ch 房地产项目管理组织系统

第2章房地产项目组织系统本章主要内容包括：1．房地产项目组织的主要工作和过程；2．房地产项目组织的特点和设置运行的基本原则；3．房地产项目组织的基本形式和一般选择思路；4．房地产项目组织机构的构成及其主要工作；5．房地产项目对项目管理者的素质和能力的要求。2.1房地产项目组织概论1.有关概念（1）组织组织通常为组织机构或组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机体，是可完成一定任务的社会人的结合形式。组织行为是通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需要的资源进行合理配置，同时处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动。整个组织的职能是通过两者的有机结合而实现的。组织机构的主要作用：1.组织结构是一切协调活动的前提和基础2.组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成组织的责任体系；3.组织结构确定了一定的权力系统；4.组织结构形成信息沟通体系。1）项目组织

2）项目管理组织

它们是两个不同的、而又相互联系的概念。项目管理组织作为一个组织单位，也必然包括在项目组织之中。（2）项目组织与项目管理组织项目组织与项目管理组织不同点：任务不同；层面不同；机构不同共同点：项目组织的特征一次性类型多样性结构的复杂性多变性与企业组织之间关系复杂项目组织基本特征（3）项目组织系统项目组织系统——是为了实现项目组织职能而建立的项目组织运作体系，既包括组织体系结构，又包括组织运行结构。其主要运行程序包括设计与建立、运行和调整等阶段。

