财务管理学课件第4章财务战略与预算

第4章财务战略与预算企业的失败，首先是战略的失败。战略，就是要解决企业该做什么，不该做什么。第4章财务战略与预算企业的失败，首先是战略的失败。1第4章财务战略与预算主要内容第1节财务战略第2节全面预算体系第3节筹资数量的预测第4节财务预算重点筹资数量预测的依据和方法财务预算编制（利润预算、财务状况预算）第4章财务战略与预算主要内容2第1节财务战略一、财务战略的含义与特征二、财务战略的分类三、财务战略分析的方法四、财务战略的选择第1节财务战略一、财务战略的含义与特征3一、财务战略的含义与特征1.财务战略的含义财务战略（financialstrategy）是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式、决策方式和管理方针。财务战略是企业总体战略的一个重要组成部分，企业战略需要财务战略来支撑。一、财务战略的含义与特征1.财务战略的含义4一、财务战略的含义与特征2.财务战略的特征财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；财务战略涉及企业的外部环境和内部条件；财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排；

财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。一、财务战略的含义与特征2.财务战略的特征5二、财务战略的分类1.财务战略的职能分类2.财务战略的综合分类二、财务战略的分类1.财务战略的职能分类61.财务战略的职能分类（1）投资战略。涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。（2）筹资战略。涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。（3）营运战略。涉及企业营运资本的战略性筹划。（4）股利战略。涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。1.财务战略的职能分类（1）投资战略。72.财务战略的综合类型扩张型财务战略防御型财务战略收缩性财务战略稳增型财务战略四种财务战略类型2.财务战略的综合类型扩张型防御型收缩性稳增型四种财务战略82.财务战略的综合分类（1）扩张型财务战略一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润，大量筹措外部资本。（2）稳增型财务战略一般表现为长期内稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资结合。2.财务战略的综合分类（1）扩张型财务战略92.财务战略的综合分类（3）防御型财务战略一般表现为保持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策。（4）收缩型财务战略一般表现为维持或缩小现有投资规模，分发大量股利，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资。2.财务战略的综合分类（3）防御型财务战略10三、财务战略分析的方法1.SWOT分析法的含义2.SWOT的因素分析3.SWOT分析法的运用SWOT分析表SWOT分析图三、财务战略分析的方法1.SWOT分析法的含义111.SWOT分析法的含义SWOT分析法——通过企业的外部财务环境和内部财务条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的财务机会与威胁、企业内部的财务优势与劣势，从而为财务战略的选择提供参考方案。SWOT分析法由麦肯锡咨询公司开发，主要基于分析研究企业内外的优势（Strengths）劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。1.SWOT分析法的含义SWOT分析法——通过企业的外部财务122.SWOT的因素分析（1）企业外部财务环境的因素影响分析1）产业政策产业发展的规划、产业结构的调整政策等2）财税政策积极或保守的财政政策、财政信用政策

等3）金融政策货币政策、汇率政策、利率政策、资本市场政策等4）宏观周期宏观经济周期、产业周期和金融周期所处阶段2.SWOT的因素分析（1）企业外部财务环境的因素影响分析132.SWOT的因素分析（2）企业内部财务条件的因素影响分析1）企业周期和产品周期所处的阶段；2）企业的盈利水平；3）企业的投资项目及其收益状况；4）企业的资产负债程度；5）企业的资本结构及财务杠杆利用条件；6）企业的流动性状况；7）企业的现金流量状况；8）企业的筹资能力和潜力等。2.SWOT的因素分析（2）企业内部财务条件的因素影响分析142.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。①内部财务优势

为财务战略选择提供有利的条件。②内部财务劣势

限制着企业财务战略选择的余地。③外部财务机会

能为企业财务战略的选择提供更大的空间。④外部财务威胁

制约着企业财务战略的选择。2.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。153.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表3.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表163.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表（续）3.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表（续）173.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图机会（O）劣势（W）威胁（T）优势（S）ABCD积极扩张型稳健增长型有效防御型收缩型3.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图机会（O）劣势183.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图A区为SO组合，即内部财务优势和外部财务机会的组合。最为理想的组合。积极扩张型财务战略（高负债、高收益、少分配）B区为WO组合，即外部财务机会和内部财务劣势的组合。不尽理想的组合。稳健增长型财务战略（适度负债、中收益、适度分配

）C区为ST组合，即内部财务优势和外部财务威胁的组合。不太理想的组合。有效防御型财务战略（低负债、低收益、高分配

）D区为WT组合，即内部财务劣势和外币财务威胁的组合。最不理想的组合。适当收缩型财务战略（低负债、低收益、高分配

）3.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图19四、财务战略的选择1.财务战略选择的依据2.财务战略选择的方式引入期财务战略的选择成长期财务战略的选择成熟期财务战略的选择衰退期财务战略的选择四、财务战略的选择1.财务战略选择的依据201.财务战略选择的依据（1）财务战略的选择必须与宏观周期相适应。1）在经济复苏阶段适于采取扩张型财务战略。2）在经济繁荣阶段适于先采取扩张型财务战略，再转为稳健型财务战略。3）在经济衰退阶段应采取防御型财务战略。4）在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，应采取防御型和收缩型财务战略。1.财务战略选择的依据（1）财务战略的选择必须与宏观周期相适211.财务战略选择的依据（2）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应在初创期和扩张期，企业应采取扩张型财务战略。在稳定期，一般采取稳健型财务战略。在衰退期，企业应采取防御收缩型财务战略。1.财务战略选择的依据（2）财务战略选择必须与企业发展阶段相221.财务战略选择的依据（3）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应经济增长方式从粗放增长向集约增长的转变——财务战略调整一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度。1.财务战略选择的依据（3）财务战略选择必须与企业经济增长方232.财务战略选择的方式引入期成长期成熟期衰退期财务战略积极扩张型稳健发展型收缩财务战略关键吸纳权益资本实现企业的高增长与资金的匹配，保持企业可持续发展如何处理好日益增加的现金流量如何回收现有投资并将退出的投资现金流返还给投资者筹资战略筹集权益资本大量增加权益资本，适度引入债务资本以更多低成本的债务资本替代高成本的权益资金不再进行筹资股利战略不分红不分红或少量分红实施较高的股利分配全额甚至超额发放股利投资战略不断增加对产品开发推广的投资对核心业务大力追加投资围绕核心业务拓展新的产品或市场，进行相关产品或业务的并购不再进行投资2.财务战略选择的方式引入期成长期成熟期衰退期财务战略积极扩24财务战略选择：案例1升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，自

