盈利模式培训课件

赢利模式2.0赢利模式2.0三大思维——贯穿始终数字思维成果思维内向思维一眼看穿一人担当一针见血三大思维——贯穿始终数字成果内向一眼看穿一人担当一针见血数字思维现代管理学之父彼得德鲁克曾说：“只有数字的管理才是科学的管理”中国人做事习惯靠感觉，最喜欢说的就是“差不多了”所以在中国很多企业莫名其妙的发财，莫名其妙的死亡。数字思维现代管理学之父彼得德鲁克曾说：数字思维举例到医院看病:量体温量血压抽血化验化验报告数字管理数字思维举例到医院看病:化验报告数字思维做企业也是一样，老板必须懂财务不需很专业，但能看懂财务报表因为财务是企业的游戏规则（具体内容详见第八部财务管理）透过数字看本质数字思维做企业也是一样，老板必须懂财务透方法1、领导人必须懂财务损益表（利润表）数字思维项目金额收入10-成本及税金（四大成本：料工机费）5=毛利5-三大费用（营业费用、管理费用、财务费用）3=税前利润2-所得税0.5=净利润（纯利润）1.5方法1、数字思维项目金额收入10-成本及税金（四大成本：料工成果思维10-8=2收入成本利润成果思维收入成本利润成果思维10-10=010-14=-4这些都是结果但不是我们想要的我们想要的是成果成果思维10-10=0这些都是结果成果思维因行果正向思维（因果定律）往往得到的结果不是我们最初想要的果行果有价值的结果才叫成果，做任何事先问自己：我想要什么成果好处：1、风险控制2、多种选择成果思维因行果正向思维（因果定律）果行果有价值的结果才叫成果内向思维人都会在遇到有障碍，关键要看注意力是在内还是在外，大部分人把注意力放在了外部------掩饰，找借口------抱怨，找理由------推卸责任外因只会影响结果，内因才是根本内向思维人都会在遇到有障碍，关键要看注意力是在内还是在外，大内向思维内向思维：把注意力放在内心------自我反省------改进------承担责任一切的改变都是内在的改变内心世界决定外在世界我改变不了环境，但可以改变自己我改变不了风向，但可以改变风帆我改变不了事情，但可以改变心情一切操之在我内向思维内向思维：把注意力放在内心三大思维总结：三个一工程数字思维一眼看穿（企业损益表，员工损益表，产品损益表，客户损益表）成果思维一针见血（利、本、量）内向思维一人担当（绝不找借口）三大思维总结：三个一工程数字思维目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第一部：产品战略SWOT分析先盘清家底，我们有哪些能力、哪些资源劣势W威胁T优势S机会O第一部：产品战略SWOT分析劣势W威胁T优势S机会O第一部：产品战略一、S优势【核心观点1】核心优势=核心竞争力什么是核心竞争力1、创造价值2、没有对手3、不可复制第一部：产品战略一、S优势第一部：产品战略一、S优势方法1：寻找尖刀产品KPI收入利润率客户忠诚度趋势对手ABCD……第一部：产品战略一、S优势KPI收入利润率客户忠诚度趋势对手第一部：产品战略一、S优势方法2：集中优势资源集中兵力，歼灭一小撮敌人把相对做到绝对第一部：产品战略一、S优势第一部：产品战略一、S优势方法3：专注、坚持（打钉子的精神）钻油理论：一米宽，一千米深第一部：产品战略一、S优势第一部：产品战略一、S优势，【核心观点2】一招鲜吃遍天好拳头，胜过好山头1%的产品，50%的市场，顶尖成功总结：尖刀产品=聚焦+坚持+极致聚焦尖刀一剑封喉第一部：产品战略一、S优势，聚第一部：产品战略案例1：TCL体验重生的痛苦2003年，TCL提出“龙虎计划”，要在2005年实现收入700亿，2010年达到1500亿，成为国际大型企业集团2004年，TCL并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务2004年，TCL涉足家电、信息、通信、电工四大产业，几乎用电的产品无所不包2004年，TCL收入408.82亿，净利润2.45亿2005年，营业收入516.76亿，亏损3.2亿2006年，营业收入468.55亿，亏损19.32亿第一部：产品战略案例1：TCL体验重生的痛苦第一部：产品战略案例2：福特汽车“集中焦点，简化执行”战略1998年，福特汽车创下一年获利220亿美元的世界记录。