人力资源专业公司战略管理全册配套完整课件

人力资源专业公司战略管理全册配套完整课件Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-2第1章

战略管理的性质战略管理:概念与案例第13版弗雷德·R·戴维

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-3

战略管理是一门关于

制定,实施和

评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术与科学。

战略管理的定义Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-4战略管理的目的

为企业的未来把握和创造新的机遇Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-5战略管理

本质上，战略规划就是一家公司的运营方案Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-6战略管理的3阶段战略管理战略制定战略评估Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-7

拟定公司愿景和使命战略制定确定外部机会与威胁确定内部优势和劣势建立长期目标提出备选战略选择战略Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-8

战略制定涉及确定公司进入哪些新产业要放弃哪些业务如何配置资源是否扩大经营范围或提高多元化水平是否进入国际市场是否进行并购或组建合资企业如何防止恶意收购Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-9

战略实施设定年度目标制定政策激励员工配置资源Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-10战略实施步骤营造一种支持战略的企业文化建立一套有效的组织结构确定营销举措制定预算开发与应用信息系统将员工薪酬与公司业绩挂钩Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-11

战略实施中的问题战略实施是战略管理的“行动阶段”调动员工和管理者最艰难的战略管理阶段人际交往技能对实施战略管理至关重要Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-12

战略评价检查内部环境因素检查外部环境因素衡量战略带来的绩效采取纠正措施Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-13

Askthekeyquestion彼得·德鲁克说过，战略管理的首要任务是思考企业的总体使命。即要对以下关键问题作出回答:

“我们经营的业务是什么?”战略管理的首要任务Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-14

战略管理试图将定量与定性信息结合起来，帮助企业在不确定情况下做出有效决策。综合运用直觉与分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-15

直觉基于:以往经验判断感觉

直觉在以下情况下都有助于做出好的决策:高度不确定性无据可考变量高度相关多个难以清晰判断的方案综合运用直觉与分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-16

涉及到各层级管理者直觉和分析融入所有的战略管理分析中综合运用直觉与分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-17

组织应持续检测内外部各种事件和趋势，以便在必要时作出及时调整适应变化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-18战略管理中的关键术语竞争优势战略制定者愿景与使命陈述外部机会与威胁内部优势与劣势长期目标战略年度目标政策Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-19

相比竞争对手做得更好的任何事情通过战略管理获得和保持竞争优势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-20

1.通过不断适应外部趋势及重大事件带来的变化，充分发挥内部优势，用足资源和能力获得可持续的竞争优势

2.根据以上诸因素，有效制定、实施和评价战略Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-21

战略制定者收集信息分析信息整理信息Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-22愿景陈述–

我们想要成为怎样的企业?使命陈述–

我们要经营怎样的企业?愿景与使命陈述Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-23外部机会与威胁趋势分析经济社会人口环境政治文化法律政府技术竞争对手Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-24战略管理的基本宗旨外部机会与威胁战略制定

利用或放大外部机会

规避或减少外部威胁Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-25可发挥积极作用或消极作用的可控因素相对于竞争对手而言内部优势与劣势

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-26一般体现在企业的职能领域管理营销财务与会计生产与运营研发管理信息系统内部优势与劣势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-27评价企业内部因素内部优势与劣势内部因素衡量业绩计算比率与行业平均水平比较调查数据Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-28企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果长期是指超过一年长期目标

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-29长期目标对于企业的成功至关重要为企业指明方向帮助企业评价创造协同效应揭示优先顺序提示关注合作为有效的规划、组织、激励、控制活动提供基础Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-30 公司实现长期目标所使用的方法战略Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-31战略例如地域扩张多元化收购产品开发市场渗透收缩剥离清算合资经营Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-32战略实例表1-1百思买李维斯纽约时报Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-33

企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求年度目标Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-34

为实现年度目标而采取的举措政策Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-35Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-36战略管理过程动态连续大型组织中，战略管理过程一般很正式战略管理模型Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-37战略管理沟通

是成功的战略管理的关键Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-38战略管理的益处Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-39战略管理的益处

非财务益处加强企业对外部威胁的意识加深企业对竞争对手所采取战略的认识提高员工效率减少变革阻力帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系增强解决问题的能力Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-40为什么有些企业不做战略规划