①项目组织的设计与建立

②组织运行

③项目组织调整

2．房地产项目组织的基本结构（1）房地产项目工作主要有两种形式：

①专业型工作，一般由专业承包公司或主管部门承担；

②管理型工作，一般由管理人员承担。

（2）项目组织的基本结构层次①项目的所有者或上层领导。

②项目管理者（项目的组织层）

③项目具体任务的承担者（项目操作层）。

项目管理者图3-1项目组织的基本层次结构项目所有者（业主）承包商项目的不同阶段，上述三个层次的人员承担的任务不同：项目前期策划阶段，主要是由投资者（业主）对项目的目标进行设计。项目设计和计划阶段。主要工作移向项目的组织层、设计单位、监理单位。项目施工阶段。项目组织层和实施层的工作将进入高潮。项目后期管理阶段，三个层次都必须有相当大的投入。3．房地产产项目目组织织的策策划项目组组织策策划——是是根据据项目目和项项目参参与方方的具具体情情况以以及环环境条条件而而进行行的项项目组组织的的计划划与设设计，，是项项目管管理的的一项项重要要管理理工作作，是是一个个复杂杂的过过程，，包含含许多多内容容。从项目目组织织策划划的流流程可可知，，项目目组织织策划划是一一个复复杂过过程，，需要要做许许多工工作：：①在项项目组组织策策划前前期。②在项项目组组织策策划中中期。③在项项目组组织策策划后后期。项目组组织策策划过过程项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解项目分标策划项目组织结构项目招标与合同拟订合同文件、项目手册项目标书和合同文件拟订图3－2项目组织策划过程项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策划这些是项目前期策划的工作内容，是进行组织策划的基础。责任矩矩阵责任矩矩阵2.2房地产产项目目组织织的特特点与与基本本原则则1．房房地产产项目目组织织的特特点房地产产项目目组织织：是房地地产项项目的的参与与者、、合作作者为为了完完成项项目的的工作作任务务，而而按一一定的的规则则构成成的有有机整整体，，是由由项目目的行行为主主体构构成的的组织织系统统。特点（1））组织织目标标明确确（2））组织织结构构的完完整性性（3））组织织形式式具有有一次次性、、暂时时性（4））项目目组织织与企企业组组织之之间具具有关关联性性①项目目组织织依附附于企企业组组织②项目目组织织又具具有一一定的的独立立性（5）项目目组织易易受到相相关部门门不同程程度的影影响（6）项项目组织织有高度度的弹性性、可变变性（7）项项目组织织没有固固定的组组织文化化（8）项项目组织织有自身身的结构构和组织织关系①专业与与行政的的关系②合同关关系如果遇到到问题，，先通过过合同、、法律、、经济等等手段来来解决问问题，而而不要先先采用行行政手段段解决有有关问题题。2．房地地产项目目组织的的基本原原则（1）目目标统一一原则（2）责责权利平平衡原则则①权责对对等②权力的的制约与与保护③责任到到位，奖奖罚分明明（3）灵灵活性和和适用性性相结合合的原则则（4）组组织制衡衡原则（5）保保持项目目组成人人员及其其责任的的连续性性和统一一性原则则①项目的的整体性性工作最最好由一一个单位位或部门门全面负负责管理理、统筹筹安排。。②②项目的的主要承承担者应应对项目目的最终终成果负负责。（6）合理理安排项项目组织织管理跨跨度与管管理层次次原则管理跨度度：又称管理理幅度，，是指某某一组织织单元直直接管理理下一层层次组织织单元的的数量。。管理层次次：是指一个个组织总总的结构构层次。。①窄跨度度、多层层次的组组织结构构②②宽跨度度、少层层次的组组织结构构（7）合合理授权权原则①按所完完成的任任务和预预期取得得的结果果进行合合理授权权。②采取分分权形式式对组织织进行授授权。③应谨慎慎授权。。组织结构构的构成成因素组织结构构的构成成的四因因素管理层次次管理跨度度管理部门门管理职责责管理跨度度确定管理理跨度应应当考虑虑的因素素主要有有:（1）管理者者所处的的层次（2）被管理理者所处处的层次次（3）工作性性质（4）管理者者的意识识（5）组织群群体的凝凝聚力2.3房地产项项目的组组织形式式1．房地地产项目目的分标标方式（1）项项目分标标及其作作用项目分标标：是指在在项目结结构分解解的基础础上，按按一定的的规则将将整个项项目任务务和工作作分解为为若干个个包（或或标段））的过程程。①分标可可保障项项目总目目标的顺顺利实现现。②分标可可明确地地、灵活活地对项项目目标标实施控控制。③分标策策划是项项目管理理的一种种手段，，可以分分清项目目主次。（2）分分标的依依据①业主方方面：利益目标标、项目目战略规规划、管管理水平平、管理理力量、、对项目目管理介介入程度度以及管管理风格格、对工工程师和和承包商商的信任任程度、、对工期期、质量量的要求求等。②承包商商方面：：企业资信信、经验验、规模模、管理理风格与与水平、、抗风险险能力……③房地产产项目方方面；类型、规规模、特特点、技技术复杂杂度④环境方方面：软环境、硬环境境、人们们的社会会信任程程度…..（3）分分标的方方式1）分阶阶段、分分专业的的项目平平行分标标方式。①有利于于加强业业主对项项目的管管理。②有利于于保证业业主对项项目计划划和设计计的主线线清晰。③，主合合同关系系复杂，，存在大大量的管管理工作作。管管理成本本高。④业主存存在大量量的、困困难的协协调工作作。分阶段平平行分标标方式结结构……业主勘察土建设计监理安装设备供应图3-3分阶段平行分标方式结构2）总承承包方式式——项目总承承包也称称一揽子子承包，，或叫““交钥匙匙”(Turn-key)承包。这这种承包包方式，，业主对对拟建项项目的要要求和条条件，只只概略地地提出一一般意向向，而由由承包商商对工程程项目进进行可行行性研究究，并对对工程项项目建设设的计划划、设计计、采购购、施工工和竣工工等全部部建设活活动实行行总承包包。分包商1分包商2分包商3分包商4……业主咨询“设计—施工—供应”形式的总承包商图3-4总承包结构方式总承包方方式的特点：：①业主合合同关系系简单，，有利于于业主对对项目的的总体管管理与规规划。②总承包包项目有有利于总总承包商商对项目目进行统统一管理理。③总承包包项目的的责任体体系是完完备的。④总承包包方式对对总承包包商要求求较高。⑤总承包项项目对业业主与承承包商双双方都有有利。3）设计或或施工总总分包模模式这种模式式与项目目总承包包不同，，业主将将工程项项目设计计和施工工任务分分别发包包给一个个设计承承包单位位和一个个施工承承包单位位，并分分别与设设计和施施工单位位签订承承包合同同。它是是处于工工程项目目总承包包和平行行承包之之间的一一种承包包模式。。设计或施施工总分分包模式式业主设计总包施工总包设计分包1设计分包3设计分包2施工分包1施工分包3施工分包2设计或施施工总分分包模式式优点点：设计完成成后招标标，有利利于业主主对项目目投资的的控制；；施工图和和合同条条款便于于业主进进行工程程项目质质量控制制；缺点点:设计、施施工分别别招标，，业主协协调管理理难度高高；容易导致致设计与与施工脱脱节4）联合体体承包模模式联合体是是指由多多家承包包企业为为了承包包某项项项而组成成的一次次性组织织机构。。联合体体的组建建一般遵遵循一定定的原则则。优点：增强了竞竞争能力力与抗风风险能力力；业主合同同关系简简单；联合体的的成员之之间合作作关系稳稳定。初步设计计缩短工期期详细细设设计计ⅠⅡⅡⅢⅢ招标标文文件件ⅠⅡⅡⅢⅢ招标标ⅠⅡⅡⅢⅢ施工工ⅠⅡⅡⅢⅢ(a)总承包制制(b)CM制图2-5总承包制制和CM制比较图图业主审审查批批选选定定竣竣工要要求初步设计计批准详详细细设计准准招招标文文件招标总包施工投产5）CM模式（ConstructionManagement的缩写））CM模式：是指CM单位接受受业主的的委托，，组织方方式协调调设计、、管理施施工的承承发包模模式，是是一种特特定的分分标模式式，其出出发点是是缩短工工程建设设工期。。