1999年至2000年，福特汽车先后收购了路虎、沃尔沃等全球知名品牌。“多品牌、规模化”战略导致福特在研发、采购、生产、营销、售后等方面管理混乱，成本上升，利润大幅下滑并出现亏损。2005年，福特汽车亏损达16亿美元，至2008年，福特汽车全年亏损搞达146亿美元！在大幅裁员的同时，2006年福特汽车推出“一个福特”计划：先后出售捷豹、路虎、沃尔沃等品牌，并减持马自达股份，在全球关注于“福特”品牌，实施“集中焦点，简化执行”战略2010年2月4日，福特公司宣布：2009年实现税前营业利润4.543亿美元。这个标志着福特公司自2005年以来首次实现全年盈利福特公司的及时瘦身扎略，避免了像通用和克莱斯勒量大汽车巨头在经济危机中破产的悲惨命运。第一部：产品战略案例2：福特汽车“集中焦点，简化执行”战略第一部：产品战略二、W劣势【核心观点】木桶理论：劣势就是木桶中的短板针对企业劣势，通过改进就能弥补吗？不能，因为当资源在改进上，会影响到长板，得不偿失第一部：产品战略二、W劣势第一部：产品战略二、W劣势方法一：扬长避短改进（谈何容易？时间、资源）。木桶倾斜理论方法二：取长补短，尖刀换尖刀用优势换优势，用资源换资源，“尖刀交换”，没有永恒的敌人和朋友，只有永恒的利益。团结一切可以团结的力量。第一部：产品战略二、W劣势第一部：产品战略三、0机会【核心观点】机会来自格局一县的眼光做一县的生意一省的眼光做一省的生意一国的眼光做一国的生意----胡雪岩第一部：产品战略三、0机会第一部：产品战略三、0机会今天的商机需要有全球的眼观全球的资源为我所用利用国家的竞争优势：意大利：法国：瑞士：中国：皮具、服装、家具香水、葡萄酒手表、银行、军刀功夫、餐饮、古典文化第一部：产品战略三、0机会皮具、服装、家具香水、葡萄酒手表、第一部：产品战略四、T威胁最大的威胁来自于自己不知道威胁政策？对手？客户？环境？我们需要花90%的时间来规避风险和威胁第一部：产品战略四、T威胁第一部：产品战略四、T威胁方法1：永远居危思危最坏的打算，最好的准备方法2：领导人永远谦虚低调张瑞敏：每天战战兢兢，如履薄冰李嘉诚：无疾而速第一部：产品战略四、T威胁第一部：产品战略总结S1、聚焦尖刀W2、取长补短03、全球资源T4、居危思危第一部：产品战略总结SW0T第一部：产品战略产品的四大黄金价值产品服务名字包装卖点第一部：产品战略产品的产品服务名字包装卖点第一部：产品战略一、名字【核心观点】好名字是成功的一般，好名字可以节省30%的广告伊丽莎白格鲁特鲁第一部：产品战略一、名字伊丽莎白格鲁特鲁第一部：产品战略二、包装【核心观点】产品的60%的价值来自包装包装就是卖相让包装说话，冲击力比广告更重要第一部：产品战略二、包装第一部：产品战略三、卖点【核心观点】USP：独特销售主张卖点就是非买不可的理由卖点就是产品的核心价值----飘柔：柔顺----沙宣：定兴----海飞丝：去屑----潘婷：健康----沃尔沃：安全----宝马：驾驶的愉悦----奔驰：名望尊贵方法：1、独特2、对手没有3、客户需求第一部：产品战略三、卖点----飘柔：柔顺方法：第一部：产品战略四、服务【核心观点】卖产品不如卖服务产品过剩：服务稀缺产品同质化：服务差异化消费者从物质消费：精神消费IBM：服务是产品的3倍价值一流的企业卖标准，二流的企业卖服务三流的企业卖产品，四流的企业卖生产第一部：产品战略四、服务第一部：产品战略产品四大黄金价值总结1、名字：好名字是成功的一般2、包装：包装是产品60%的价值3、卖点：卖点是非买不可的理由4、