缺乏战略规划的相关知识或经验不合理的奖惩结构穷于应付浪费时间过于昂贵懒惰满足于现有的成功Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-41为什么有些企业不做战略规划（续）害怕失败过于自信先前不好的经历自我利益对未知的恐惧发自内心的不同看法怀疑Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-42战略规划中的陷阱

战略规划是一个错综复杂的过程，弄不好常会将企业带入一个糟糕的境地Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-43有效战略规划指南: 重在执行，不应停留于书面应是所有管理者和员工参与的学习过程应用数据支持文字，而不是用文字支持数据要简化，不要程式化应该对企业的任务、团队关系和会议形式甚至规划日程做适时修改敢于质疑公司既有战略所依赖的假设前提Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-44有效战略规划指南（续） 欢迎坏消息欢迎开放性思维和批判性思维，提倡质疑精神和学习精神战略管理不能成为官僚机制战略管理不要因循守旧，切莫生搬硬套战略管理不应过于正式化和可预测，要避免僵化避免陈词滥调和不着边际的语言Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-45有效战略规划指南（续）避免成为一个旨在控制的正规体系不能忽视定性信息不能由“技术主义者”主导不要同时实行过多战略不断强化“好的企业需要好的伦理观”的理念Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-46商业战略与军事战略的异同战略规划首先出现在军事中相似之处获得竞争优势区别商业战略的制定、实施和评价基于“竞争”军事战略的基本假设是“战争”Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh1-47版权所有。在获得相关书面许可之前，本书任何内容不得翻印，不得以任何形式上传网络用于检索或传播。印制于美国。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-48第2章

企业愿景与使命战略管理:概念与案例第13版弗雷德·R·戴维

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-49Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-50

“IBM现在最需要的最后一样东西就是愿景。”（1993年7月）愿景

“IBM现在最需要的东西还是愿景。”(1996年3月)–

路易斯·郭士纳,IBM公司CEOCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-51愿景

在企业希望实现的长期目标上达成共识非常重要。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-52

“我们想成为什么?”愿景Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-53愿景陈述实例

泰森食品股份有限公司的愿景：成为全球蛋白质解决方案的第一选择，同时最大化股东价值

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-54

通用汽车的愿景陈述：成为全球运输产品和相关服务的领先者愿景陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-55

百事的责任：持续改善我们所生活世界的各个方面——环境、社会和经济——创造一个更加美好的明天愿景陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-56

戴尔的愿景：创造一种环境优美为第二天性的企业文化愿景陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-57综合性使命陈述愿景清晰的企业愿景Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-58回答以下问题:“我们的业务是什么?”揭示出:想成为什么想为谁服务使命陈述Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-59将本企业与其他企业相区别且长期适用的目标陈述使命是企业“存在的理由”使命陈述Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-60使命陈述的别称

纲领陈述宗旨陈述哲学陈述信念陈述经营原则陈述“企业业务陈述”Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-61

弗里特伍德产业公司将以提供高质量产品和拥有顾客驱动的创新热情，领导娱乐工具盒建造住房产业。我们重视培训，包容多样性，并为利益相关者和交易商提供成长机遇。我们将在适宜技术的应用上领导我们的产业。我们将在高水平的道德下经营，关注杰出的公司治理。我们将为股东创造价值，呈现积极的经营结果和行业领先的收益使命陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-62

我们渴望将百事打造为全球卓越的消费品公司，集中于快捷食品和饮料。我们寻求为投资者带来健康的财务回报，并为员工、商业伙伴和社区提供成长和致富机遇。我们尽全力用诚实、开放、公正和正直的原则行事。使命陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-63

戴尔的使命是：成为世界上最成功的计算机公司，并为服务的市场提供最佳顾客体验。为实现这一目标，戴尔满足下列顾客期望：最优质量、领先技术、具有竞争力的价格、个人和企业责任、一流服务和支持、灵活的定制化能力、优良的企业公民和财务稳定性。使命陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-64

宝洁将提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而使我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会（区）共同繁荣。使命陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-65

