中小企业战略管理

中小企业战略管理第一章中小企业的战略体系与竞争战略选择案例A企业是家年设计生产能力2500吨的非葡果酒企业，一个投资2000多万，拥有100多号员工的企业，上两个年度还能在其外乡市场维持500万元左右的年销售额。起步于1999年的弱势品牌，在没有广告、促销等营销推广的支持下，一种非葡果酒还能拥有这般数量的自然出货量。应该还算维系得不错。可去年的销售额只有50余万元，现在急着融资！以下是在和A企业销售部经理的交谈：问:有这一两年的动态竞争资料吗？答：没有问:有现时市场状况的分析、竞争资料呢？答:也没有问:渠道体系、消费认购方面的分析呢？答:还是没有问:销售政策、销售方案等方面的资料应该有吧？答:有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。当初为了回笼资金，向地区总经销商砸货，除了5-10%的返利外，按10%的比例开展了进货实物返点活动，可后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。当初承诺，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖那么拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和我们打官司，还有一些经销商见到我们就问“你们是不是换老板了？〞。后来，张总又对我说“我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新开展经销商，开拓市场！〞就这样，开展一批根本上就死一批，搽不了屁股我们就拍屁股溜……本章结构企业战略演化轨迹中小企业的战略体系战略策略：总体战略和核心战略第一节中小企业的战略演化和战略体系一、中小企业的战略演化轨迹财务控制战略阶段长期战略方案阶段竞争战略阶段核心能力战略阶段知识开展战略阶段财务控制战略阶段时间：二战后背景与条件：企业致力于大规模的投资和高效率的规模生产核心思想：内部财务控制目的：通过财务控制提高生产率阶段：战略管理的初级阶段

长期战略方案阶段时间：20世纪60-70年代背景与条件：约束企业开展的主要因素转向市场制约内容：环境、组织、战略模式看做企业战略管理的三大支柱。目的：处理企业外部而非内部的问题，确立产品组合和销售产品。竞争战略阶段时间：20世纪80年代背景与条件：竞争的进一步加剧，外部环境中如何与竞争者竞争的重要性凸显。内容：差异化战略、低本钱战略和集聚战略三种确立企业竞争优势的战略选择。核心观点：行业的结构特征决定企业的长期盈利能力代表人物：波特核心能力战略阶段时间：20世纪80年代末到90年代背景与条件：人们发现选择一个有吸引力的行业节都并非必然有持久的竞争优势。内容：企业的长期竞争优势不仅要考虑企业对外不环境的适应，还要重视企业战略性资源的占有、能力的培养，优势是拥有核心技术、核心能力核心思想：核心竞争力代表人物：普拉哈拉德知识开展战略阶段时间：20世纪90年代以来背景与条件：全球化和信息化时代的到来，出现以知识为根底的经济。内容：知识经济时代，智力资源的占有、配置，以科学技术为主的只是的生产、分配和使用为最主要的经济因素核心思想：知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器二、中小企业战略体系一〕、战略体系的内容结构中小企业战略就是要充分利用企业的时机和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业总体目标，制定和选择实现目标的总体性谋划。1、战略指导思想：又称核心价值观或经营理念是企业或企业家对未来开展的一种见解或设想，为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原那么。2、战略目标任务战略目标主要描述产品开展方向、技术开展方向、企业开展方向。战略任务是将总目标分解成一系列定性或定量的指标，并组成公司任务体系。3、战略策略：是指企业为实现其宗旨、目标和任务而确定的组织行为方向和资源配置纲要或长期性经营战略方案4、战略措施：又称战术方案或具体手段是指实现战略策略而采取的一些具体经营战术和方法，是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。二〕中小企业总体战略及专项战略的构成特点总体战略采取成长战略成长战略就是企业根据自身所面临的外部环境和自身的比较优势，基于自身利益和可持续开展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的根底上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择、自我设计、是有关企业的开展方向及其大政方针的总体性规划专项战略市场营销战略核心专长战略技术创新战略投融资战略国际化战略信息化战略人力资源开发战略生产战略三、产品战略、研发战略、文化战略一〕产品战略1、产品与产品创新的概念产品的五个层次及五个层次的创新一般产品附加产品潜在产品创新附加产品创新期望产品创新一般产品创新核心产品创新产品层级及创新需要集：表达产品集的核心需要产品集：有效满足某一核心需要的所有产品类别。产品类别：有效满足某一核心需要的相同功能的一组产品。产品线：同一类别中密切相关的产品产品类型：同一产品类别中密切相关的一组产品。品牌：同一产品线上一个或几个产品工程相联系的产品名称，用以识别产品工程的来源和特点。产品工程：一个品牌或产品线内明确的单位。开拓新的核心需要增加新的产品类别产品集创新具体表达准确把握细分市场随细分市场的变化开展新的产品线增加新的产品组合产品创新的主要内容产品创新的具体表达产品分类及创新根据产品的耐用性和有形性分类消费品的分类产业用品的分类产品组合与产品创新产品组合：是某销售者提供给购置者的一组产品产品组合宽度〔Width〕产品组合长度〔Length〕产品组合深度〔Depth〕产品组合相关性〔Consistency〕WidthDepthP＆G的产品组合清洁剂牙膏条状肥皂纸尿布纸巾象牙雪1930格利1952象牙1879帮宝适1961媚人1928德来夫特1933佳洁士1955柯克斯1885露肤1976粉扑1960汰渍1933