服务：服务是产品的3倍价值第一部：产品战略产品四大黄金价值总结目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第二部：客户战略战略定位：一、锁定高端【核心观点】企业永恒的核心：客户第一古老的成功法则；企业只为一小部分消费者服务高端客户对价值敏感（品牌、商誉、服务）高端客户带来高额的利润20%的人占有80%的财富80%的人占有20%的财富高端低端80%20%第二部：客户战略战略定位：高端低端80%20%第二部：客户战略战略定位：二、锁定低端【核心观点】低端客户对价格敏感低买低卖低成本+规模（量）低买多卖第二部：客户战略战略定位：第二部：客户战略战略定位：三、锁定低端中的高端【核心观点】所定低端中的高端切割80%中的20%找穷人中的富人高端低端80%20%*80%低端中的高端第二部：客户战略战略定位：高端低端80%20%*80%低端中说明：产品进入成熟期以后，才能进入高端，不是一开始就聚焦高端。低端中找高端低端中的其他市场由销量大的规模企业所占领——足够的量。战略——执行客户——员工相互匹配资源——管理高端客户对员工的素质要求也高，这是对应的，没有高素质的员工就没有成功的武器。第二部：客户战略说明：第二部：客户战略第二部：客户战略20/80法则【核心观点】20%的人拥有80%的财富80%的人拥有20%的财富20%的客户带来80%的利润20%的产品带来80%的收入20%的员工带来80%的业绩第二部：客户战略20/80法则2、分类管理：把客户分成ABCDA铂金B黄金C铁D铅还可以增加更多的层级每个企业有三大稀缺资源人才时间资源、资金第二部：客户战略2、分类管理：把客户分成ABCD第二部：客户战略第二部：客户战略方法：识别、筛选客户1、毛利润2、净利润如果无法计算，可以建立VIP档案一次性购买的多购买的价格高购买频率高准大客户第二部：客户战略方法：识别、筛选客户准大客户第二部：客户战略总结锁定高端或低端中找高端分类管理大鲸鱼战略成功模式关系+专业20/80法则80%时间聚焦20%核心第二部：客户战略总结锁定高端分类管理成功模式20/80法则目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第三部：竞争战略产品过剩卖不掉降价10-8=28-8=06-8=-25-8=-3第三部：竞争战略产品过剩10-8=2第三部：竞争战略商业竞争的三大秘密一、差异化战略二、区域领先战略三、附加价值战略第三部：竞争战略商业竞争的三大秘密第三部：竞争战略一、差异化战略你比对手做的更好不容易，做不同很容易案例1：营销差异白天吃白片不瞌睡晚上吃黑片睡的香12小时解决感冒症状快速缓解各种感冒症状第三部：竞争战略一、差异化战略白天吃白片不瞌睡12小时解决感第三部：竞争战略一、差异化战略案例2：产品差异差异是人为做出来的主要成分：大黄西洋参主要成分：奶粉、水果、调味剂主要成分：褪黑素山楂、茯苓等第三部：竞争战略一、差异化战略差异是人为做出来的主要成分：主第三部：竞争战略方法：一、知己知彼，了解对手建立情报系统了解要有持续性二、找到差一点1、客户差异2、产品差异3、创新差异三、改变认知认知来自营销名字+包装+卖点+广告消费者：认知=事实第三部：竞争战略方法：第三部：竞争战略二、区域领先战略【核心观点】宁做小池塘中的大鱼，不要做大池塘中的小鱼小王也是王金牌效应（1%的领先带来100%的优势）第三部：竞争战略二、区域领先战略第三部：竞争战略三、附加价值战略【核心观点】高端客户对价值敏感产品有两种价值：有形价值和无形价值第三部：竞争战略三、附加价值战略第三部：竞争战略四、成本领先战略【核心观点】没有低价战，只有成本领先战略案例：美国西南航空美国西南航空成本优势项目西南航空成本指标航空业平均指标地面周转时间15分钟65分钟飞机飞行时间11小时8小时空勤人员6人15人每英里成