在欧莱雅，我们坚信，持续的商业成功建立在道德标准的基础上，并将引领公司的成长，对员工、顾客、环境和社区具备真正的责任感。使命陈述实例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-66愿景与使命如果企业做到以下几点，那么就能获得巨大收益拟定并系统阐述愿景和使命将愿景和使命视为活文件将其作为企业文化的有机组成部分Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-67愿景和使命在激励员工时，利润和愿景都不可或缺Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-68愿景和使命共同的愿景反缔造共同利益的群体Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-69制定愿景和使命的过程在制定和实施战略前，企业需要清晰的愿景和使命陈述。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-70制定愿景和使命的过程应该让尽可能多的管理者参与制定这些陈述，因为通过亲身参与，管理者会更深切地感受到对企业的责任。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-71制定愿景和使命陈述的过程让管理者们研读相关文章要求每位管理者独立撰写愿景和使命陈述并提交形成企业愿景和使命陈述初稿并分发征求反馈意见召开会议形成最终文本Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-72愿景和使命陈述的重要性较高的财务业绩保证企业经营目的的一致性为企业配置资源提供基础或标准塑造企业和谐的风气或组织氛围服务员工，帮助其识别企业的目标和发展方向建立工作组织结构评价和控制的基础解决分歧Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-73Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-74解决分歧必须集思广益、兼收并蓄，才有可能决策正确愿景和使命的分歧，如果在企业战略制定者之间得不到有效解决，将会引起很多麻烦Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-75愿景和使命陈述指明统一方向促进共同的未来期望整合价值观便于外界识别并认同价值观明确了企业应当承诺采取负责任的的行动Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-76笼统激发并产生多种战略选择不能过于具体协调利益相关者的利益诉求在具体化和一般性之间实现微妙平衡态度宣言Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-77唤起美好感受和情感振奋人心并激发行动应相对稳定和持久态度宣言Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-78反映未来成长为战略选择提供基准制定和评价战略选择的基准本质动态性态度宣言Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-79界定企业是什么界定企业立志成为什么具体到可以排除某些风险笼统到允许创造性增长将本企业与其他企业相区分作为评价当前和未来经营活动的基准体系以非常清晰的术语表达，以便在企业内广为传播使命和顾客导向–韦恩·麦克吉尼斯Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-80使命和顾客导向有效的使命陈述:体现顾客期望识别顾客需求提供满足这些需求的产品或服务体现企业产品对顾客的效用Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-81体现企业产品对顾客的效用不要给我东西。不要给我衣服，给我温暖和惊艳。不要给我鞋子，给我舒适和活力。不要给我房子，给我安全和温馨。不要给我书本，给我惬意和力量Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-82体现企业产品对顾客的效用不要给我唱片，给我愉悦和曼妙。不要给我工具，给我创造和欢乐。不要给我家具，给我安逸和便捷。不要给我东西，给我思想、情调、氛围、感觉和利益。请，不要给我东西。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-83

使命的构成要素顾客市场员工公共形象自我认知理念生存、发展与能力产品或服务技术Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-84Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh2-85版权所有。在获得相关书面许可之前，本书任何内容不得翻印，不得以任何形式上传网络用于检索或传播。印制于美国。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-86第3章

外部分析战略管理:概念与案例第13版弗雷德·R·戴维

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-87Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-88

“能够存活的物种，不是最强大的，也不是最智慧的，而是最具适应力的。”

–查尔斯·达尔文外部分析

“即使头脑中的想法没有特别之处，也比一直盯着那个想要将你清扫出门的竞争者要好。”

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百事前CEO，韦恩·卡洛威Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-89外部战略管理分析

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环境审视

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产业分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-90

外部分析重点关注识别和评价超出企业控制力的外部趋势和事件国外竞争加剧人口迁移人口老龄化旅行恐惧症股票市场动荡

外部战略管理分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-91

外部分析的目的形成一张清单对公司有利的有限机会

应该避免的威胁外部战略管理分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-92Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-93收集竞争情报监控信息来源评价识别出能够付诸实践的关键外部因素外部分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-94开展外部分析外部因素可测量长期目标导向对所有竞争企业都适用分为多个层次Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-95产业组织的观点

外部（产业）因素比内部因素更重要

组织绩效主要取决于产业因素Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-96

经济规模企业绩效市场进入壁垒产品差异化经济形势产业组织视角下的企业绩效竞争态势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-97经济因素GDP美元走势失业率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-98Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-99社会、文化、人口和自然环境因素重大影响–产品服务市场消费者Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-100社会、文化、人口和自然环境因素