洗污1893

旗帜1982快乐1950

佳美1926

绝顶11001992奥克雪多1914

爵士1952

德希1954

保洁净1963

波尔德1965

海岸1974

圭尼1966

玉兰油1993

伊拉1972

12/7/202222产品生命周期与产品创新产品生命周期是指某产品从进入市场到被淘汰退出市场的全部运动过程，受需求与技术的生命周期的影响销售额时间“循环－再循环”销售额时间“成长－衰退－成熟”销售额时间“扇”形热潮的生命周期曲线时间销售额时间销售额和利润时尚的生命周期曲线区分阶段、模仿阶段、大量流行阶段、衰退阶段2、产品创新的根本思路以市场导向进行产品创新利用世界先进技术进行产品创新：节省创新时间和研制费用掌握新产品的开展趋势和有效新产品的必备条件进行产品创新有效地新产品的必备条件：产品具有明显的相对优点；产品的适应性；简易性；认知性正确认识和有效控制产品本钱方向定价法运用科学的产品创新策略开拓策略借鉴加创新的策略合并策略还旧策略产品延伸策略促销费用高低高低价格快速掠取战略缓慢掠取战略快速渗透战略缓慢渗透战略3、产品创新过程营销方案新产品构思创意筛选产品概念商业分析产品开发市场试销商业化投产新产品构思属性列举法强行关系法：组合功能法；单一功能法；功能延伸法多角分析法〔重点功能法〕聚会鼓励创新法〔头脑风暴法、群辨法〕征集意见法二〕、中小企业研究开发战略1、进攻型战略这种战略代价高、风险大，对企业的要求也高，但该策略成功后能给企业带来巨大的利益。2、追随战略这种战略收效快、本钱低、高性能、高质量来占领市场。采用该策略企业市场占有率小，价格也难以有优势，企业收益有相当大的影响3、技术引进型战略技术引进的最终目的是自主开发4、局部市场战略该策略满足订货要求或母公司专业化的需要，一旦特定大企业的产品生命周期进入衰退期，为之效劳的企业的经营将陷入困境通过科研开发新产品集中力量促使技术知识物化为新产品企业家和技术专家的偏好三〕、中小企业的文化战略文化是产品创新之源文化是创立名牌的基石文化内涵是品牌成长之本创名牌要赋予名牌个性构思、设计、造型、款式、装潢、包装、品牌和广告第二节中小企业成长阶段与战略选择一、中小企业生命周期与开展战略一〕中小企业开展的生命周期模型创业成长成熟衰退时间企业规模萎缩停滞开展1、创业阶段企业的成败完全取决于经营者个人的能力2、成长阶段企业生产有一定的规模，本钱降低，在市场上有一定的地位3、成熟阶段外部环境更加复杂；市场需求增长缓慢，竞争更加剧烈；企业组织结构及管理方式复杂和多样化。4、停滞阶段少数企业抓住时机，成长为中型甚至大型企业局部企业萎缩破产维持小型企业规模停滞不前二〕、中小企业开展的总体战略集中一点——“小而专，小而精〞战略生存互补——协作战略优势互补——联合竞争战略松散型、紧密型与众不同——经营特色战略找空白——市场空白领域进入战略“虚拟工厂〞——信息化战略重视创新——高新科技战略界定目标市场提高技术创新能力加强市场营销与大企业的协作条件企业的长期开展问题处理好经营特色与本钱之间的关系注意用产权保护自己市场生命周期短、市场需求量小、大企业认为风险大、多品种、小批量产品技术创新难度大,不确定因素多,风险较大。要求企业信息灵通,资金保证,利用外部技术力量以最终产品总装厂为中心，由假设干规模小、只生产一种专门部件的独立工厂通过信息网络和运输系统连接组成虚拟工厂二、中小企业开展阶段的战略选择一〕中小企业创业阶段的战略选择资源战略依附战略夹缝生存战略局部市场战略☆眼前利益与长远开展的关系：资源开发和资源培植☆资源开发利用和环境保护☆重视产品质量和技术的改进总体战略中的协作战略☆尽量争取保持自主地位☆壮大自己的实力，特别注意形成自己的研发创新能力总体战略中的市场空白进入战略中小企业根据所在地的市场特点，利用其比较接近市场的优势，向局部市场提供产品或效劳的战略。需要与“经营特色战略〞结合起来二〕中小企业成长阶段的战略选择1、成长型战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略市场原有新原有新产品市场渗透产品开发市场开发多角化成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略根底本钱差异全部局部市场范围2、竞争战略低本钱战略产品差异化战略聚焦战略三〕中小企业成熟阶段的战略选择名牌战略多角化战略联合战略国际化经营战略☆创名牌，保名牌，延伸品牌技术相关多角化生产相关多角化市场相关多角化非相关多角化战略相关多角化战略多角化战略纵向多角化战略集成型多角化四〕中小企业停滞阶段的战略选择1、稳定型战略不变战略近利战略暂停战略原因：实力差，希望保持和追求大体相同的业绩和目标外部环境恶化，企业又找不到进一步开展时机新领导对企业内外部条件不够了解，暂按现行战略执行。优点：是企业着力于内部管理,努力提高产品质量,降低本钱,加强技术改造外部环境恶化时可保存实力缺点：企业开展缓慢2、紧缩型战略转变战略撤退战略清理战略原因：企业处于衰退期外部环境恶化，企业处境艰难企业决策处于重大失误。优点：使企业转危为安有利于产业组织结构调整，提高资产流动性及利用效率缺点：使企业陷入消极经营状态，加剧企业经营困境。第三节中小企业竞争优势与战略选择一、中小企业竞争结构分析潜在进入者现有企业间的竞争替代品的威胁买方谈判能力供方谈判能力结构分析模型同行业竞争者购置者讨价还价能力供给商讨价还价能力潜在进入者〔进入的威胁〕替代品〔替代产品的威胁〕阻止新企业参加的屏障★一定程度的规模经济★产品差异化优势★转换本钱产业内竞争强度★产业内企业数目★生产规模★退出壁垒二、中小企业竞争优势与战略选择低本钱战略产品差异化战略聚焦战略成本领先差别化成本聚焦差别化聚焦竞争范围本钱差异全部局部市场范围低本钱战略规模经济低人工费用改进产品设计和生产工艺技术创新简化产品费用控制组织流程再造网络技术采购招标差异化战略品牌差异化产品分销差异化产品质量差异化产品创新差异化产品性能差异化产品效劳差异化产品附加值差异化★差异化可以使企业避开竞争★构成入侵障碍★带来高边际收益★更能应付替代品威胁聚焦战略聚焦战略主攻某个特定细分的顾客群，如产品线的一个细分区域或某一个区域市场。可分为本钱聚焦和差异化聚焦产品聚焦地区聚焦顾客聚焦季节聚焦三、中小企业持续竞争优势与战略选择企业基础管理人力资源管理技术开发采购毛利毛利来料储运生产作业成品储运市场营销售后服务价值链上游环节价值链下游环节辅助增值活动基本增值活动企业价值链及其构成案例分析：