2000

年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。升华公司

2004

年末总资产

8000

万元，所有者权益为

5000

万元，2004

年实现销售收入

2

亿元，净资产收益率为

8%。结合公司目前所处的发展成长期，升华公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展提高公司价值。财务战略—A积极扩张型B稳健发展型C收缩型财务战略选择：案例1升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，25财务战略选择：案例22004

年

2

月，华为收购

SUNCAY

公司

5.01%的股权，之前的

2003

年

12

月，华为已和

SUNDAY

签订了价值

9

亿港币的

3G

合同；5

月

31

日，华为用

1000

万元收购宏智科技在湖北、青海的

BOSS

项目及湖北、青海、新疆的

BI

项目的已签合同和全部知识产权。华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

2004

年

11

月

12

日，华为与汇丰等

9

家银行签署总值

3.6

亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。财务战略—A.积极扩张型B.稳健发展型C.收缩型财务战略选择：案例22004

年

2

月，华为收购

SUNC26财务战略选择:案例3四方公司九十年代初是一个多元化模式经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。2000年配股后该公司的权益资本融资受限，一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在

1999

年试图通过增发

B

股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发

B

股的计划未能实现。另外，该公司的经营风险在未来是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。同时，四方公司仍然属于一个处于快速扩张的过程，但是商品零售企业佳丽公司股票在未来上市的可能性还是很大的。四方公司经过充分的考虑，决定出售这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。财务战略—A.积极扩张型B.稳健发展型C.收缩型财务战略选择:案例3四方公司九十年代初是一个多元化模式经营的27第2节全面预算体系一、全面预算的含义及特点二、全面预算的构成三、全面预算的作用四、全面预算的依据五、全面预算的组织与程序第2节全面预算体系一、全面预算的含义及特点28一、全面预算的含义及特点1.全面预算的含义全面预算——企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行控制、监督和考核、激励。全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象一、全面预算的含义及特点1.全面预算的含义29企业战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外部环境中长期规划内部治理结构、医疗服务供求状况内部协作能力行业管理体制职工教育水平技术设备水平内部条件战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算调研执行企业战略与预算的关系财政税收政策外部环境中长期规划内部条件战30全面预算的含义及特点2.全面预算的特点（1）以战略规划和经营目标为导向。（2）以业务活动环节及部门为依托。（3）以人、财、物等资源要素为基础。（4）与管理控制相衔接。全面预算的含义及特点2.全面预算的特点31二、全面预算的构成1.营业预算又称经营预算，是企业日常营业业务的预算，属于短期预算。2.资本预算是企业长期投资和长期筹资业务的预算，属于长期预算。3.财务预算包括企业财务状况、经营成果和现金流量的预算，属于短期预算。二、全面预算的构成1.营业预算32全面预算体系全面预算体系33三、全面预算的作用用于落实企业长期战略目标规划；规划控制沟通激励协调考核业务环节和部门的业绩以预算标准控制业务环节和部门的行动；协调业务环节和部门的行动；明确业务环节和部门的目标，划分预期目标和责任；三、全面预算的作用用于落实企业长期战略目标规划；规划控制沟通34四、全面预算的依据1.宏观经济周期2.企业发展阶段3.企业战略规划4.企业经营目标5.企业资源状况6.企业组织结构四、全面预算的依据1.宏观经济周期35五、全面预算的组织与程序1.全面预算的组织预算委员会预算管理部五、全面预算的组织与程序1.全面预算的组织36全面预算组织1经营预算管理组织结构经营预算高级主管生产与成本预算主管生产、采购预算分管一分厂成本预算专员二分厂成本预算专员保健品分厂成本预算专员药业分厂成本预算专员动力机修分厂成本预算专员销售费用预算分管销售预算预算分管销售一部（预算专员）销售二部（预算专员）销售三部（预算专员）销售四部（预算专员）销售五部（预算专员）…….市场部（预算专员）广告部（预算专员）推广部（预算专员）商务部（预算专员）客户服务部（预算专员）市场与营销预算主管预算管理委员会董事会全面预算组织1经营预算管理组织结构经营预算高级主管生产与成本37资本预算管理组织结构资本预算高级主管资产与投资项目预算主管设备管理部预算专员技术改造部项目预算专员信息技术部资产预算专员多经办（预算专员）筹资预算主管预算管理委员会董事会全面预算组织2资本预算管理组织结构资本预算高级主管资产与投资项目预算主管设38财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务（预算专员）资金与财务预算主管预算管理委员会董事会工会预算员审计部预算员人力资源部预算专员行政部预算员企业发展部预算专员多经办预算专员法律事务部预算专员设备管理部预算专员技术改造部预算专员信息技术部预算专员行政部预算员研究所研究与开发费预算专员质量管理部预算员财务费用（预算专员）财务预算管理组织结构全面预算组织3财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务资金与财务预算主39全面预算的组织与程序2.全面预算程序提出总体目标上报单位目标审核汇总调整按照目标上报编制总体预算全面预算的组织与程序2.全面预算程序40附录：预算编制方法预算分类——1.按预算编制所依赖的业务量是否可变固定预算；弹性预算2.按预算编制的期间分类定期预算；滚动预算3.按预算编制的基础分类增量预算；零基预算4.按预算数值的特征不同概率预算；定值预算附录：预算编制方法预算分类——41一、固定预算1.概念：固定预算(fixedbudget)又称静态预算，是把预算期的正常的、可实现的某一业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。2.优缺点：优点：编制较为简便缺点：过于机械呆板；可比性差一、固定预算1.概念：固定预算(fixedbudget)423.适用范围：一般适用于经营业务稳定，能准确预测成本的固定费用，或数额比较稳定的预算项目。举例：