美国的现实人口老龄化加剧白种人减少贫富差距增大到2025年，美国65岁及以上的人口比例将上升到18.5%到2075年，美国将不存在主要的种族或民族Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-101社会、文化、人口和自然环境因素

世界范围内世界人口在2010年超过70亿2028年达到80亿2054年达到90亿而美国刚超过3.1亿Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-102新的趋势美国独居人口占据主流人口老龄化-影响着各行各业社会、文化、人口和自然环境因素

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-103政治、政府和法律因素

关键机会和威胁反托拉斯法税率变化游说活动专利法政府管制Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-104政治、政府和法律因素

保护主义政策政府持有企业股权Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-105技术因素重大影响–互联网Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-106技术因素信息技术在战略管理中的作用首席信息官（CIO）首席技术官（CTO）

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-107技术因素对几乎每个战略决策都有重大影响Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-108竞争因素收集并分析竞争对手的信息，对于制定成功战略十分重要。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-109竞争因素优势劣势能力机遇威胁目标战略辨识竞争者的以下特性Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-110竞争因素所有产业的竞争都是激烈的Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-111关于竞争者的关键问题优势劣势目标和战略对外部因素的反应承受本企业各种替代战略冲击的能力如何？本企业用备用战略抵抗竞争对手有效反击的能力如何Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-112关于竞争者的关键问题本企业的产品或服务定位如何？在何种程度上，新企业会进入，现有企业会退出？什么关键因素导致了我们目前在这个产业中的竞争地位？近年来，主要竞争对手的销售和利润在产业中的排名有何改变？本产业中的供应商和分销商关系如何？替代产品或服务的威胁？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-113竞争因素

直面最激烈的竞争，企业需要谨记以下要点：市场份额十分重要准确理解并记住所从事业务的性质是否存在漏洞，如有，赶快修补要么创新，要么消亡收购偶对于增长很有必要人的因素非常重要质量无可替代Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-114竞争情报企业为了自身的未来目标，在不违背伦理道德的前提下，系统地收集和分析竞争态势和一般商业发展趋势的过程Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-115竞争情报的来源互联网雇员管理者供应商分销商顾客债权方顾问商业杂志广告报纸文章政府文件竞争对手Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-116竞争情报的目标总体把握产业和竞争对手识别竞争对手的薄弱领域，评价己方战略决策对竞争对手的影响识别竞争对手可能有损本企业市场地位的举动Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-117市场共通性某家公司与竞争对手竞争的市场数量和重要性Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-118资源相似性某家公司与竞争对手内部资源在类型和数量上的相似程度Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-119

五力竞争模型Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-120通过以下三个步骤，可以解释既定产业的竞争态势是否还能使企业获得可接受的利润识别每个竞争因素的关键组成部分评价每个要素对企业的作用和重要性确定这些要素的综合作用是否值得企业进入或继续留在某个产业Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-121五力模型同行间的竞争在五个竞争因素中，同行间的竞争作用往往最为显著只有当企业具有比竞争对手更大的比较优势时，其战略才会成功Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-122竞争企业间引起激烈竞争的条件竞争公司数量众多竞争企业规模相当竞争企业能力相仿产品需求下降产业的产品或服务价格下降Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-123竞争企业间引起激烈竞争的条件消费者可以轻松转换品牌市场退出壁垒高市场进入壁垒低竞争企业固定成本高产品容易变质Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-124竞争企业间引起激烈竞争的条件竞争对手产能过剩消费者需求下降竞争对手有多余库存竞争对手提供类似的产品/服务产业中兼并现象普遍Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-125五力模型

潜在竞争对手的进入存在众多进入壁垒更高的产品质量、更低的价格和丰富的市场资源可以突破这些壁垒Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-126五力模型潜在替代产品的开发当出现以下情况时，替代品造成的竞争压力增加:替代产品价格下降消费者转移成本降低Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-127五力模型在以下情况中，供应商议价能力增强:产业内有很多供应商只有少数好的替代原材料原材料购买转换成本特别昂贵通过后向一体化，企业可以获得对供应商的控制或所有权Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-128五力模型