青岛啤酒的多品牌战略第二章中小企业市场营销战略

第一节市场营销新观念一、满足顾客需求1、顾客在意的因素商品效劳企业形象理性消费时代重视质量、性能及价格好坏为判断标准感性消费时代重视品牌、设计及实用性喜欢、不喜欢为判断标准感动消费时代重视满足感及喜悦满意、不满意为判断标准2、满足顾客需求对企业的要求明确顾客倾听顾客的真正需求使顾客满意3、提高顾客满意和重复购置的根本策略1〕促成顾客初次购置。考虑三个条件努力提高顾客对产品的直观感觉价值充分利用产品的内在价值促销根据顾客需要和企业的资源能力条件。提高产品效劳价值2〕促使顾客重复购置为顾客提供产品的总价值和总本钱真实可靠对购置欲望和期望值很高的顾客给予适当的暗示对缺少使用经验的顾客做有效地事前提示或培训为顾客提供有效地售后效劳，特别是意料之外的效劳二、实施营销新观念只有创造市场才能拓展市场只有超越顾客才能吸引顾客只有量身定制才能普及流行只有价值竞争方能走出价格误区只有比学赶帮方能使对手成帮手只有建立关系方能持久交易必须使用系统方法来实施营销新观念注重商誉，用户至上，寻找危险信号二、确定企业竞争优势1、顾客至上原那么企业每一个人都必须遵守顾客至上信念系统地教育和训练员工企业的核心是顾客满意2、影响竞争优势的因素为了获得竞争优势，企业一定要有以下3种特色的1种或2种质优价廉快速第二节市场营销战略的实施程序市场调研细分市场选择目标市场制定营销战略1、运用市场调研来帮助企业进行市场营销2、通过一系列步骤进行市场调研为制定营销战略打好根底3、选择市场细分变量和运用变量及细分技术细分市场4、描述细分市场轮廓和细分特征基础前提内容5、确定评价吸引力标准和评价每个细分市场的吸引力6、选择一个或假设干个有吸引力的细分市场为企业目标市场7、为选择的每个细分市场进行市场定位8、为每个目标细分市场制定营销组合有效传播该市场定位一、中小企业的市场调研1、市场调研的含义和功能市场调研是系统地聚集、记录和分析产品和效劳市场的有关数据，他能有规律的行为和反响作出结论，进而改善企业的营销活动。市场调研有助于决定是否开发新的或不同的产品是否要扩大最初开发的消费者市场或开发额外的消费者市场什么时候，在哪里改变战略重点2、市场调研的内容：P48用户研究市场需求研究产品研究竞争对手研究价格研究广告研究推销研究营销调研的工作步骤收集案头资料确定市场调查目标确定调研课题编写调查工程建议书数据的整理和分析结论性调查探测性调查制定调研方案撰写调研报告追踪调查阶段调研方案调查范围调研方法调研工具抽样方案时间安排接触方法经费预算案例美国航空公司对飞机上

提供效劳的调研［1］ 美国航空公司注意探索为航空旅行者提供他们需要的新效劳。一位经理提出在高空为乘客提供通信的想法。其他的经理们认为这是冲动人心的，并同意应对此做进一步的研究。于是，提出这一建议的营销经理自愿为此做初步调查。他同一个大电信公司接触，以研究波音747飞机从东海岸到西海岸的飞行途中，效劳在技术上是否可行。据电信公司讲，这种系统每次航行本钱大约是1000美元。因此，如果每次收费25美元，那么在每航次中至少有40人通话才能保本。于是这位经理与本公司的营销调研经理联，请他研究旅客对这种新效劳将作出何种反响。案例美国航空公司对飞机上

提供效劳的调研［2］ 一、确定问题与调研目标 1.乘客在航行期间通的主要原因是什么？2.哪些类型的乘客最喜欢在航行中打？ 3.有多少乘客可能会打？各种层次的价格对他们有何影响？4.这一新效劳会使美国航空公司增加多少乘客？5.这一效劳对美国航空公司的形象将会产生多少有长期意义的影响？ 6.效劳与其他因素诸如航班方案、食物和行李处理等相比，其重要性将怎样？案例美国航空公司对飞机上

提供效劳的调研［3］ 二、拟定调研方案假定该公司预计不作任何市场调研而在飞机上提供效劳，并获得长期利润5万美元，而营销经理认为调研会帮助公司改进促销方案而可获得长期利润9万美元。在这种情况下，在市场调研上所花的费用最高为4万美元。调研方案包括：资料来源调研方法调研工具抽样方案接触方法三、收集信息四、分析信息五、提出结论 1.使用飞机上效劳的主要原因是：有紧急情况，紧迫的商业交易，飞行时间上的混乱，等等。用来消磨时间的现象是不大会发生的。绝大多数的是商人所打的，并且他们要报销单。 2.每200人中，大约有20位乘客愿花费25案例美国航空公司对飞机上

提供效劳的调研［4］美元打一次；而约40人期望每次通话费为15美元。因此，每次收15美元〔40×15＝600〕比收25美元〔20×25＝500〕有更多的收入。然而，这些收入都大大低于飞行通话的保本点本钱1000美元。 3.推行飞行中的效劳使美航每次航班能增加2个额外的乘客，从这2人身上能收到400美元的纯收入，然而，这也缺乏以帮助抵付保本本钱点。 4.提供飞行效劳增强了美航作为创新和进步的航空公司的公众形象。案例美国航空公司对飞机上

提供效劳的调研［5］一、中小企业的市场调研1、市场调研的含义和功能市场调研是系统地聚集、记录和分析产品和效劳市场的有关数据，他能有规律的行为和反响作出结论，进而改善企业的营销活动。市场调研有助于决定是否开发新的或不同的产品是否要扩大最初开发的消费者市场或开发额外的消费者市场什么时候，在哪里改变战略重点二、市场细分与选择目标市场营销目标

一〕市场细分

市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。1、市场细分条件可区分行可衡量性可盈利性可行动性2、市场细分的根本程序明确企业的营销方向、目标与资源条件根据用户需求确定市场细分的标准。根据细分标准进行初步细分进行筛选对各细分市场初步定名检查分析反市场细分营销视野1零食消费男女儿童有别，细分市场有潜力［1］