管理费用中的人员工资及水、电、气、办公费等消耗，亦可根据近几年的费用消耗水平进行预测。3.适用范围：一般适用于经营业务稳定，能准确预测成本的固定费43二、弹性预算1.概念：弹性预算(flexiblebudgeting)是指在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利关系，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础编制的预算。2.弹性预算的优点：在可预见的业务量范围内确定多个业务量水平下的预算数，适应性强；根据实际业务量很快就能计算出相应的费用预算，从而对实际执行数的事前控制和事后分析都较为准确、合理，有较强的说服力；克服了固定预算实际业务量与计划业务量发生差异时，费用的实际数与预算数缺乏可比性的缺陷。二、弹性预算1.概念：弹性预算(flexiblebudge443.弹性预算的适用范围：从理论上适用于所有与业务量有关的各种预算。但从实用的角度来看，主要用于弹性成本费用预算和弹性利润预算。4.编制基本原理：所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分，将变动成本部分按业务量的变动加以调整。3.弹性预算的适用范围：455.弹性预算编制（1）基本步骤：选择业务量的计量单位——人工工时、实物量等；确定适用的业务量区间，一般在正常业务量水平的70％-120％之间，也可以以历史上最高业务量和最低业务量为准；研究各项成本与业务量之间的关系；计算各项成本预计数。（2）弹性预算的表达方式：多水平法和公式法5.弹性预算编制46多水平法根据不同区间（如5％或10％）的业务量水平，分别估计所需要的费用，汇总列示于一张表中。举例：设M企业预计业务量范围在210000-300000之间变动，各项管理费用按成本性态划分如下：项目单位变动管理费用固定管理费用水费0.5电费1.2气费0.3其他变动费用1维修费21000000其他固定费用2400000合计534000000多水平法根据不同区间（如5％或10％）的业务量水平，分别估计47拟在210000-330000的业务量范围之内，每增加30000个单位，划分为5个区间，分别计算不同水平下的预算成本。项目单位变动成本业务量210000240000270000300000330000变动部分水费0.5105000120000135000150000165000电费1.2252000288000324000360000396000气费0.36300072000810009000099000其他变动费用1210000240000270000300000330000维修费2420000480000540000600000660000小计510500001200000135000015000001650000固定部分维修费10000001000000100000010000001000000其他固定费用24000002400000240000024000002400000小计34000003400000340000034000003400000合计44500004600000475000049000005050000拟在210000-330000的业务量范围之内，每增加348多水平法优缺点优点：不管实际业务量多少，不必经过计算就可以从表中找到与业务量相近的预算成本。缺点：编制工作量大。业务间距大，评价和考核成本需要用插补法来计算实际业务量的预算成本。多水平法优缺点49公式法Y=FC+VC×Q预算成本=固定成本+单位变动成本×业务量优缺点优点：便于准确计量区间内任何业务量的预算成本。缺点：阶梯成本和曲线成本修正后直线才可以使用公式法公式法Y=FC+VC×Q50三、从增量预算到零基预算1.增量预算（1）概念：增量预算（incrementalbudgeting）是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）（2）增量预算基于以下假定：现有的业务活动是企业所必须的；原有的各项收支都是合理的；未来预算期的费用变动是在现有基础上调整的结果。三、从增量预算到零基预算1.增量预算51（3）增量预算的优缺点：优点：编制较为容易缺点：受以往费用水平影响较大，容易掩饰不合理因素，导致业绩考核偏差；成本费用难以控制，不利于机构的未来发展。（3）增量预算的优缺点：522.零基预算（1）概念：零基预算（zero-basebudgeting，ZBB），或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。2.零基预算53（2）零基预算的优缺点优点：以“零”为起点，避免了原来不合理的费用开支对预算期预算费用的影响，能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费。缺点：耗时巨大，参加预算工作的人员先要进行培训，并且需要全员参与；预算方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起部门之间的矛盾；易于引起人为注重短期利益而忽视长期利益。（3）零基预算的适用范围：一般适用于较难分辨出其产出的服务型部门，或不经常发生的，以及预算编制基础变化较大的预算项目。举例：主要是营业外收入、营业外支出，如对外捐赠、赔偿支出等。（2）零基预算的优缺点54（3）零基预算的编制编制的步骤：1）各部门根据各自的分目标列出预算期内可能发生的费用支出项目，并列出相应不同的费用开支方案，上报预算管理委员会。2）对各项费用开支方案进行汇总、排序。对刚性支出在尽可能节约的前提下，列为第一层；对酌量性费用进行成本效益分析，按成本效益比的大小进行排序，列为第二层、第三层。3）根据可动用的财力资源，按费用层次和轻重缓急进行资金分配。4）汇总编制费用预算。（3）零基预算的编制55零基预算编制举例M企业管理部门的全体职工根据下半年企业总体战略目标和本部门的具体任务，经反复论证，确定预算年度内需开支以下项目和费用（单位：千元）。项目金额工资10000办公费2300广告费3000保险费1500培训费1200合计18000零基预算编制举例M企业管理部门的全体职工根据下半年企业总体战56通过讨论分析，一致认为工资、办公费和保险费是必不可少的，列为第一层次，共13800千元；然后，对广告费和培训费进行效益成本分析。假设对历史资料分析得到的结果是广告费的成本效益比是1：6，培训费的成本效益比是1：4。根据成本效益比，将广告费列为第二层次，将培训费列为第三层次。根据可动用的财力进行资金分配。假设管理部门可动用的资金为15000千元，在保证了第一层次需要后，将剩余的1200千元在广告费和培训费之间按成本效益比进行分配。项目金额工资10000办公费2300广告费720保险费1500培训费480合计15000注：广告费预算＝1200×6／（6+4）＝720（千元）培训费预算＝1200×4／（6+4）＝480（千元）通过讨论分析，一致认为工资、办公费和保险费是必不可少的，列为57四、滚动预算1.概念滚动预算（RollingBudget）——也称连续预算或永续预算，是指预算有效期内随时间推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算。2.基本原理预算期永远保持十二个月，立即在期末增列一个月的预算，逐期向后滚动，在任何一个时期都能使预算保持十二个月的时间跨度。四、滚动预算1.概念582000年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年1月2月3月第二次一年预算第一次一年预算第三次一年预算2000年234567891011122001年23第二次一593.适用范围一般适用于季度预算的编制。举例：