本7.1每分11美分飞行员每月飞行70小时50小时飞行员年工资10万人20万人员工服务乘客数2443人730人第三部：竞争战略四、成本领先战略项目西南航空成本指标航空业平第三部：竞争战略四、成本领先战略【核心观点】没有低价战，只有成本领先战略案例：美国西南航空特点1、只有一种机型2、短途飞行3、取消餐饮4、无托运5、用老机场6、低底薪+高绩效7、取消中间环节8、减少地勤人员第三部：竞争战略四、成本领先战略第三部：竞争战略总结10-8=2差异化战略：13-8=5区域领先战略：20-8=12附加价值战略：2000-1000=1000成本领先战略：8-4=4战略的最高境界：单一、极致第三部：竞争战略总结目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第四部：人才战略60%的时间放在工作&人时间资源是不可替代的时间花在哪里，成果就在哪里工作人员应该把时间花在工作上领导人应该把时间花在人上第四部：人才战略60%的时间放在工作&人第四部：人才战略企业人才之病：招不到选不出干不好留不住找不到活就不了业没人要企业障碍人才痛苦第四部：人才战略企业人才之病：招不到找不到活企业障碍人才痛苦第四部：人才战略根源在于领导人的三大误区：1、不投入2、不重视3、不参与第四部：人才战略根源在于领导人的三大误区：第四部：人才战略正本清源人才战略才是第一战略只有人能创造财富，人是活的，其他都是死的一流人才，造就一流事业领导者=战略×人才业绩增长=人才增长第四部：人才战略正本清源第四部：人才战略人才战略的四大核心价值主张规划机构效能第四部：人才战略人才战略的四大核心价值主张规划机构效能第四部：人才战略人才战略的四大核心1、价值主张成就他人、以人为本十字方针尊重培育重用激励分享第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的四大核心2、规划业绩增长，人才是否增长周期性曾国藩：广招、慎选、勤教4-6个月至1年战略----业绩----人才（同步进行）第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的四大核心3、机构1、CEO（首席执行官）2、人力资源部（组织部）人力资源总监招聘专员培训经理人事经理第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的四大核心4、效能1、态度企图心（价值观）承诺、责任（愿景）2、能力优势、特长、方法3、机制分配机制利益机制（长期干的机制）第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的六脉神剑人才选育用留接裁第四部：人才战略人才战略的六脉神剑人才选育用留接裁目录第一部：产品战略第二部：客户扎略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第五部：赢利目标赢利目标是卫星导航先瞄准再开枪英国企业100%做预算管理美国企业97%做预算管理日本企业93%做预算管理中国只有11%的企业做预算管理赢利目标就是战略执行计划，就是做预算管理预算主要分为二大类指标：1、财务指标2、客户指标第五部：赢利目标赢利目标是卫星导航第五模块：赢利目标预算管理：把战略变成数字KPI指标：1、财务指标：收入、成本、利润2、管理指标：

客户满意度