为了了解孩子对零食的消费情况，架起食品生产商与市场沟通的桥梁，北京一家调查公司日前对儿童零食消费市场进行了一次调研。本次调查涉及北京、上海、广州、成都、西安5大消费先导城市。调查以街头拦截式访问方式进行，调查对象为0至12岁儿童的家长和7至12岁的儿童。调查结果为：一、女孩偏爱果冻和水果，男孩偏爱饮料和膨化食品。二、9岁以下儿童喜爱吃饼干和饮料，10岁以上儿童偏爱巧克力和膨化食品。三、零食消费中果冻独占鳌头，城市儿童对果冻有特别的偏好。营销视野1零食消费男女儿童有别，细分市场有潜力［2］本次调查显示，六成以上的儿童表示平时爱吃果冻；其次是水果，占57.2%；表示爱喝饮料的儿童占51.7%。5个城市中经常购置果冻的家长一年用于果冻的花费大约为105.9元。分城市看，广州和成都的家长一年在果冻上的开销较高，分别到达了174.1和170.7元，居前两位；北京和上海的家长花费分别大约为66.3和56元，分列三、四位；相比之下，西安的儿童家长一年花费在果冻上的开销最低，仅为22.3元。营销视野1零食消费男女儿童有别，细分市场有潜力［3］“喜之郎〞以其强大的广告攻势及优良的品质不仅赢得了孩子们的喜欢，也赢得了家长们的心。本次调查显示，“喜之郎〞在儿童家长中的综合知名度最高，提及率到达90%；“乐百氏〞和“旺旺〞的提及率也超过五成，分别为66.2%和53.9%；“徐福记〞和“波力〞的提及率分别为42.8%和35.2%，分列四、五位。男女孩消费品种和比例不同的调查，可以帮助相关企业在儿童零食商品市场开发、宣传等方面准确定位。1、市场细分的方法平行细分法：单指标细分法交叉细分法：双指标细分法立体细分法：三维细分法系统类聚法：最小距离细分法市场细分的实质是同中求异，异中求同的过程二〕目标市场选择

目标市场，是指在市场细分的根底上，从满足现实的或潜在的目标顾客的需求出发，并根据企业自身经营条件而选定的特定市场——即企业决定进入的细分市场1．产品/市场集中化2．产品专业化3．市场专业化4．选择专业化5．市场全面化市场集中化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场选择专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场产品专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场市场专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场市场全面化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场三、制定市场营销战略

一〕目标市场营销策略1．无差异化市场营销策略2．差异化市场营销策略3．集中营销策略无差异性营销战略［1］企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。营销组合

无差异性营销战略［2］最大的优点是本钱的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低；适用范围有限。差异性营销战略［1］细分市场A细分市场B细分市场C细分市场×细分市场···营销计划A营销计划B营销计划C

差异性营销战略［2］企业在市场细分的根底上，根据自身的资源及实力选择假设干个细分市场作为目标市场，并为此制定不同的市场营销方案。最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购置者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。集中性营销战略［1］

细分市场A细分市场B细分市场C细分市场×细分市场···营销方案C集中性营销战略［2］企业在市场细分的根底上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销方案。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业。二〕影响目标市场战略的因素1．企业能力2．市场的同质性3．产品同质性4．产品生命周期阶段5．竞争对手的营销策略6．竞争者的数目7．市场供求状况第三章市场营销组合策略一、产品策略产品市场生命周期不同阶段的营销策略品牌策略包装策略新产品开发策略一〕、产品市场生命周期不同阶段的营销策略产品生命周期的阶段划分投入成长成熟衰退时间利润销售额销售额和利润投入期营销策略促销费用高低

高低价格快速掠取战略缓慢掠取战略快速渗透战略缓慢渗透战略成长期营销策略建立严格的质量管理制度，保证优质产品进一步进行市场细分，不断地满足目标市场的需求增加分销渠道，并积极开拓新的市场，创造新用户在广告宣传上，进一步提高企业产品在社会上的声誉，突出品牌。对高价产品，应选择时机，适当调整产品价格，以防竞争者的进攻成熟期的营销策略市场改进产品改进营销组合改进“三个改进〞衰退期的营销策略维持策略延长策略产品开发策略二〕品牌策略使用还是不使用品牌采用制造者品牌还是销售者品牌使用统一品牌还是个别品牌个别品牌调整策略联合品牌策略营销视野1名车品牌大观［1］宝马〔BMW〕·德国中间的蓝白相间图案，代表蓝天、白云和旋转不停的螺旋桨，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望。营销视野1名车品牌大观［2］保时捷〔PORSCHE〕德国〔斯图加特〕。采用斯图加特市的盾形市徽。商标中间是一匹骏马，代表斯图加特市盛产的一种名贵种马；左上方和右下方是鹿角的图案，表示斯图加特曾是狩猎的好地方；右上方和左下方的黄色条纹代表成熟了的麦子，喻示五谷丰收，黑色代表肥沃的土地，红色象征人们的智慧和对大自然的钟爱。营销视野1名车品牌大观［3］群众VW群众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司，总部在沃尔斯堡。德文VolksWagenwerk，意为群众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。标志像是由三个用中指和食指作出的“V〞组成，表示群众公司及其产品必胜－必胜－必胜。营销视野1名车品牌大观［4］沃尔沃又被称为富豪，1924年创立。“VOLVO〞为拉丁语，是“滚动向前〞的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公司兴旺兴旺和前途无限。营销视野1名车品牌大观［5］别克Buick别克的商标图案是三把刀，它的排列给人们一种起点高并不断攀登的感觉，象征着一种积极进取，不断登攀的精神。美洲虎〔JAGUAR〕是英国轿车商标为一只正在跳跃前扑的"美洲虎"雕塑，矫健勇猛，形神兼备，具有时代感与视觉冲击力，它既代表了公司的名称，又表现出向前奔驰的力量与速度，象征该车如美洲虎一样驰骋于世界各地。营销视野1

名车品牌大观［6］法拉利公司于1929年由恩佐·法拉利创立，总部设在特兰托，主要生产轿车和赛车。法拉利公司标志为一匹黑色的腾马，底色为摩德纳〔工厂所在地〕金丝雀羽毛的颜色。腾马代表法拉利赛车的桔祥物。而法拉利本人也在F1赛场上创造了夺得100屡次胜利的世界纪录。营销视野1名车品牌大观［7］此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田〔TOYOTA〕的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。营销视野1名车品牌大观［8］三〕包装策略统一包装策略综合产品包装策略复用包装策略附赠品包装策略等级包装策略改变包装策略四〕新产品开发策略抢先策略紧跟策略最低本钱策略市场效劳策略二、定价策略心理定价策略折扣定价策略阶段定价策略相关产品定价策略心理定价策略尾数定价策略整数定价策略声望定价策略招徕定价策略习惯定价策略折扣定价策略现金定价策略数量定价策略