企业一季度相对是淡季，而二、三、四季度是旺季，其季度预算则应根据上季度的执行情况予以调整，对企业内由于市场条件变化（如新添置机器设备），使业务量增加，其季度预算计划亦必须根据上期执行情况予以调整。3.适用范围603.滚动预算的优缺点优点：以动态方式进行，使预算更贴近实际情况，也有利于实际执行数的考核。预算编制、调整、修订经常化，使管理人员时刻关注组织内外条件的变化，控制现在，把握未来。编制工作分散，减轻年终前一次性编制全年预算的工作量。预算期连续滚动，保证了经营活动的正常进行。缺点：预算编制频繁，增加相关人员的工作量。3.滚动预算的优缺点614.滚动预算的编制预算期内第一个季度要有各月明细预算数，后几个季度只需要较粗的季度预算数。第一个季度快结束时，将后一个季度的预算数按月分解，由粗变细，再增补一个较粗的季度预算，依次往复，不断滚动。4.滚动预算的编制62编制滚动预算示意图20*6年度预算第一季度1月2月3月第二季度总数第三季度总数第四季度总数

20*6年度预算20*7年度第二季度4月5月6月第三季度总数第四季度总数第一季度总数差异对比分析第一季度实际数编制滚动预算示意图20*6年度预算第一季度第二季度总63五、概率预算1.概率预算的定义概率预算(ProbabilisticBudgeting)是为了反映企业在实际经营过程中各预定指标可能发生的变化而编制出的预算，即：是对具有不确定性的预算项目，估计其预算期内发生各种变化的变动范围及其概率，然后通过加权平均计算有关变量的期望值的一种预算编制方法。2.适用范围一般适用于难以预测其变动趋势的不确定项目举例：企业为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可能实现的收入。五、概率预算1.概率预算的定义643.概率预算的优缺点优点：考虑有关数值的变化范围及其概率，减少了预算的盲目性，提高了预算的准确性；使可能出现的多种预算值在预算中列式，更接近实际情况。缺点：有关数值的概率难以确定；对编制人员的数学水平要求较高，工作量大。3.概率预算的优缺点654.概率预算的编制估计各种预算因素及其可能发生的各种水平数值；确定可能发生的各种数值的概率；计算各种不同组合条件下的联合概率；计算每种组合预算指标值的期望值。4.概率预算的编制66第3节筹资数量的预测一、筹资数量预测的依据二、筹资数量的预测：因素分析法三、筹资数量的预测：回归分析法四、筹资数量的预测：营业收入比例法第3节筹资数量的预测一、筹资数量预测的依据67一、筹资数量预测的依据1.法律方面的限定1）注册资本限额的规定2）企业负债限额的规定2.企业经营和投资的规模一般而言，公司经营和投资规模越大，所需资本越多；反之，所需资本越少。3.其他因素利息率的高低、对外投资规模的大小、企业资信等级的优劣等一、筹资数量预测的依据1.法律方面的限定68二、筹资数量的预测：因素分析法1.因素分析法的原理2.因素分析法的运用3.运用因素分析法需要注意的问题二、筹资数量的预测：因素分析法1.因素分析法的原理691.因素分析法的原理因素分析法，又称分析调整法，是以有关资本项目上年度的实际平均需要量为基础，根据预测年度的经营业务和加速资本周转的要求，进行分析调整，来预测资本需要量的一种方法。因素分析法的基本模型是：1.因素分析法的原理因素分析法，又称分析调整法，是以有关资本702.因素分析法的运用例4-1：某企业上年度资本实际平均占用额为2000万元，其中不合理部分为200万元，预计本年度销售增长5％，资本周转速度加快2％。则预测年度资本需要额为：（2000－200）×（1＋5％）×（1－2％）＝1852.2（万元）2.因素分析法的运用例4-1：某企业上年度资本实际平均占用713.运用因素分析法需要注意的问题（1）在运用因素分析法时，应当对决定资本需要额的众多因素进行充分的分析研究，确定各种因素与资本需要额之间的关系，以提高预测的质量。（2）因素分析法限于企业经营业务资本需要的预测。当企业存在新的投资项目时，应根据新投资项目的具体情况单独预测其资本需要额。（3）运用因素分析法匡算企业全部资本的需要额，只是对资本需要额的一个基本估计。在进行筹资预算时，还需要采用其他预测方法对资本需要额作出具体的预测。3.运用因素分析法需要注意的问题（1）在运用因素分析法时，应72三、筹资数量的预测：回归分析法1.回归分析法的原理2.回归分析法的运用3.运用回归分析法需要注意的问题三、筹资数量的预测：回归分析法1.回归分析法的原理731.回归分析法的原理回归分析法是假定资本需要量与营业业务量（如销售数量、销售收入）之间存在线性关系而建立的数学模型，然后根据历史有关资料，用回归直线方程确定参数预测资金需要量的方法。其预测模型为：Y=a+bX式中，Y表示资本需要总额；a表示不变资本总额；b表示单位业务量所需要的可变资本额；X表示经营业务量。1.回归分析法的原理回归分析法是假定资本需要量与营业业务量（741.回归分析法的原理不变资本是指在一定的营业规模内不随业务量变动的资本，主要包括为维持营业而需要的最低数额的现金、原材料的保险储备、必要的成品或商品储备，以及固定资产占用的资金。可变资本是指随营业业务量变动而同比例变动的资本，一般包括在最低储备以外的现金、存货、应收账款等所占用的资本。1.回归分析法的原理不变资本是指在一定的营业规模内不随业务量75步骤：利用业务量（x）与资本需要量（y）的历史资料，求得∑x、∑y、∑xy、∑x2

