分析行业与竞争者8

分析行业与竞争者1问题：

乐伯氏矿泉水有那些竞争对手？

2矿泉水的竞争结构示意图乐伯氏矿泉水

其它矿泉水其它纯净水一般碳酸饮料果汁类饮料矿泉水非碳化水无热量无味水可乐类饮料有热量有味水3市场竞争的543原则3个竞争原理4个竞争层次5种竞争威胁43个竞争原理竞争分程度（层次）进行，因此竞争中可划分出一些竞争组合；竞争受控于消费者行为，因此常常竞争会发生在不同类别的产品；营销中间商是竞争组合的决定因素；因此在今天：一个品牌的最直接竞争对手就是那些与该品牌在相同地方出售且易于被顾客发现的品牌；54种竞争层次：品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。6潜在竞争者的威胁供应商的坎价能力在行业现有竞争者中所取得的进步购买者的坎价能力替代产品或服务的威胁五种竞争威胁（迈克尔·波特）7一、识别竞争者Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。8一、识别竞争者

识别竞争对手的两个著名方法：需求导向和供给导向。需求导向：根据顾客需求、需要和行为来解释竞争；供给导向：以实体产品、制造流程、分销报酬为中心；战略决策非同类产品消费者需要、需求战术决策同类产品不同品牌偏好

供给导向需求导向9一、识别竞争者1、需求导向：需求确认：

用途替代分析

产品之间存在竞争的前提是，他们在相同的使用条件下，可以替换。替代知觉：知觉图分析消费者行为选择：品牌转换、被动选择、购买时间间隔10汽车选择知觉图地位象征（拥有为荣）给人乐趣、快乐外观花哨，适合年轻人实用、价格低、耗油少外观保守，适合年龄较大的人林肯凯迪拉克别克保时捷宝马雪佛莱丰田道奇福特11一、识别竞争者2、供给导向供应商行为不能识别竞争对手；供应商的选择将影响消费者；在供给导向上的竞争是“战略组”内的竞争；12一、识别竞争者3、行业竞争行业：是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司。

密切替代产品：指具有高度需求交叉弹性的产品。其中一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，13一、识别竞争者行业竞争的分类：1）销售商数量以及差别程度下行业结构类型：完全独占：在某区域内独家提供一定的产品或服务（中国铁路）。垄断：由少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。其分为：纯粹垄断（由生产本质相同商品的企业构成，赢得竞争优势的主要是价格）和差别垄断（由生产有差别商品的企业构成，竞争者在主要产品上有优势）垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体或部分上区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的企业（餐厅、美容院）所构成。完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的企业所构成的。14一、识别竞争者2）进入与流动障碍进入障碍：新公司容易进入程度（资本要求、经济规模、专利许可、场地、原料、分销商等）。流动障碍：进入一个行业后，再进入其中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。

3）退出和收缩障碍对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化设备或技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。4）成本结构：驱动战略行为的成本组合状态。5）垂直一体化：后向和/或前向一体化（纵向一体化）的程度6）全球经营程度：区分地方或全球性行业15二、识别竞争者的战略

公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人（战略群体竞争）。在战略群体内部激烈竞争的同时，群体之间的对抗也不容忽视。了解每个竞争者的更详细的信息，包括：竞争者战略意图；区域范围、制造方法；产品技术水平、质量，特色和组合；顾客服务；定价方针；营销策略、分销覆盖面；销售员战略；广告和促销程序。

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群体A

产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高群体B产品线全面生产成本低服务良好价格中等群体C产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低高低质量高纵向一体化低大家电行业的战略群体17

汽车行业发展：

福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。

18三、判定竞争者的目标了解竞争者规模、历史、目前经济状况；了解竞争者赢取利润、市场份额、技术领先、现金流量、服务领先等目标组合中各方面的加权系数。美国公司按最大限度扩大短期利润的模式经营，而日本公司则按照最大限度的市场份额占有模式来经营。竞争者的扩展计划19四、评估竞争者的优势与劣势辩认每个竞争者的优势与劣势：收集每个竞争者业务上包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等最近的关键数据。通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。20注：1、A，B，C为不同的竞争者；

2、E为优秀，G为良好，F为中等，P为差顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定21四、评估竞争者的优势与劣势监视竞争者的3个变量：市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额：知名的百分比。情感份额：喜爱的百分比。

在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。22市场份额、心理份额和情感份额注：A，B，C为不同的竞争者；23四、评估竞争者的优势与劣势3、定点赶超

定点赶超是寻找某些公司在执行任务时比其他公司做得更出色具体方面，并模仿和改进的方法。步骤如下：确定定点赶超项目；确定衡量关键绩效的变量；确定最佳级别的竞争者；衡量最佳级别对手的绩效；衡量公司绩效；规定缩小差距的计划和行动；执行和监测结果。24五、评估竞争者的反应模式

竞争者除了目标、优劣势等外，其经营的哲学、内在的文化和一些起主导作用的信念都将导致竞争者不同的反应，常见有：从容型竞争者：竞争者对另一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。选择型竞争者：竞争者能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。25六、设计竞争情报系统建立系统；收集资料数据；估计与分析；传播与反应。26六、设计竞争情报系统

专家认为，随时了解下面8个方面的信息，并采取相应的行动，你将保持竞争优势：密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。追踪专利权的运用。追寻行业专家的工作变化或其他活动。了解新的特许经营协议。监视商业合同或商业联盟的缔结。找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。追踪价格的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。27七、选择竞争者以便进攻和回避1、通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势，以测定顾客所要得到的价值与相互竞争供应商所提供商品的相对价值：识别顾客价值的主要属性；评价不同属性的重要性；对公司和竞争者在不同属性上的性能进行重要度的等级评估；与特定的竞争对手在重要的属性上，进行细分市场上的顾客绩效上评价；监测不断变化中的顾客特性。28七、选择竞争者以便进攻和回避2、在公司进行顾客价值分析后，对竞争者进行分类，并挑选一个进行集中攻击：强竞争者与弱竞争者；近竞争者与远竞争者；“良性”竞争者与“恶性”竞争者。29八、在顾客导向和竞争者导向中平衡1、以竞争者为中心的公司形势：主要跟踪竞争者的行动；竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量。竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3个百分点的市场分额。竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。反应：主要针对竞争者行动我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。我们将在休斯敦增加广告开支。我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者Y的削价。我们将在新奥尔良增加促销预算。30八、在顾客导向和竞争者导向中平衡2、以顾客为中心的公司形势：着眼于顾客的发展上；总体市场每年增长4%。增长最快的细分市场是易受质量影