★包括累积量折扣和一次性数量折扣业务定价策略

★先定零售价，再按不同比率倒算，一个及批发商、零售商计算折扣率推出价格

★先定出产品出厂价，然后按不同差价率相加，一次定出批发价和零售价季节性定价策略推广折扣和运费折扣阶段定价策略试销阶段畅销阶段成熟期衰退期相关产品价格策略替代品★适当提高畅销品价格★降低滞销品的价格互补品★有意识的降低购置频率低、需求价格弹性较大的产品价格★适当提高购置频率高、需求价格弹性较小的产品价格分销渠道的层次在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。直接渠道与间接渠道；长渠道与短渠道。短渠道与长渠道生产商零售商顾客生产商零售商批发商顾客代理商短渠道模式长渠道模式生产商顾客直接渠道模式零级渠道一级渠道三级渠道生产商批发商零售商顾客二级渠道分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。密集分销选择分销独家分销中间商制造商目标市场中间商1中间商2……中间商n(n有限)制造商目标市场制造商中间商1中间商2中间商3……目标市场渠道宽窄比较12/7/2022114案例Nike的选择分销 Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。群众体育用品商店，供给许多不同样式的耐克产品。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供给耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大局部是二手货和存货三〕分销渠道系统策略1、垂直营销系统生产者、批发商和零售商2、水平营销系统两个或两个以上的公司联合开发的一个营销系统3、多渠道营销系统同一公司对同一或不同的细分市场采用多渠道进入的营销系统。四、促销策略促销将企业产品或企业有关信息传递给消费者，以引起他们的注意与兴趣，刺激其购置欲望和购置行为，使其产生购置行为的活动。促销组合消费品与工业用品的促销组合公共关系人员推销广告销售促进消费品市场公共关系广告销售促进人员推销工业品市场四种促销方式人员推销广告营业推广公共关系沟通方式直接的面对面间接地一般为间接地一般为间接地信息传递者对沟通的控制高低较低较低信息反馈速度迅速延迟各自不一较低信息反馈数量多几乎没有较少几乎没有信息流方向双向单向较快快受众接受信息的速度慢快较快快信息的弹性随顾客不同而变化统一的不变的统一的可变的不能直接控制一〕、人员推销的策略试探性策略针对性策略诱导性策略创造性推销策略二〕、营业推广的策略向消费者推广的方式：赠送样品退费促销降价销售商品展销积分券以旧换新有奖销售向中间商推广的方式：数量折扣和推广津贴交易会或博览会销售竞赛竞赛促销提供赠品包装兑现现场演示赠送代价券分期付款

相反作用补充作用减价会破坏品牌的品质印象。过多时会降低品牌忠诚度。要降低此反作用，须要利用特殊时机几乎没有折价券折价券也会破坏品牌形象，尽量以特定对象及折价券本身的价值感来减少相反作用。报纸或杂志上的折价券可以提高对广告的注目率。邮送的折价券可附带商品信息退款这也是一种减价方式。要减少相反作用，需提升退款券的水准，使其具有高级感。广告加上退款券可以鼓励零售商进货赠品价值太低的赠品会引起消费者的反感，没有创意的赠品会增加品牌的不良印象。赠品应视为品牌性格的一部分来处理难以广告来诉求商品差别化时，可以赠品当作差别化的工具。

相反作用补充作用抽奖效果立竿见影，但未获奖的消费者可能产生挫折感，而影响对品牌的偏好广告加抽奖，会提升消费者对商品的兴趣猜谜刮刮看、对号码等游戏主要寻求短期效果，对商品形象没有大帮助，但因其有趣味，也不会破坏形象问答式的猜谜，可以增加对商品的了解竞赛竞赛只能限于特定的对象，无法普及竞赛结果的发表，可以加强商品广告的诉求持续购买激励忠实的购买者不必有奖励办法也会继续购买。而一般大众比较喜欢立即报酬，因此用此方法来维系品牌，不一定比广告有效标时(如航空公司的形象广告可用此方法来帮助行销(如飞行满1万公里可获得一张免费机票免费样品少反作用，但因费用太高，故必须控制数量及对象广告加上试用机会，会使效果加倍三〕、广告策略报纸杂志播送电视户外载体互联网四〕、公共关系营销策略新闻宣传社会交往开展各种面向消费者的效劳活动企业自我宣传建设企业文化五〕、谈判策略营造良好的谈判气氛报价的策略控制谈判过程运用沟通及说服的语言技巧谈判中对抗策略谈判中有步骤妥协策略〔让步策略〕控制谈判过程1、谈判结构谈判的根本程序是指：探测阶段、报价阶段、还价阶段、成交阶段、合同签订阶段等五个阶段横向谈判和纵向谈判心平气和进行讨价还价2、巧妙设计探测策略这一阶段，不可能详细分析对方所有内容，应概括其有代表性的东西3、把握谈判方向适时提及双方一致的地方和共同的目标、方案在双方似乎山穷水尽的时候造一座沟通的桥梁澄清谈判形式和谈判过程当谈判陷入僵局时，设法把握谈判进度，告一段落，给谈判以缓冲运用沟通及说服的语言技巧表达技巧高明才能赢得期望的谈判效果谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业额的高增长谈判的语言技巧可以有效地限制对方谈判中对抗策略以攻为守制造僵局向上级请示时间压力谈判中有步骤妥协策略〔让步策略〕对谈判对手不要表现出热心持否认态度提出不可能的要求不要接受第一个提案总是准备停止谈判坚持到底第四节市场营销创新一、市场营销观念创新合作营销观念整合营销观念绿色营销观念亲情营销观念全球营销观念知识营销观念1、营销方式创新的表现柔性营销网络营销零库存营销无缺陷营销事件营销2、我国市场营销方式创新的选择从传统方式向现代方式转变从硬性推销方式向整合营销方式转变从广告轰炸向亲情营销方式转变从价格竞争方式向价值链再创方式转变从产品营销方式向文化营销方式转变二、市场营销方式创新1、简单的销售部门2、销售部门兼管其它营销职能3、独立的营销部门4、现代市场营销部门5、现代营销企业三、市场营销组织创新1、在企业营销管理活动中，采用新的营销策略，主动开拓新市场2、企业产品上，不断创造新品种、新形式、新包装和新的使用价值3、企业生产上，广泛使用新技术、新工艺、新材料4、在企业人才使用上，善于发现新人、培养新人、提拔新人二、市场营销策略创新第三章