消费者的议价能力如果消费者集中或者购买量很大，其议价能力将成为影响产业竞争程度的主要因素当产品标准化或无差异时，消费者议价能力会更强Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-129消费者获得较高议价能力的条件消费者转换到其他竞争品牌或替代产品的成本较低消费者对于商家来说特别重要商家面临的消费需求下降消费者知道商家的产品、价格和成本消费者对是否购买或者何时购买比较谨慎Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-130外部信息来源：非公开的战略信息来源消费者调研市场调研专业会议或股东会上的讲话电视节目访谈及与股东的交流Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-131外部信息来源：公开的战略信息来源期刊报告政府文件简介书籍指南报纸年报Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-132外部信息来源：网站/e/t/invest/marketsCopyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-133预测方法和技术预测是对未来趋势和事件所做的有意义的假设定量技术——当历史数据可以获得且关键变量之间的关系在未来和过去报纸一致时最为合适定性技术Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-134作出假设

对主要外部因素影响的最佳当前估计Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-135产业分析：外部因素评价矩阵经济社会文化人口环境政治政府法律技术竞争Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-136建立外部因素评价矩阵的步骤列出主要外部因素为每个因素从0.0-1.0赋予权重为现有战略对于该因素的影响程度评分用每个因素的权重乘以其评分，得到每个因素的加权分数将所有因素的加权分数求和，得到企业的加权总分Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-137Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-138Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-139

加权总分为4.0企业对产业内的机会和威胁有很好的响应产业分析：外部因素评价矩阵

加权总分为1.0企业战略未能有效利用优势，避免威胁Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-140产业分析：竞争态势矩阵确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战略定位的特殊优势和劣势CPM中的关键成功因素既有内部因素，也有外部因素Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-141Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-142产业分析：竞争态势矩阵

不能仅仅因为一家企业在CPM中评分为3.2而另一家为2.8就判定第一家比第二家好20%需要注意的是–Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh3-143版权所有。在获得相关书面许可之前，本书任何内容不得翻印，不得以任何形式上传网络用于检索或传播。印制于美国。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-144第4章

内部分析战略管理:概念与案例第13版弗雷德·R·戴维Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-145Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-146

“伟大的心灵永远会遭到平庸心智的激烈反对”

–

阿尔伯特·爱因斯坦内部分析

“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”

–孙子Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-147内部分析在以下方面确定企业职能方面的优势与劣势管理营销财务/会计生产/运营研发管理信息系统

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-148内部优势/劣势外部机会/威胁清晰表述使命内部分析的性质确立企业目标和战略的基础Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-149关键的内部力量独特竞争力:不容易被竞争者超越或模仿的企业优势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-150关键的内部力量独特竞争力:企业可利用其独特竞争力获取竞争优势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-151内部分析过程从以下领域收集信息:管理营销财务/会计生产/运营研发管理信息系统与外部分析有异曲同工之处Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-152内部分析通过参与内部分析，可以理解企业其他职能业务部门所做决策的性质和影响Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-153Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-154内部分析成功与否需要所有来自职能领域的经理与员工共同提供思想和信息。一个专门的经理小组应负责确定10-15个影响组织未来发展的最重要的优势和劣势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-155内部分析可以充分体现业务职能之间关系的复杂性财务比率分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-156资源理论获得竞争优势内部资源比外部因素更加重要Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-157资源理论三种类型的资源物质资源人力资源组织资源Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-158资源理论实证指标稀缺难以模仿不易替代Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-159整合战略与文化

组织在学会对外适应环境，对内实现一体化的过程中形成的行为方式。人们认为该方式行之有效，并将之作为理解、思考和感觉事物的正确方式，传授给组织新成员。组织文化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-160整合战略与文化组织文化不易改变可能成为:优势劣势Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-161文化产品价值观传说信念英雄仪式象征典礼神话整合战略与文化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-162整合战略与文化文化可能在两方面阻碍战略管理根深蒂固的信念遮挡管理者的视线，使其常常无法察觉到外部条件的变化当特定文化在过去行之有效时，很自然的做法是在未来仍坚守这一文化，及时在发生了很大战略变化时Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-163管理管理职能计划组织激励人事控制Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-164管理计划最重要的战略管理阶段职能战略制定组织战略实施激励战略实施人事控制战略实施战略评价Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-165管理计划管理过程的初始阶段连接现在与未来的桥梁提高期望结果实现的可能性Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-166计划提出使命预测未来时间与趋势建立目标选择战略管理Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-167计划协同效应可以通过计划形成产生于所有员工为了一个明确的目标组成团队Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-168管理组织使企业成员形成合力确定任务与权力关系决定谁做什么决定谁向谁汇报Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-169管理