这种种模式的的特点：：①采用““FastTrack”生产组织织方式。②采用委委托CM单位的生生产组织织形式。③采用““成本+利润““的计价价方式。CM模式的类类型：①非代理理型（CM/Non-Agency）。②代理型（（CM/Agency）。CM模式业主主建设经理(CM)承包商分包商分包商供货商CM模式非代理理型示意图图……工程设计供货商CM模式的类型型：①非代理型型（CM/Non-Agency）的特点CM单位相当于于承包商的的身份（非非真正意义义的承包商商——合同不同）），而不是是业主代理理的身份；；CM单位可直接接与分包商商签订合同同对分包任任务进行发发包；②代理型（（CM/Agency）CM单位以业主主代理的身身份参与工工作；不直接从事事施工活动动，不负责责分包任务务的发包；；是由业主与与分包商签签订合同，，CM单位与分包包商无合同同关系。CM模式CM模式的优点点：（1）建设周期期短（非非线性的阶阶段施工法法）；（2）CM经理的早期期介入，有有利于设计计的优化；；CM模式改变了了传统管理理模式中项项目涉及的的各方关系系、依靠合合同调解的的作法，代代之以依赖赖建筑师和和（或）工工程师、CM经理和承包包商在项目目实施中的的合作，完完成项目的的投资控制制、进度计计划与质量量控制和设设计工作，，这种方法法被成为项项目组法。。CM经理与设计计单位是相相互协调关关系，CM单位在一定定程度上不不是单纯按按图施工，，他可以通通过合理化化建议来影影响设计。。CM模式的缺点点:（1）对CM经理的要求求较高。CM经理所在单单位的资质质和信誉都都应该比较较高，而且且具备高素素质的从业业人员。（2）分项招标标导致承包包费高。2．房地产项目目的组织结结构形式（1）寄生生式项目组组织1）寄生式式项目组织织的定义与与形式寄生式项目目组织：依赖于原企企业而组建建，其组织织机构和组组织人员来来源于原企企业，并手手原企业的的组织形式式的限制和和制约。若项目任务务落实给某某一职能部部门，则这这种组织被被称为部门门控制式项目目组织。企业领导原企业职能部门项目组织经理及其职能部门设计土建安装设备采购计划与控制成本管理设计土建安装设备采购计划与控制成本管理…………图3-5寄生式项目组织形式的基本结构2）寄生式式项目组织织的特征①项目组织织的功能和和作用很弱弱项目经理对对组织成员员没有正式式的指令权权、指挥权权和决策权权；仅是一一个联络小小组的领导导，从事信信息收集、、处理与传传递，对目目标不承担担责任；②项目组织织不需要组组织规则——成员兼职③项目组织织成员在项项目建设期期间与原部部门暂时停停止领导关关系适用范围：：企业内部可可以完成的的、低成本本、低经济济风险、规规模小、项项目参与者者之间界面面处理方便便、时间和和费用压力力不大的项项目。3）寄生式式项目组织织的优点①寄生式项项目不需新新建组织机机构，对企企业原组织织影响较小小，且管理理成本较低低。