中小企业

核心专长培养战略第一节核心专长概况一、企业核心专长的概念1、核心专长产生的背景普哈拉德，哈默，提出“核心专长〞：是指企业内部经过了整合的只是和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术鲁梅尔特，提出“企业核心竞争力论〞：企业获得与保持世界级领先地位的关键应该在于其是否拥有出众的核心专长，而不是企业规模的大小。2、核心专长的内涵企业核心竞争力表现为八种能力核心技术能力核心市场营销能力核心品牌形象能力核心效劳能力核心生产能力核心管理能力战略决策能力回应能力二、核心专长的特点延展性耐久性独特性二重性价值性及价值的难以评估性普遍模糊性相互关联性历史依存性学习积累性不可复原性价值可变性三、核心专长的战略功能1、核心专长是企业整体实力的集中反映2、核心专长是企业多元化开展的核心根底3、核心专长的形成需要长期的积累4、核心专长战略地位的检验谁拥有核心专长核心专长的持久性如何？核心专长的可转移性如何？核心专长的巨大战略功能？四、核心专长与持续竞争优势的关系核心专长是企业的内在资源，而持续竞争优势那么是企业核心专长在市场上的外在表现核心专长转化为持续竞争优势是市场对核心能力物化结果进行评价的产物，表现为源源不断的最终产品或效劳能够给消费者带来持续的价值。核心专长主要分为两个方面，即核心知识和运作水平。核心专长与持续竞争优势的关系核心专长核心知识运作水平企业持续竞争优势差异化优势低本钱优势市场核心产品或效劳最终产品或效劳核心专长4核心专长3核心专长2核心专长1核心产品1核心产品2业务1业务2业务3业务4234567891011112树叶果实树枝树干树根核心专长、核心产品和最终产品关系图第二节中小企业专长的评估企业核心专长的评估关键是建立企业核心专长的识别体系与企业绩效的评价指标。一、企业核心专长的定性评价方法可以从四个关键点来分析评估可从五大竞争力指标评估从国家确定的指标工程进行评估从八大经济技术能力评估从四个关键点来分析评估确定企业具有何种真正出众的技能确定企业的优势可能保持多久正确估计企业所拥有的核心专长可能创造出多少实际价值正确进行“要素组合〞的能力从五大竞争力指标评估产品开发能力技术装备能力制造能力企业管理能力销售和效劳能力从八大经济技术能力评估能否给顾客带来长期性利益能否在同行业中保持长期领先地位能否取得长期性的超过同行业平均利润水平的经营效益能否具备现有产品组合中关键产品、关键技术或几个关键技术的组合以及关键性的经营管理能力能否被同行业或公众认为是最优秀的产品和技术不能被其它企业所模仿和替代产品是否有很大的延展空间和捕获负有潜力的新商机能否不断地研发出保持相当长寿命的新产品二、企业核心专长的定量评价方法1、由机械工业部专家组设计的核心专长评价指标体系计算得出的综合指数来评价，主要包括九项评价指标体系。工业经济综合指数单位工资创造的工业增加值销售利润率销售收入年增长率主导产品市场占有率出口交货值占工业销售产值的比例新产品产值率研究开展经费占销售收入的比例研究开展人员占从业人员的比例2、由财政部统计评价司制定的企业绩效指标综合评价的得分值来衡量，主要包括八大评价指标体系。净资产收益率总资产报酬率总资产周转率流动资产周转率资产负债率已获利息倍数销售增长率资本保值增值率三、企业核心专长的“五大资产〞

和“四大〞技术评估1、“五大资产〞评估财务资产人才资产信用资产信息资产专利资产2、“四大〞技术评估开发制造管理营销第三节中小企业核心专长的培育战略一、培育中小企业核心专长的战略步骤一〕、规划核心专长1、核心专长的可能变量规划核心专长的主要议题2、矩阵图分析10年后第一：为保卫与扩大现有市场，企业需要哪些核心专长？机不可失：为参与未来最令人兴奋的新兴市场，企业应培育哪些新的核心专长填空：如果改进对现有核心专长的利用，哪些可以增进企业市场地位的机会？白色地带：把现有核心专长进行有创意重新安排或重新组合，企业可以创造哪些新的产品？新核心专长现有核心专长现有市场新市场3、规划核心专长要明确的重点问题目标方向途径二〕、以核心技术专长为根底技术开发的本钱降低创新产品的实现本钱降低易行成创新产品集群三〕、整合核心能力1、程序整合2、技术整合技术复合技术融合3、并购整合有一个统一于一个核心能力体系的协同性安排和方案在不同的企业之间进行部门和职能整合解决进入新地区、新产品领域的本地化问题获得品牌、管理技能等业绩应有较大的提高财务运作上的整合二、培育中小企业核心专长战略的方法1、演化法与技术整合演化法：指企业经营者首先确定一个企业的核心能力目标，然后围绕这个目标，对企业现有的各种资源进行整合和变革，培育出有利于企业开展的核心能力技术复合：指两种或多种技术的组合，并使之系统化，而原有技术特征仍保持不变技术融合：指两种或多种技术结合后，形成一种新的技术。技术功能性组合：指企业纵向链条中的一个或多个核心能力的组合二〕、蕴育法与自学习机制蕴育法：通常以企业的研究与开发为根底，组成工程小组，针对企业确立的目标制定开发方案，在一定时间内培育出企业的核心能力的一种方法。蕴育法要求企业有良好的学习机制，具有自学习机制的企业要善于捕捉市场信息，适应市场需求变化，不断培育形成新的核心能力学习型组织1、能系统地分析和解决问题2、试验3、充分发挥企业内、产业内的知识溢出效应4、知识传播及普及企业要建立一套完整的培训制度交叉培训与交叉轮岗建立企业知识“生产〞与“传播〞机制市场调查与访问三〕、兼并法与知识战略联盟1、兼并法纵向一体化包括前向购并和后向购并企业跺脚经营中的多元化购并2、形成知识战略联盟战略联盟的优点是能在经营活动中充分利用外部规模经济。节省企业可获资源方面的新的投入，降低转置本钱。吸收能力的三个维度认识和评价外部新知识的能力消化吸收知识、内化外部知识的能力将外部知识进行商业化应用的能力知识战略联盟的成员，要遵循三个根本原那么战略成员要和谐一致企业成员必须具备一定的能力战略联盟之间承诺建立一种长期、稳固的关系，战略联盟可采用功能性协议、相互持股投资、合资等方式。三、核心专长的管理识别规划培育维护核心技术管理加强核心专长三个层次的管理不断创新中实现有效地差异化和低本钱管好“三大法宝〞提高快速应变能力第四章

中小企业技术创新战略第一节中小企业技术创新

特点、动因与过程一、中小企业技术创新特点中小企业技术创新在许多产业占据主导地位中小企业的技术创新活动具有充分的活力中小企业技术创新的周期相对较短中小企业技术创新表现较高的效率中小企业技术创新更有赖于与外界的合作中小企业技术创新需要政府的大力支持中小企业和大企业在技术创新中

