复兴集团治理和管控

复星集团的集团管控体系剖析复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第1页!

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家小型科技咨询公司起步，发展到大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。

FosunGroupwasfoundedin1992byfiveyoungteacherofFudanUniversity,whichisthefirstprivatehigh-techenterprisegroupinShanghai.Fosunwasstartedfromasmalltechnologyconsultingpany,toalargegroupofholdingpanyin13years.Andgraduallyitformedtheindustrybackboneinmedicine,realestate,ironandsteel,trade,financialandotherindustries,andbeeapetitiveenterprisegroups.ThekeytoFosun’ssuccessliesintheestablishmentofthebasisofFosunGroupControlsystem.复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第2页!目录010203复星集团集团管控问题的由来问题的挖掘和解剖

复星集团管控体系设计精华04资本运营和产业运营是复星集团管控之魂复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第3页!一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？1.3如何兼顾发展的速度和效率？

theFosunGroupwhichis

keentopursuittheinternalmanagementshouldconsiderthefollowingthreequestionsinthedevelopmentofultra-conventionalintheirown

development.1、Howtoimplementthe

Enterprisemanagementto

Industrymanagement?2、HowtobalancetheprofessionalmanagementofparentpanyandSpecializedmanagementofthesubsidiary?3、Howtobalancethedevelopmentspeedandefficiency?复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第4页!序号问题挖掘深层原因剖析解决思路概览1集团战略协调性差，协同效应难以发挥集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6母公司规模过大，效率亟待提高由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第5页!3.3集团管控体系建立过程集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。其阶段划分和重点关注内容可以见下表：阶段重点关注内容阶段①

以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；②

加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；③

提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；④

加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。第二阶段①

着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；②

加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队；第三阶段①

维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题.②

逐步由制度管理过渡到文化管理。复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第6页!管控要项管控要点资本运营核心理念：多元化投资，专业化经营、专业化融投资”的投资管理模式²

产业投资与资本经营同时运作²

打造和完善产业链条，求得持续性发展²

整个复星群体目前形成了复星集团——上市公司——企业三个层面的平台。资本运营的管控要点：²

对于复星而言，真正的风险在公司战略层面，如果整个集团的战略方向有误，再高超的财技也不过是小范围的修修补补。²

在产业选择上，复星以“进入中国行业前三名、具有全球竞争力”为目标，这显然是韦尔奇“数一数二”理论的翻版。²

复星在几年间进行了大量的收购，涉足医药、房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散的多元化,很难做到在每一涉足领域都具备核心竞争力。

产业运营产业运营思路：²

复星通常只向被收购的公司委派一名财务总监，而尽量保留原有企业的团队。²

整合成功是判断并购成功的最终标准，复星在产业整合方面颇有章法。在进行产业整合时，复星倾向于尽量利用被购并的资源，而不是采用大量置换管理层的垂直并购方式。²

在合资重组过程中，复星十分重视对原有品牌的尊重与保护，强调立足当地发展、尊重原有文化，在产品经营上充分放权，同时利用集团的整体优势，搭建共享的平台，实现资源的共享。产业运营中推模要点：²

注入机制就是在购并重组过程中，将复星形成的产权清晰的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制，系统地向被购并企业输出；²

注入资本就是通过增资扩股等形式，改善资产结构，增加流动资金，从而显著增加企业的竞争活力；²

注入市场就是注入市场渠道，使被购并企业能够依托复星的市场营销平台，用最短的时间迅速构建自身的营销网络，实现营销网络的资源共享；

²

注入技术就是推动被购并企业在发展自身技术力量的同时，与研究机构加强合作，并注重技术资源的共享，增强企业持续的技术后劲。复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第7页!作为一家知识性的企业，复星的发展漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。能够结合这两点优势的只有——集团管控。Asanintellectualenterprise,Fosunachievethegoalofbalancingthedevelopmentspeedandefficiency,developmentandstableequilibrium,andthebalanceofdiversificationandspecialization.TherearetwokeyFosunindustrialoperationsuccess:

Thegroupstrategyfortheindustryoverallgrasp,sharingtheresourceofthegroup

effectively.

Industryandthecoreofindustryenterpriseinprofessionalandsubjectiveinitiativecanbefullydeveloped.Theonlywaytobinethistwoadvantagescanbethegroupcontrolstrategy.节复星集团集团管控问题的由来复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第8页!对复星集团管控问题的诊断和解决方法ThesolutionstotheproblemsofFosunGroupcontrol.第二节问题的挖掘和解剖复兴集团治理和管控共12页，您现在浏览的是第9页!

3.2集团管控体系细探1管控基础平台——分层管控平台集团层面：产业层面：企业层面：

2管控基础理念——管育结合

管控支点之一——和谐经理团队管控支点之二——企业文化和品牌塑造管控风险网——风险管理

第三节