②有有利于各种种专业人员员结合在一一起，办事事效率高。。4）寄生式式项目组织织的缺点①项目经理理没有组织织上的权力力，无法确确保项目目目标。②②项目经理理来自某职职能部门，，容易造成成比较狭隘隘、不全面面的决策行行为。③③项目的某某些职能工工作只是参参与项目成成员的一项项附带性工工作，一定定程度上限限制了项目目成员的发发展。（2）独立立式项目组组织形式1）独立式式项目组织织的概念与与形式企业领导项目A项目B职能部门C职能部门D图3-6独立式项目组织结构C1C2C3B1B2B3D1D2D3A1A2A32））独独立立式式项项目目组组织织的的特特征征①独独立立式式项项目目组组织织是是企企业业内内部部的的一一个个项项目目组组织织②项项目目经经理理承承担担项项目目管管理理职职能能，，对对项项目目组组织织拥拥有有完完全全权权力力3））独独立立式式项项目目组组织织的的优优点点①能能将将项项目目参参加加者者的的力力量量集集中中于于项项目目②能能对对项项目目加加强强领领导导，，实实施施统统一一管管理理③适适应应范范围围较较广广泛泛：：企企业业进进行行较较大大的的、、持持续续时时间间较较长长的的项项目目；；也也适适用用于于要要求求在在短短期期内内完完成成的的、、费费用用压压力力大大、、经经济济要要求求高高的的项项目目。。4））独独立立式式项项目目组组织织的的缺缺点点①独独立立式式项项目目组组织织效效率率低低，，成成本本高高②项项目目任任务务不不均均匀匀，，资资源源的的计计划划和和供供应应困困难难③③不不利利于于企企业业和和人人员员的的发发展展④④项项目目组组织织可可变变性性和和适适应应性性不不强强———独立立组组织织的的建建立立与与结结束束，，会会对对原原企企业业组组织织产产生生冲冲击击。（3））直直线线式式项项目目组组织织1））直直线线式式项项目目组组织织的的含含义义与与形形式式。项目所有者项目管理者设计土建施工设备安装供应电器安装图3-7直线式项目组织结构形式直线线式式项项目目组组织织特特征征：其主主要要特特征征是是与与企企业业组组织织形形式式相相似似，，与与项项目目的的结结构构分分解解图图有有较较好好的的对对应应性性，，通通常常独独立立项项目目和和中中小小型型房房地地产产项项目目都都采采用用直直线线式式组组织织形形式式。。2））项项目目组组织织的的优优点点①项目组织管管理方便。②②目标分解解和责任落实实比较容易，，协调费用较较低。

③信信息流通快，，决策迅速，，容易控制。。3）项目组织织的缺点①可能造成企企业的有限资资源不能合理理利用。②②项目经理责责任较大，一一切决策信息息都集中于项项目经理。③③可能由于于权力争执，，使企业各项项目之间不仅仅缺乏信息交交流，协调困困难。（4）矩阵式式项目组织形形式1）矩阵式项项目组织的含含义与形式。公司职能部门2职能部门3职能部门1职能部门4项目A项目B项目C图3-8矩阵式项目组织结构形式2）矩阵式项项目组织具的的特征：①与职能部门门部门数相同同，多个项目目与职能部门门的结合部呈呈矩阵状。②②项目组织织中，永久性性的专业职能能部门和临时时性的项目组组织同时交互互作用。③③矩阵式组织织原则上是由由价值观相同同、任务不同同的两个管理理系统的叠合合。