的优势和弱点比较[1]中小企业大企业营销对市场需求变化迅速，开拓国际市场代价较高健全的营销服务体系，较强的市场开阔能力管理戒律少,有活力,善抓机遇善于制定公司战略，对可能的长远机遇缺乏敏感性内部交流具有非正规的.有效地内部交流网络,解决问题快内部交流手续繁琐,渠道不畅,对外威胁或机遇反应迟钝技术力量缺乏称职的技术人员和设施,难以组合支持R&D有能力引进科技专家，有力量建立和支持R&D实验室外部联系缺乏时间精力物色和引进关键科技力量和信息有能力物色外部科技人员并提供必要的信息和设施.有实力购买关键信息和知识产权中小企业和大企业在技术创新中的比较[2]中小企业大企业融资筹措资金尤其是风险资金难度大,也没能力同时投入若干项目分散风险有能力同时投入若干个项目以分散风险,进行产品技术开发,多渠道开拓新市场规模经济某些方面规模经济对其有负面影响,无力建设完整的生产线,纵向一体化有能力在R&D生产和营销中获规模效益,有能力开发系列产品,对大型项目投标扩展难以扩大生产筹措资金有能力为扩大生产筹措资金知识产权处理知识产权时遇到问题,无时间精力法律诉讼有能力聘请知识产权专家，对侵权者提出法律诉讼政府管理不能适应复杂的规章制度，难以承担照章办事带来的开支。有能力为规章制度提供法律服务，在规模经营中能分摊政府管理支出二、中小企业技术创新内容1、产品创新和工艺创新2、R&D3、技术转移研究人员创办企业企业与高校或研究机构之间开展合作研究企业与高校或研究机构之间开委托展合作研究企业与企业之间的合作企业与高校或研究机构之间开展人才交流中小企业进入高技术工业园区或科技园区通过技术转移机构进行技术转移4、R&D企业5、衍生公司三、中小企业技术创新动因一〕、技术创新动力1、创新需求企业对技术创新的概念、原理、作用和方法等的了解和掌握程度企业对物质利益的追求企业家精神的实现企业现有的技术创新能力2、环境鼓励技术开展市场作用政府推动创新需求〔内因〕创新需求〔外因〕创新动力创新行为过程创新动力二〕、技术创新的动因——过程模型1、纯方案经济体制下的动因模型——过程模型政府下达的创新任务企业试制生产按方案分配创新需求创新决策创新过程环境鼓励技术创新过程的动因原理图方案经济体制下的创新动因——过程模型2、纯市场经济体制下的动因模型——过程模型技术推动模型需求拉动模型交互作用模型根底研究或科学创造创新构思研究设计生产销售市场需求创新构思研究开发设计生产销售构思生产工程确认研发生产销售市场设计新需求识别社会和市场需求新技术能力知识存量和技术开展3、经济体制转型期的动因——过程模型政策构思生产工程确认研发生产销售设计新需求政府有关部门新技术知识存量和技术开展社会和市场需要四、中小企业技术创新过程1、创新的阶段创新设想阶段研究开发阶段设计阶段生产阶段销售阶段2、创新过程是阶段性要素组合过程5、创新过程是分层次决策过程第二节中小企业技术创新

战略的运作技术创新战略的设计技术创新战略目标的选择技术创新战略内容的界定实现技术创新战略的模式确定一、中小企业技术创新战略的设计信息调研预测分析优劣势分析初步制定战略方案论证和修正执行决策二、技术创新战略目标的选择1、技术创新战略目标的分类产品技术创新工艺技术创新效劳技术创新管理技术创新2、技术创新目标的选择原那么复式目标的原那么合法经营与经济效益最大化相结合的原那么技术创新与常规生产经营相结合的原那么企业对内创新和对外创新相结合的原那么生产可行性、技术先进性、经济合理性三者相结合的原那么依靠企业内部能力和借助外力结合起来的原那么三、中小企业技术创新的战略类型一〕、进攻型、防御型和游击型战略1、进攻型战略产品进攻型战略本钱进攻型战略市场进攻型战略2、防御型战略3、游击型战略二〕、领先、紧跟、跟随战略1、领先创新战略产品进攻型战略本钱进攻型战略市场进攻型战略2、紧跟创新战略3、跟随创新战略第三节国外中小企业

技术创新成功的经验一、国内外中小企业技术创新成功的要素1、几项著名的创新调查结果英国兰格力士调查SAPPHO工程弗里曼企业创新系统研究罗森韦尔创新研究波特斯创新成功企业调查麦肯锡技术商业化研究蔡希贤技术创新工程研究清华大学企业技术创新调查促进技术创新工程成功的因素创新类别创新项目成功的因素针对用户和市场需求进行创新足够的创新资源系统地寻找、评价、选择、管理和控制创新项目有效地技术开发工作较好的内外合作关系与协调地规则企业领导人追求创新产品具有创新性、独特性和优越性得到主管部门和政策环境方面的积极性成功的创新有三个一般特征：导致成功的因素是多方面的成功因素具有一般性成功是以人为中心企业技术创新工程的障碍性因素因素障碍性因素因素障碍性因素经济因素1、缺乏创新资金能力因素1、研究与开发经费少2、创新风险大2、缺乏创新人才3、创新成本高3、缺乏技术信息4、创新回收期长4、缺乏市场信息5、创新收益不明显5、消费者不接受其他因素1、易被模仿假冒6、销售网络不适应2、企业产权不明晰,奖励不到位7、创新时机难以把握3、科研人员与工人缺乏配合8、缺乏技术能力4、法规条例5、税收1、创新成功的过程因素建立良好的内外部信息沟通交流机制将创新看成是整个企业的任务对创新工程进行精心方案和实行有效控制强调市场导向重视人力资源开发采用有效地组织结构和组织方式2、创新成功的其它因素1〕企业战略的因素高级管理层对创新给予有力的支持，愿意承担创新风险有一个长期的企业战略，创新在该战略中起着关键作用形成了接纳创新、鼓励创新，积极响应变革的机制和企业文化资源配置不仅考虑短期投资收益，更重视企业的长远开展企业的技术、组织、制度和观念具有柔性，能适应创新2〕产品和技术因素二、国外中小企业技术创新政策支持体系的根本框架1、政府设立专门的中小企业管理机构2、制定促进中小企业技术创新的科技政策3、实行税收优惠政策★美国★英国★法国★德国★意大利★加拿大★日本★我国台湾4、为中小企业融资提供支持5、鼓励支持中小企业协会等组织，为中小企业提供各种效劳6、促进中小企业技术创新的孵化器政策三、我国中小企业技术创新政策支持体系设计1、目前，中小企业在开展过程中面临的问题★中小企业自身的技术创新机制尚未建立，缺乏技术创新动力。★经济技术环境的营造不利，中小企业重速度轻效益，缺乏技术创新的压力★中小企业规模小，技术创新资金匮乏，经济根底薄弱，缺乏技术创新实力★中小企业技术创新的整体素质低下，人才短缺，技术薄弱，缺乏技术创新的潜力2、我国中小企业技术创新政策支持体系★推进科研体制改革★完善技术创新的相关法律法规★建立多渠道的筹融资体系★实施有利于技术创新的财政税收政策★大力开展科技中介效劳体系※尽快制定和完善关于科技中介效劳组织的法规※积极开展信息咨询效劳机构※设立相关的效劳职能组织※要进一步培育和健全技术市场※加强对知识产权的管理和保护★促进中小企业集群的技术创新效应★促进中小企业的国际交流与合作第五章