代入∑y=na+b∑x

∑xy=a∑x+b∑x2，求出a,b建立回归模型y=a+bx将预计业务量代入模型，求得筹资总规模2.回归分析法的运用步骤：2.回归分析法的运用762.回归分析法的运用例4-2：某企业20×4—20×8年的产销数量和资本需要额如表4-2所示。假定20×9年预计产销数量为7.8万件。试预测20×9年资本需要总额。2.回归分析法的运用例4-2：某企业20×4—20×8年的产772.回归分析法的运用运用回归分析法进行筹资数量预测的基本过程是：（1）计算整理有关数据。根据前页表的资料，计算整理出下表的数据。2.回归分析法的运用运用回归分析法进行筹资数量预测的基本过782.回归分析法的运用（2）计算不变资本总额和单位业务量所需要的可变资本额。将上页表的数据代入下列联立方程组，即则有求得a=205，b=49，即不变资本总额为205万元，单位业务量所需要的可变资本额为49万元。2.回归分析法的运用（2）计算不变资本总额和单位业务量所需要792.回归分析法的运用（3）确定资本需要总额预测模型。将a=205，b=49代入Y=a+bX，得到预测模型为：Y=205+49X（4）计算资本需要总额。将20×9年预计产销量7.8万件代入上式，经计算，资本需要总额为：205+49×7.8=587.2(万元)2.回归分析法的运用（3）确定资本需要总额预测模型。将a=2803.运用回归分析法需要注意的问题（1）资本需要额与营业业务量之间线性关系应符合历史实际情况，预期未来这种关系将保持下去。（2）确定a，b两个参数的数值，应利用预测年度前连续若干年的历史资料，一般要有3年以上的资料，才能取得比较可靠的参数。（3）应当考虑价格等因素的变动情况。在预期原材料、设备的价格和人工成本发生变动时，应相应调整有关预测参数，以取得比较准确的预测结果。3.运用回归分析法需要注意的问题（1）资本需要额与营业业务量81四、筹资数量的预测：营业收入比例法1.营业收入比例法的原理2.营业收入比例法的运用编制预计利润表，预测留用利润编制预计资产负债表，预测外部筹资额按预测模型预测外部筹资额四、筹资数量的预测：营业收入比例法1.营业收入比例法的原理821.营业收入比例法的原理营业收入比例法是根据营业业务与资产负债表和利润表项目之间的比例关系，预测各项目资本需要额的方法。对于企业来说，对于按照计划期营业收入额的增长情况，通过预计利润表来预测留存收益这种内部资金来源的增加额；通过预计资产负债表预测筹资总规模及外部筹资的追加额。企业资本追加需要量，主要根据资产负债表中各个项目与营业收入之间的依存关系，计算各项目占营业收入的比率，推测计划期因营业收入增长而追加的资金。1.营业收入比例法的原理营业收入比例法是根据营业业务与资产负83营业收入比例法的原理优点：能为财务管理提供短期预计的财务报表，以适应外部筹资的需要，且易于使用。缺点：倘若有关销售百分比与实际不符，据以进行预测就会形成错误的结果。因此，在有关因素发生变动的情况下，必须相应地调整原有的销售百分比。营业收入比例法的原理优点：能为财务管理提供短期预计的财务报表842.营业收入比例法的运用编制预计利润表，预测留用利润计算基年利润表的各项目与营业收入的百分比预测年度的营业收入预计数乘以基年利润表的各项目与营业收入的百分比，得到预测年度预计利润表各项目的预计数利用预测年度税后利润预计数和预定的留用比例，测算留用利润的数额。2.营业收入比例法的运用编制预计利润表，预测留用利润852.营业收入比例法的运用编制预计资产负债表，预测外部筹资额计算基年资产负债表敏感项目与营业收入的比例用预计营业收入乘以基年资产负债表敏感项目与营业收入的百分比，得到预计年度的各个敏感项目数确定预计年度留用利润增加额及资产负债表中的留用利润累计数加总资产负债表的两方，资产减负债和所有者权益之差，即为需要追加的外部筹资额敏感项目：与营业收入保持基本不变比例关系的项目。敏感资产项目一般包括现金、应收账款、存货等项目；敏感负债项目一般包括应付账款、应付费用等项目。2.营业收入比例法的运用编制预计资产负债表，预测外部筹资额862.营业收入比例法的运用按预测模型预测外部筹资额2.营业收入比例法的运用按预测模型预测外部筹资额87例4-3：某企业20×8年实际利润表（简化）的主要项目与营业收入的比例如下表所示，企业所得税税率为25%。试编制该企业20×9年预计利润表，并预测留用利润。例4-3：某企业20×8年实际利润表（简化）的主要项目与营业882.营业收入比例法的运用例4-4：某企业20×8年实际营业收入15000万元，资产负债表及其敏感项目与营业收入的比例如下页表所示。20×9年预计销售收入为18000万元。试编制该企业20×8年预计资产负债表（简化），并预测外部筹资额。例4-5：根据例4-4中的数据，运用式（4-2）预测该企业20×9年需要追加的外部筹资额。2.营业收入比例法的运用例4-4：某企业20×8年实际营业收89财务管理学课件第4章财务战略与预算90该企业20×9年需要追加的外部筹资额为：3000×（0.339-0.183）-202.5=265.5（万元）例4-6：根据表4-8的资料，倘若该企业20×9年由于情况变化，敏感资产项目中的存货与营业收入的比例提高为17.6%，敏感负债项目中应付账款与营业收入的比例降低为17.5%，预计长期借款（系非敏感负债项目）增加65万元。针对这些变动，该企业20×9年有关资本需要的预测调整如下：资产总额：6397+18000×(17.6%-17.4%)+50=6483(万元)负债总额：3849-18000×(17.6%-17.5%)+65=3896（万元）追加外部筹资额：6483-3896-2282.5=304.5（万元）该企业20×9年需要追加的外部筹资额为：91注意非敏感项目、敏感项目及其与营业收入的百分比有可能发生变动非敏感资产、非敏感负债的项目构成以及数量的增减变动。敏感资产、敏感负债的项目构成以及与营业收入百分比的增减变动。注意非敏感项目、敏感项目及其与营业收入的百分比有可能发生变动92第4节财务预算一、利润预算二、财务状况预算第4节财务预算一、利润预算93一、利润预算1.利润预算的内容营业利润的预算利润总额的预算税后利润的预算每股收益的预算2.利润预算表的编制一、利润预算1.利润预算的内容942.利润预算表的编制例4-7：某公司20×9年度利润预算表的编制如下页表所示。其中，"上年实际"栏中的数据取自该公司20×8年度利润表。"本年预算"栏中的数据，通过营业收入预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算和资本预算取得；经预计，投资净收益为140万元，营业外收入为30万元，营业外支出为70万元，企业所得税税率为25%；20×9年1月1日公司流通在外股份总数为1800万股，预算年度没有增发新股计划，也不存在发行可转换公司债券、认股权证和股票期权的情况和计划。2.利润预算表的编制例4-7：某公司20×9年度利润预算表的95财务管理学课件第4章财务战略与预算96二、财务状况预算1.财务状况预算的内容短期资产预算长期资产预算短期债务资本预算长期债务资本预算权益资本预算2.财务状况预算表的编制二、财务状况预算1.财务状况预算的内容972.财务状况预算表的编制例4-8：某企业20×9年12月31日财务状况预算表编制如下页表所示。其中，"上年实际"栏中的数据取自该公司20×8年12月31日资产负债表。"本年预算"栏中的数据，通过营业预算、投资预算和筹资预算以及利润预算等取得。经预计，该企业预算年度计提盈余公积60万元，当年留用的未分配利润为80万元。2.财务状况预算表的编制例4-8：某企业20×9年12月3198财务管理学课件第4章财务战略与预算99接上表接上表100企业与财务状况有关的财务结构资产期限结构（可以流动资产与非流动资产比率表示）债务资本期限结构（流动负债与非流动负债的结构）全部资本属性结构（负债与所有者权益的结构）长期资本属性结构（长期负债与所有者权益的结构）权益资本结构（永久性所有者权益与非永久性所有者权益的结构。其中，永久性所有者权益包括实收资本、资本公积和盈余公积，非永久性所有者权益即未分配利润）企业与财务状况有关的财务结构资产期限结构101思考题1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。3．试说明SWOT分析法的原理及应用。4．如何根据宏观经济周期阶段选择企业的财务战略？5．如何根据企业发展阶段安排财务战略？6．试分析资本预算和财务预算的相互关系。7．试归纳分析筹资数量预测的影响因素。8．试分析筹资数量预测的回归分析法的局限及改进设想。9．试归纳说明利润预算的内容。10．试归纳说明财务状况预算的内容。11．试归纳说明企业财务结构的类型。思考题1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？102欢迎批评指正！第4章讲解结束欢迎批评指正！第4章讲解结束103第4章财务战略与预算企业的失败，首先是战略的失败。战略，就是要解决企业该做什么，不该做什么。第4章财务战略与预算企业的失败，首先是战略的失败。104第4章财务战略与预算主要内容第1节财务战略第2节全面预算体系第3节筹资数量的预测第4节财务预算重点筹资数量预测的依据和方法财务预算编制（利润预算、财务状况预算）第4章财务战略与预算主要内容105第1节财务战略一、财务战略的含义与特征二、财务战略的分类三、财务战略分析的方法四、财务战略的选择第1节财务战略一、财务战略的含义与特征106一、财务战略的含义与特征1.财务战略的含义财务战略（financialstrategy）是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式、决策方式和管理方针。财务战略是企业总体战略的一个重要组成部分，企业战略需要财务战略来支撑。一、财务战略的含义与特征1.财务战略的含义107一、财务战略的含义与特征2.财务战略的特征财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；财务战略涉及企业的外部环境和内部条件；财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排；