④既适适用于同时承承担多个项目目的管理，也也适合于大型型、复杂项目目的管理。3）矩阵式项项目组织的优优点①在组织上，，打破了传统统的以权力为为中心的思想想，树立了以以任务为中心心的思想。②②能充分有有效地利用有有限的项目资资源,可对多个项目目同时进行管管理；③兼有寄生式式和独立式项项目组织形式式的优点。④④矩阵式组组织结构富有有弹性。⑤⑤矩阵式组织织的结构、权权力与责任关关系是比较灵灵活的。来自公司行政政管理部门的的人员能保证证项目规章制制度与公司保保持一致，进进而增加公司司高层管理者者对项目的信信任。较为稳定，成成员可以安心心工作；4）矩阵式项项目组织的缺缺点①存在多种形形式的双重关关系,易造成多头领领导的现象,协调较困难。。②对项目经理能能力要求高；；③需要很强的的计划性与控控制系统。④④经常会会出现项目经经理的责任与与权力不统一一的形象。项目经理只关关心项目成败败易忽略公司司整体目标；；项目经理与职职能经理权限限不同，可能能会影响项目目进度和职能能部门的日常常工作。矩阵型的组织织（Matrixorganization）——职能型和项目目型的混合体体根据项目经理理与职能经理理权限大小，，可分为：弱矩阵型:保持了较多的的职能型组织织特征，项目目负责人是协协调者、协助助者，还算不不上是一个项项目经理；项目经理的权权力﹤职能经理的权权力平衡矩阵型：：项目经理的权权力≈职能能经理的权力力强矩阵型：较多的项目型型组织的特征征--有专职的权力力很大的项目目经理，有专专职的项目行行政管理人员员。项目经理的权权力﹥职能经理的权权力矩阵型组织结结构项目经理理与职能经理理

权限变化化趋势职能型组织结结构弱弱矩阵型平平衡衡矩阵型强强矩阵型项项目型组织结结构大→小小→大职能经理权限限项目经理权限限矩阵型组织结结构项目经理理与职能经理理权限变化趋趋势图项目组织结构构与其特征的的关系特征职能型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理权限很小/没有很高/全权有限小到中等中等到大全职人员比例（%）几乎没有85--1000--2515--6050--95项目经理投入兼职全职兼职全职全职项目经理角色项目协调员项目经理项目协调员项目经理项目经理项目管理行政人员兼职全职兼职兼职兼职弱矩阵式组织织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager3．项目组组织结构形形式的选择择考虑的因素素如下：（（1）项项目自身的的情况。（（2）上上层系统（（企业）组组织状况。。

（3））项目对效效率与成本本的需要。。

（4））项目阶段段对组织形形式的不同同需要。当当然，也也可以从项项目的性质质、上层系系统（企业业）的状况况等选择项项目的具体体组织形式式。2.4房地产项目目管理组织织1．项目管管理组织的的主要工作作（1）前期期策划阶段段（2）设计计和计划阶阶段（3）招标标投标（4）项目目施工阶段段这一阶段主主要进行施施工准备和和施工过程程中的“三三控制，两两管理，一一协调”等等工作。1））施工准备备阶段2）质质量控制3））进度控制制4）投资控控制5）合同同管理6）信信息管理7））组织协调调（5）项目目营销管理理（6）项目目后期管理理2．项目管管理组织的的主要形式式（1）项目目经理部1）项目经经理部的作作用项目经理部部是项目管管理的组织织机构，是是项目的管管理层，具具有管理与与服务的双双重职能；；为项目经理理决策提供供信息依据据，执行项项目经理决决策；项目经理部部是一个组组织体，要要完成计划划、组织、、协调和控控制等任务务；项目经理部部要全面对对业主和最最终产品负负责。2）项目经经理部的结结构工程部计划部财务部供应部总工程师办公室合同部业主项目经理图3-9项目经理部的结构3）项目经经理部的运运作①成立项目目经理部。。