中小企业国际化经营第一节我国企业

国际化开展经营的轨迹一、企业国际化的概念1、企业国际化的不同理解企业国际化是企业由国内市场向国际市场开展的渐进演变过程企业国际化是企业有意识地追逐国际市场的行为表达企业国际化是指企业的跨国经营活动企业国际化是指企业走向世界的过程2、中小企业的国际化界定1〕中小企业国际化含义中小企业的国际化是通过贸易和工业活动的布局和公司的跨国性网络借以增加国际经济活动和实现经济一体化。中小企业的国际化有两个方面的活动：海外直接投资鼓励和帮助中小企业扩大进出口贸易2〕中小企业国际化面临的国际环境中小企业政策将从保护转向放开从直接扶持中小企业转向间接扶持来自大企业和跨国公司的威胁世界各国中小企业的竞争加剧区域性贸易集团的挑战3〕中小企业国际化面临的国内问题通常没有为开展中小企业出口而妥善安排方案的全国性战略没有特别的措施和机制支持中小企业根底设计和软硬环境不利于建立通畅的营销渠道外贸机构对中小企业问题不够重视许多效劳性机构的目标与中小企业目标不协调不能充分考虑要素市场单个中小企业通常不具备开发新产品或提高产品档次以供出口的条件。缺少间接出口营销渠道，中小企业在出口市场准入方面常常受阻通常没有现成的出口管理培训机构二、我国企业国际化经营的开展历程1〕中国企业对外经济技术合作1979年以前中国的对外经济技术援助1979年以后中国企业的对外经济技术合作2〕中国企业的海外投资缓慢开展阶段逐步开展阶段快速增长时期第二节国际市场定位与策略选择一、国际市场的规划与选择1、国际市场战略规划选择目标产品或市场确定目的与目标选择进入模式制定营销策略目标市场控制程度：监察经营并修改进入战略进入国际市场的战略要素2、目标市场选择1〕目标产品的选择易为市场所接受利润潜力大可用现有的生产设施生产必须具有比较优势2〕目标市场的选择预筛市场潜力分析针对行业市场潜力大的国家古籍企业的销售潜力二、国际市场进入模式1、出口进入模式企业最终产品或中间产品先在目标国家境外制造，再输入该国。限于有形产品。2、许可合同交易进入模式国际化企业与目标国际的法律实体之间长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。3、对外直接投资进入模式指国际化企业在目标国家的制造厂或别的生产实体拥有所有权三、国际市场营销组合策略1、国际市场产品策略1〕进入国际市场的产品策略产品直接延伸策略产品适应策略产品创造策略产品仿制策略2、中小企业进入国际市场的产品策略应注意的问题考虑国际贸易壁垒因素重视“以特制胜〞的开展思路2、国际市场定价策略1〕影响国际市场定价的主要因素对外作价应考虑的因素根据定价目标需选用定价策略的类型2〕、中小企业进入国际市场的价格策略应注意的问题选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合价格策略和产品策略相结合3、国际市场分销渠道策略1〕国际市场分销渠道策略独家经销策略选择分销策略广泛渠道策略短渠道策略2〕、中小企业进入国际市场的渠道策略应注意的问题企业在出口时应根据用户本钱最低原那么来设计流通渠道重视网络营销3、国际市场促销策略1〕国际市场促销策略广告策略人员推销策略博览展销策略2〕、中小企业进入国际市场的促销策略应注意的问题重视促销方案的制订及对促销方案绩效的评估促销活动要适当地法律、文化、风俗、习惯等重视反传统促销理念第三节中小企业

国际经营的战略选择一、中小企业国际化经营1、中小企业国际化经营状况中小企业是一支重要的出口力量中小企业是我国引进外资和对外投资的主体一、中小企业国际化经营中存在的问题缺乏强烈的跨国经营欲望和动力经营管理水平低下技术创新能力弱企业人员国际化经营素质不高政府的政策支持与帮助不力国际竞争力差二、中小企业国际化经营的选择依据利用自身优势进入适宜经营范围开辟东欧及独联体国家市场注意选准跨国经营的合资、合作伙伴注意发挥中小企业联合优势，增强其实力和竞争能力注意跨国经营的风险防范注意实施跨国经营的可行性分析三、中小企业国际化经营的开展模式1、出口、特许权让渡、直接投资三种“走出去〞方式的战略选择出口战略特许权让渡战略直接投资战略收购和新建投资方式的选择2、“走出去〞的五种模式在国外建厂或买厂的模式在国外买店或借店的模式国内生产、大进大出的模式国内生产、国际经销商采购的模式反向“OEM〞模式对抗风险能力较差的中小型企业来说，采取国内经营—设海外代理—先建海外销售子公司—再见海外生产子公司这种循序渐进的开展方式3、中小企业国际化经营模式采取哪种模式，可依据以下四对关系作出选择国内办厂还是国外办厂★考虑产品的运输本钱和市场进入本钱自己营销还是他人营销自创品牌还是贴牌生产★要根据当前开展状况和投资能力，比较贴牌生产和自创品牌哪个在经纪上合算，投资风险如何来决定投资兴旺国家还是开展中国家应注意的问题第四节中小型跨国公司一、中小型跨国公司的特点和作用1、中小跨国公司的含义和标准2、中小型跨国公司独特的经营方式在对外直接投资的总金额中较低，但在关联企业总数中比重较高兴旺国家中