财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。一、财务战略的含义与特征2.财务战略的特征108二、财务战略的分类1.财务战略的职能分类2.财务战略的综合分类二、财务战略的分类1.财务战略的职能分类1091.财务战略的职能分类（1）投资战略。涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。（2）筹资战略。涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。（3）营运战略。涉及企业营运资本的战略性筹划。（4）股利战略。涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。1.财务战略的职能分类（1）投资战略。1102.财务战略的综合类型扩张型财务战略防御型财务战略收缩性财务战略稳增型财务战略四种财务战略类型2.财务战略的综合类型扩张型防御型收缩性稳增型四种财务战略1112.财务战略的综合分类（1）扩张型财务战略一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润，大量筹措外部资本。（2）稳增型财务战略一般表现为长期内稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资结合。2.财务战略的综合分类（1）扩张型财务战略1122.财务战略的综合分类（3）防御型财务战略一般表现为保持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策。（4）收缩型财务战略一般表现为维持或缩小现有投资规模，分发大量股利，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资。2.财务战略的综合分类（3）防御型财务战略113三、财务战略分析的方法1.SWOT分析法的含义2.SWOT的因素分析3.SWOT分析法的运用SWOT分析表SWOT分析图三、财务战略分析的方法1.SWOT分析法的含义1141.SWOT分析法的含义SWOT分析法——通过企业的外部财务环境和内部财务条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的财务机会与威胁、企业内部的财务优势与劣势，从而为财务战略的选择提供参考方案。SWOT分析法由麦肯锡咨询公司开发，主要基于分析研究企业内外的优势（Strengths）劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。1.SWOT分析法的含义SWOT分析法——通过企业的外部财务1152.SWOT的因素分析（1）企业外部财务环境的因素影响分析1）产业政策产业发展的规划、产业结构的调整政策等2）财税政策积极或保守的财政政策、财政信用政策

等3）金融政策货币政策、汇率政策、利率政策、资本市场政策等4）宏观周期宏观经济周期、产业周期和金融周期所处阶段2.SWOT的因素分析（1）企业外部财务环境的因素影响分析1162.SWOT的因素分析（2）企业内部财务条件的因素影响分析1）企业周期和产品周期所处的阶段；2）企业的盈利水平；3）企业的投资项目及其收益状况；4）企业的资产负债程度；5）企业的资本结构及财务杠杆利用条件；6）企业的流动性状况；7）企业的现金流量状况；8）企业的筹资能力和潜力等。2.SWOT的因素分析（2）企业内部财务条件的因素影响分析1172.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。①内部财务优势

