofman-hours出售工时SalesofIP,processes&knowledge销售IP、方法和知识ProduceBynumbers依靠定单数量进行生产MarketIntelligence市场情报Developingcompetencethroughuse在实际使用中开发能力Relationshipselling,preferentialdeals关系销售,特惠交易Useofothercompany’sassets使用其他企业的资产ImportingIP,processes,associationwithbrands引进IP和流程，与别的品牌合作Chancetobuildskillsinrelationshiphandling在人际关系的处理中培养技能Salesofproducts产品销售Facilitiesbuildrelationships建立关系所需的设备Possiblenewproducts&know-how新产品和技术窍门Facilitiestotrainwith培训所需的设备Investmentinassets在资产方面投资Investmentinbuildinglinks在建立关系网上投资Investmentinbrands,imageandsystems投资在品牌、形象和系统Recruitmenttraining,conditions新人培训,提出条件Training培训Equipmentgeneratesproducts由设备生产出的产品Networking建立网络SystemsgenerateIP系统产生的IPinvestmenItInfinancialInstruments投资金融工具ExamplesofResourceTransformMentalagility思想的敏捷性Social&Behavioural社会的和行为的因素Tacitknowledge隐性知识Companyimage企业形象Cash&equivalents现金及其他等价物CognitiveCompetence认知能力CompanyBrands企业品牌ExplicitKnowledge显性知识Customers客户ANavigator-aconceptualmap概念导航图MentalagilitySocial&TacitknMentalagility思想的敏捷性Companyimage企业形象Cash&

equivalents现金和其他等价物CognitiveCompetence认知能力ExplicitKnowledge显性知识Customers客户Tacitknowledge隐性知识Werelyontopqualitypeopletogeneratecashbystayingatthecuttingedgeofthinking我们依赖于高素质的人为我们创造价值，因为他们的思想时刻处于领先地位。Anexampleofthecoreofstrategicvaluecreation战略核心价值创造举例MentalagilityCompanyimageCasEffectorsDiagram效应因子图MONETARY货币RELATIONAL关系PHYSICAL实物ORGANISATIONAL组织HUMAN人力ValueSource价值源ValueSink价值沉积物Weighting权重EffectorsDiagram效应因子图MONETARYAxiomaticstrategytheory

战略定律论StrategicAxioms战略定律Firmsarerent-seek