组织将任务分解为各项工作按工作组建部门授权Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-170管理激励影响员工使其为视线特定目标而努力的过程四大要素:领导群体活力沟通组织变革Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-171管理人事员工管理人力资源管理Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-172管理人事招聘面试测试甄选指导培训提升关怀评价奖励惩戒晋升调动降级解聘Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-173管理控制制定绩效标准比较实际绩效与计划绩效采取纠正措施Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-174管理控制制定绩效标准测量个人及组织绩效比较实际绩效与计划绩效采取纠正措施Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-175管理中的检测问题

企业是否使用战略管理概念？企业目标是否可度量并进行了很好的沟通？各级管理者是否都有效地制定计划？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-176管理中的检测问题

管理者的授权如何？企业组织结构是否合理？岗位规定和工作说明是否清楚？员工士气是否高昂？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-177管理中的检测问题

员工缺勤率是否够低？员工流动率是否较低？企业奖励机制是否有效？企业控制机制是否有效？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-178营销用户对产品和服务的需求及希望界定预见创造满足Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-179营销营销职能客户分析产品/服务销售产品与服务计划定价分销市场研究成本/收益分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-180客户分析客户调查

分析客户信息

评价市场定位战略

分析客户构成

确立最优市场细分战略营销Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-181广告促销公共宣传人员推销销售人员管理客户关系分销商关系营销产品/服务销售Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-182Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-183试销产品和品牌定位设立产品质量保证条件包装确定产品类型/特性产品式样质量标准淘汰旧产品提供客户服务营销产品和服务计划Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-184客户政府供应商经销商竞争者营销定价利益相关者Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-185仓储分销渠道零售网点布局销售区域存货水平和布局运输工具批发零售营销分销Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-186收集数据整理数据分析数据营销市场调查Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-187计算成本估算收益评价风险营销成本收益分析Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-188营销检测问题是否对市场进行了有效细分？企业在市场竞争中是否进行了合理定位？企业的市场份额是否在扩大？目前的分销渠道是否可靠和经济？企业是否拥有有效的销售组织？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-189营销检测问题企业是否进行过市场研究？企业的产品质量与客户服务是否良好？企业的产品与服务定价是否恰当？企业是否具有有效的促销、广告及公共宣传策略？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-190营销检测问题营销计划与预算是否有效？企业营销经理是否有足够的经验和培训经历？企业是否比竞争对手具有更丰富的网络经验？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-191财务/会计投资决策（资本预算）融资决策分红决策Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-192衡量企业偿付到期短期债务的能力比率流动比率速动比率财务比率的基本类型流动性比率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-193衡量企业通过债务融资时的负债程度比率资产负债率负债对权益比率长期负债对权益比率利润利息比率财务比率的基本类型杠杆比率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-194衡量企业如何有效地使用资源比率存货周转率固定资产周转率总资产周转率应收账款周转率平均收账期财务比率的基本类型经营比率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-195衡量企业的总体管理效率，关注销售和投资获得的收益比率毛利率经营利润率净利润率总资产报酬率财务比率的基本类型获利比率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-196衡量企业的总体管理效率，关注销售和投资获得的收益比率股东权益报酬率每股收益市盈率财务比率的基本类型获利比率（续）Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-197衡量企业在经济和产业增长中保持经济地位的能力比率销售增长率净利润增长率每股收益增长率每股红利增长率财务比率的基本类型增长率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-198比率销售增长率

净利润增长率 每股收益增长率每股红利增长率年增长率总销售额利润每股收益每股红利增长率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-199Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-200Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-201Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-202Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-203财务/会计的检测财务比率分析表明企业的财务优势历史各是什么？企业是否可筹集到所需的短期资金？企业是否可通过借债或发行股票而筹集到所需的长期资金？企业是否有足够的营运资本？企业的资本预算程序是否有效？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-204财务/会计的检测企业的分红政策是否合理？企业与投资者和股东的关系是否良好？企业的财务经理是否有丰富经验并接受过良好培训？企业的债务状况是否良好？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-205生产/运营生产/运营的基本职能生产能力存货人力质量Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHallCh4-206Copyright©2011PearsonEducation