为财务战略选择提供有利的条件。②内部财务劣势

限制着企业财务战略选择的余地。③外部财务机会

能为企业财务战略的选择提供更大的空间。④外部财务威胁

制约着企业财务战略的选择。2.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。1183.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表3.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表1193.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表（续）3.SWOT分析法的运用（1）SWOT分析表（续）1203.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图机会（O）劣势（W）威胁（T）优势（S）ABCD积极扩张型稳健增长型有效防御型收缩型3.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图机会（O）劣势1213.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图A区为SO组合，即内部财务优势和外部财务机会的组合。最为理想的组合。积极扩张型财务战略（高负债、高收益、少分配）B区为WO组合，即外部财务机会和内部财务劣势的组合。不尽理想的组合。稳健增长型财务战略（适度负债、中收益、适度分配

）C区为ST组合，即内部财务优势和外部财务威胁的组合。不太理想的组合。有效防御型财务战略（低负债、低收益、高分配

）D区为WT组合，即内部财务劣势和外币财务威胁的组合。最不理想的组合。适当收缩型财务战略（低负债、低收益、高分配

）3.SWOT分析法的运用（2）SWOT分析图122四、财务战略的选择1.财务战略选择的依据2.财务战略选择的方式引入期财务战略的选择成长期财务战略的选择成熟期财务战略的选择衰退期财务战略的选择四、财务战略的选择1.财务战略选择的依据1231.财务战略选择的依据（1）财务战略的选择必须与宏观周期相适应。1）在经济复苏阶段适于采取扩张型财务战略。2）在经济繁荣阶段适于先采取扩张型财务战略，再转为稳健型财务战略。3）在经济衰退阶段应采取防御型财务战略。4）在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，应采取防御型和收缩型财务战略。1.财务战略选择的依据（1）财务战略的选择必须与宏观周期相适1241.财务战略选择的依据（2）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应在初创期和扩张期，企业应采取扩张型财务战略。在稳定期，一般采取稳健型财务战略。在衰退期，企业应采取防御收缩型财务战略。1.财务战略选择的依据（2）财务战略选择必须与企业发展阶段相1251.财务战略选择的依据（3）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应经济增长方式从粗放增长向集约增长的转变——财务战略调整一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度。1.财务战略选择的依据（3）财务战略选择必须与企业经济增长方1262.财务战略选择的方式引入期成长期成熟期衰退期财务战略积极扩张型稳健发展型收缩财务战略关键吸纳权益资本实现企业的高增长与资金的匹配，保持企业可持续发展如何处理好日益增加的现金流量如何回收现有投资并将退出的投资现金流返还给投资者筹资战略筹集权益资本大量增加权益资本，适度引入债务资本以更多低成本的债务资本替代高成本的权益资金不再进行筹资股利战略不分红不分红或少量分红实施较高的股利分配全额甚至超额发放股利投资战略不断增加对产品开发推广的投资对核心业务大力追加投资围绕核心业务拓展新的产品或市场，进行相关产品或业务的并购不再进行投资2.财务战略选择的方式引入期成长期成熟期衰退期财务战略积极扩127财务战略选择：案例1升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，自

2000

年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。升华公司

2004

年末总资产

8000

万元，所有者权益为

5000

万元，2004

年实现销售收入

2

亿元，净资产收益率为

8%。结合公司目前所处的发展成长期，升华公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展提高公司价值。财务战略—A积极扩张型B稳健发展型C收缩型财务战略选择：案例1升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，128财务战略选择：案例22004

年

2

月，华为收购

SUNCAY

公司

5.01%的股权，之前的

2003

年

12

月，华为已和

SUNDAY

签订了价值

9

亿港币的

3G

合同；5

月

31

日，华为用

1000

万元收购宏智科技在湖北、青海的

BOSS

项目及湖北、青海、新疆的

BI

项目的已签合同和全部知识产权。华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

2004

年

11

月

12

日，华为与汇丰等

9

家银行签署总值

3.6

亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。财务战略—A.积极扩张型B.稳健发展型C.收缩型财务战略选择：案例22004

年

2

月，华为收购

SUNC129财务战略选择:案例3四方公司九十年代初是一个多元化模式经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。2000年配股后该公司的权益资本融资受限，一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持，另外，公司在