②组织织项目经理理部成员了了解项目经经理部的目目标和任务务。

③明明确项目经经理部各部部门及其成成员的职责责和权力。。

④组织织各成员开开始执行各各自的任务务，开始推推进工作。。

⑤促进进各成员很很好的沟通通和公开的的交流，以以便相互信信任，形成成和谐的相相互依赖整整体。⑥⑥制订一整整套招聘、、安置、报报酬、培训训、提升和和考评管理理人员的计计划（2）项目目经理1）项目经经理的地位位2）现代房房地产项目目对项目经经理的要求求①素质要求求a.必须具有很很好的职业业道德，具具有高度的的敬业精神神，努力完完成自己的的职责。b.应具有创新新精神，有有强烈的管管理愿望，，勇于承担担责任和风风险，努力力追求工作作的完美。。c.应该为人诚诚实可靠，，讲究信用用，有敢于于承担错误误的勇气，，言行一致致，办事公公正。d.项目经理应应任劳任怨怨，忠于职职守。e.项目经理应应具有合作作精神和团团队意识。。f.项目经理应应具有很高高的社会责责任感和道道德观念。。②能力要求求a.应具有强的的综合能力力。b.应有很强的的处理人事事关系的能能力。c.应有较强的的语言表达达能力，谈谈判技巧，，个性和说说服能力。。d.他的个人领领导风格应应有可变性性和灵活性性，能够适适应不同的的项目和不不同的项目目组织。③知识要求求项目经理应应当是一名名管理专家家，通常是是接受过大大学以上的的专业教育育，要有相相关的工程程技术专业业、经营管管理、政策策法规等方方面的知识识和技术。。美国提出出项目管理理的知识体体系项目管理知知识体系范围管理组织管理采购管理进度管理风险管理信息管理成本管理质量管理集成管理环境特点规范标准结构程序工作分解资源规划图3-10项目管理知识体系项目管理知识体系一般管理知识项目管理知识应用领域知识基本理论理论工具行业工作性质基本理论基本方法基本理论基本方法概念原理方法规则农业工业军事开发设计维修管理学管理工程经济学组织行为学3）项目经经理的工作作内容①规划项目目管理目标标②制定职工工行为准则则③选用人才才4）项目经经理的经常常性工作①决策②②深入实际际，调查研研究③学习④④落实合同同习题解答1．如何理解解项目组织织的含义？？答案要点：：为了完成特特定的项目任务而建立的组组织机构，，主要包括括负责完成成项目各项项工作任务务的人、单单位、部门门组合起来来的群体，，有时还包包括为项目目提供服务务或质量监监督的部门门，如政府府机构、技技术与质量量的鉴定部部门等。（另一层含含义：项目目实施的组组织过程））2．房地产项项目组织的的基本结构构是什么？？如何理解解？答案要点：：项目组织的的基本结构构大致有三三个层次：：①项目的所所有者或上上层领导。。该层对整个个项目负责责，且最关关心项目整整体的社会会、经济、、环境三大大目标的效效益。②项目管理理者（项目目的组织层层）该层对业主主负责，具具体实施业业主的意图图，保护业业主利益，，保证项目目目标的实实现。③项目具体体任务的承承担者（项项目操作层层）。该层主要承承担项目所所需的具体体工作任务务以及相应应的责任此外，项目目组织还包包括项目合合作者、监监管部门和和公共服务务部门等。。3．如何区别别项目组织织和项目管管理组织？？答案要点：：项目组织是指为了完完成特定的的项目任务而建立的组组织机构，，主要包括括负责完成成项目各项项工作任务务的人、单单位、部门门组合起来来的群体，，有时还包包括为项目目提供服务务或质量监监督的部门门，如政府府机构、技技术与质量量的鉴定部部门等项目管理组组织——是指为了了完成特特定的项项目管理理任务而而建立的的从事项项目管理理工作任任务的组组织机构构，主要要是由完完成项目目管理工工作的人人、单位位、部门门组成起起来的群群体，是是业主委委托或指指定负责责整个项项目管理理的项目目经理部部。它们是两两个不同同层次的的概念，，项目管管理组织织作为一一个组织织单位，，也必然然包括在在项目组组织之中中，应完完成项目目管理工工作中与与其职能能相适应应的任务务。4．房地产产项目组组织特点点有哪些些？答案要点点：（1）组织目目标明确确。（2）组织结结构的完完整性。。（3）组织形形式具有有一次性性、暂时时性。（4）项目组组织与企企业组织织之间具具有关联联性。（5）项目组组织易受受到相关关部门不不同程度度的影响响。（6）项目组组织有高高度的弹弹性、可可变性。。（7）项目组组织没有有固定的的组织文文化。（8）项目组组织有自自身的结结构和组组织关系系。5．在房地地产项目目组织设设置和运运行过程程中，应应遵循哪哪些基本本原则？？答案要点点：（1）目标统统一原则则（2）责权利利平衡原原则——这是市场场经济活活动中