1999

年试图通过增发

B

股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发

B

股的计划未能实现。另外，该公司的经营风险在未来是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。同时，四方公司仍然属于一个处于快速扩张的过程，但是商品零售企业佳丽公司股票在未来上市的可能性还是很大的。四方公司经过充分的考虑，决定出售这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。财务战略—A.积极扩张型B.稳健发展型C.收缩型财务战略选择:案例3四方公司九十年代初是一个多元化模式经营的130第2节全面预算体系一、全面预算的含义及特点二、全面预算的构成三、全面预算的作用四、全面预算的依据五、全面预算的组织与程序第2节全面预算体系一、全面预算的含义及特点131一、全面预算的含义及特点1.全面预算的含义全面预算——企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行控制、监督和考核、激励。全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象一、全面预算的含义及特点1.全面预算的含义132企业战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外部环境中长期规划内部治理结构、医疗服务供求状况内部协作能力行业管理体制职工教育水平技术设备水平内部条件战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算调研执行企业战略与预算的关系财政税收政策外部环境中长期规划内部条件战133全面预算的含义及特点2.全面预算的特点（1）以战略规划和经营目标为导向。（2）以业务活动环节及部门为依托。（3）以人、财、物等资源要素为基础。（4）与管理控制相衔接。全面预算的含义及特点2.全面预算的特点134二、全面预算的构成1.营业预算又称经营预算，是企业日常营业业务的预算，属于短期预算。2.资本预算是企业长期投资和长期筹资业务的预算，属于长期预算。3.财务预算包括企业财务状况、经营成果和现金流量的预算，属于短期预算。二、全面预算的构成1.营业预算135全面预算体系全面预算体系136三、全面预算的作用用于落实企业长期战略目标规划；规划控制沟通激励协调考核业务环节和部门的业绩以预算标准控制业务环节和部门的行动；协调业务环节和部门的行动；明确业务环节和部门的目标，划分预期目标和责任；三、全面预算的作用用于落实企业长期战略目标规划；规划控制沟通137四、全面预算的依据1.宏观经济周期2.企业发展阶段3.企业战略规划4.企业经营目标5.企业资源状况6.企业组织结构四、全面预算的依据1.宏观经济周期138五、全面预算的组织与程序1.全面预算的组织预算委员会预算管理部五、全面预算的组织与程序1.全面预算的组织139全面预算组织1经营预算管理组织结构经营预算高级主管生产与成本预算主管生产、采购预算分管一分厂成本预算专员二分厂成本预算专员保健品分厂成本预算专员药业分厂成本预算专员动力机修分厂成本预算专员销售费用预算分管销售预算预算分管销售一部（预算专员）销售二部（预算专员）销售三部（预算专员）销售四部（预算专员）销售五部（预算专员）…….市场部（预算专员）广告部（预算专员）推广部（预算专员）商务部（预算专员）客户服务部（预算专员）市场与营销预算主管预算管理委员会董事会全面预算组织1经营预算管理组织结构经营预算高级主管生产与成本140资本预算管理组织结构资本预算高级主管资产与投资项目预算主管设备管理部预算专员技术改造部项目预算专员信息技术部资产预算专员多经办（预算专员）筹资预算主管预算管理委员会董事会全面预算组织2资本预算管理组织结构资本预算高级主管资产与投资项目预算主管设141财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务（预算专员）资金与财务预算主管预算管理委员会董事会工会预算员审计部预算员人力资源部预算专员行政部预算员企业发展部预算专员多经办预算专员法律事务部预算专员设备管理部预算专员技术改造部预算专员信息技术部预算专员行政部预算员研究所研究与开发费预算专员质量管理部预算员财务费用（预算专员）财务预算管理组织结构全面预算组织3财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务资金与财务预算主142全面预算的组织与程序2.全面预算程序提出总体目标上报单位目标审核汇总调整按照目标上报编制总体预算全面预算的组织与程序2.全面预算程序143附录：预算编制方法预算分类——1.按预算编制所依赖的业务量是否可变固定预算；弹性预算2.按预算编制的期间分类定期预算；滚动预算3.按预算编制的基础分类增量预算；零基预算4.按预算数值的特征不同概率预算；定值预算附录：预算编制方法预算分类——144一、固定预算1.概念：固定预算(fixedbudget)又称静态预算，是把预算期的正常的、可实现的某一业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。2.优缺点：优点：编制较为简便缺点：过于机械呆板；可比性差一、固定预算1.概念：固定预算(fixedbudget)1453.适用范围：一般适用于经营业务稳定，能准确预测成本的固定费用，或数额比较稳定的预算项目。举例：

管理费用中的人员工资及水、电、气、办公费等消耗，亦可根据近几年的费用消耗水平进行预测。3.适用范围：一般适用于经营业务稳定，能准确预测成本的固定费146二、弹性预算1.概念：弹性预算(flexiblebudgeting)是指在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利关系，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础编制的预算。2.弹性预算的优点：在可预见的业务量范围内确定多个业务量水平下的预算数，适应性强；根据实际业务量很快就能计算出相应的费用预算，从而对实际执行数的事前控制和事后分析都较为准确、合理，有较强的说服力；克服了固定预算实际业务量与计划业务量发生差异时，费用的实际数与预算数缺乏可比性的缺陷。二、弹性预算1.概念：弹性预算(flexiblebudge1473.弹性预算的适用范围：从理论上适用于所有与业务量有关的各种预算。但从实用的角度来看，主要用于弹性成本费用预算和弹性利润预算。4.编制基本原理：所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分，将变动成本部分按业务量的变动加以调整。3.弹性预算的适用范围：1485.弹性预算编制（1）基本步骤：选择业务量的计量单位——人工工时、实物量等；确定适用的业务量区间，一般在正常业务量水平的70％-120％之间，也可以以历史上最高业务量和最低业务量为准；研究各项成本与业务量之间的关系；计算各项成本预计数。（2）弹性预算的表达方式：多水平法和公式法5.弹性预算编制149多水平法根据不同区间（如5％或10％）的业务量水平，分别估计所需要的费用，汇总列示于一张表中。举例：设M企业预计业务量范围在210000-300000之间变动，各项管理费用按成本性态划分如下：项目单位变动管理费用固定管理费用水费0.5电费1.2气费0.3其他变动费用1维修费21000000其他固定费用2400000合计534000000多水平法根据不同区间（如5％或10％）的业务量水平，分别估计150拟在210000-330000的业务量范围之内，每增加30000个单位，划分为5个区间，分别计算不同水平下的预算成本。项目单位变动成本业务量210000240000270000300000330000变动部分水费0.5105000120000135000150000165000电费1.2252000288000324000360000396000气费0.36300072000810009000099000其他变动费用1210000240000270000300000330000维修费2420000480000540000600000660000小计510500001200000135000015000001650000固定部分维修费10000001000000100000010000001000000其他固定费用24000002400000240000024000002400000小计34000003400000340000034000003400000合计44500004600000475000049000005050000拟在210000-330000的业务量范围之内，每增加3151多水平法优缺点优点：不管实际业务量多少，不必经过计算就可以从表中找到与业务量相近的预算成本。缺点：编制工作量大。业务间距大，评价和考核成本需要用插补法来计算实际业务量的预算成本。多水平法优缺点152公式法Y=FC+VC×Q预算成本=固定成本+单位变动成本×业务量优缺点优点：便于准确计量区间内任何业务量的预算成本。缺点：阶梯成本和曲线成本修正后直线才可以使用公式法公式法Y=FC+VC×Q153三、从增量预算到零基预算1.增量预算（1）概念：增量预算（incrementalbudgeting）是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。可参考计算公式：预算值＝基期值×（1＋变动率）（2）增量预算基于以下假定：现有的业务活动是企业所必须的；原有的各项收支都是合理的；未来预算期的费用变动是在现有基础上调整的结果。三、从增量预算到零基预算1.增量预算154（3）增量预算的优缺点：优点：编制较为容易缺点：受以往费用水平影响较大，容易掩饰不合理因素，导致业绩考核偏差；成本费用难以控制，不利于机构的未来发展。（3）增量预算的优缺点：1552.零基预算（1）概念：零基预算（zero-basebudgeting，ZBB），或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。2.零基预算156（2）零基预算的优缺点优点：以“零”为起点