员工保留率新产品开发率市场占有率第五模块：赢利目标预算管理：把战略变成数字第五模块：赢利目标1、财务指标10-8=2收入、成本（利润带来的指标）新公司应做三年的预算，第一年是关键指标10（现金、应收款）-8（成本包括料、工、机、费；费用包括营销、管理、财务）=2（税前、税后）2、客户指标新客户开发A类客户30%客户满意度100%客户投诉率和流失率0-20%（流失率是按客户再购买率测定）上市公司的预算准确率很高，因为预算业绩决定股票价格（买预期）中国有很多能人，很多人有点子，却没有预算目标或是预算离谱（无逻辑关系、虚夸收入、降低成本、夸大利润）第五模块：赢利目标1、财务指标CEO负责호민관클럽의역할과의미想新计划123第五模块：赢利目标—制定预算的方法结合以往销售数据老数据+新计划=新目标4CEO负责호민관클럽의역할과의미想新计划123第第五模块：赢利目标方法：（如何做预算）CEO负全责：战略思维转移到财务数据，做不出预算，预算与决算差距太大是失职。通用公司预算准确率1-3%，而我们现行很多企业是常规拍脑袋预算。过去的数据（依据）2010年每个月的收入，成本、利润2011年收入成本、利润销售高峰、低峰，甚至是09年的数据，某个月数字高是什么原因。未来的市场（天龙八部前四部）产品、投资、客户、产品策略导致数字的改变→2012年的预算第五模块：赢利目标方法：（如何做预算）第五模块：赢利目标호민관클럽의역할动员大会由下至上营销部—生产部—采购部—人力资源—财务—CEO

天罗地网计划：千斤重担万人挑

人人头上有指标制定预算的步骤第五模块：赢利目标호민관클럽의역할动员大会由下至上天罗第五模块：赢利目标方法二：流程、如何执行预算（老板在10月开始动脑筋）开动员大会，把策略传递下去。核心团队、高管、员工分别开会，了解战略。指标：由上到下报，再由下到上。1、营销部员工——部门经理——副总时间：前一年11月启动员工上报时大的数字千斤重担人人挑，人人头上有指标。2、研发3、生产4、采购5、HR6、后勤、办公室、财务预算员工与上级沟通后，可能出现的预算为18-11=7，最终指标16-12=4，18-11=7变成争取指标。第五模块：赢利目标方法二：第五模块：赢利目标天罗地网预算：天罗：时间结点地网：人人头上有指标TOM公司12月10日出预算，董事会10-20日之间听CEO、CFO汇报。管理者对利润负责。采购：负责成本1月2月3月……12月1500万←月报1周2周3周4周375万←周报结算1天2天30天每天75万←日报表与之对比通过数字检测、改进，激发潜力找出问题2.8亿第五模块：赢利目标天罗地网预算：2.8亿目录第一部：产品战略第二部：客户扎略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第六部：绩效管理大锅饭机制员工:A员工:B工资：3000元（固定3000元（固定）绩效机制员工:A员工:B工资

底薪1000元+提成300元/件工资

底薪1000元+提成300元/件第六部：绩效管理大锅饭机制员工:A员工:B工资：3000元（第六模块：绩效飞轮激励措施目标评估目标没有绩效=无效绩效机制是企业的核心机制人都是趋利避害人的工作都会疲惫第六模块：绩效飞轮激励措施目标评估目标没有绩效=无效第六模块：绩效飞轮-目标目标核心观点：只要有目标就有很多方法目标是我们的彼岸、目的、方向方法：1、赏罚挂钩2、成果导向3、2-3个重点第六模块：绩效飞轮-目标目标核心观点：只要有目标就有很多方法第六模块：绩效飞轮-方法帮：领导帮助传：培训带：老带新师徒制绩效方法措施计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表第六模块：绩效飞轮-方法帮：领导帮助传：培训带：绩效方法措施第六模块：绩效飞轮-检查评估为什么我们的绩效管理流于形式？员工不是做你期望的事，也不是做你检查的事，而是做你检查而又赏罚的事！检查什么得到什么！第六模块：绩效飞轮-检查评估为什么我们的绩效管理流于形式？三、检查力1、董事长CE0/每月11张报表2、CE0副总裁3、副总裁部门经理第六部：绩效管理检查什么就得到什么三、检查力第六部：绩效管理检查什么就得到什么

部门经理绩效评估行动日志三每三对照（每人每天每件事，对照目标，对照过程，对照结果）晨夕会制度第六模块：绩效飞轮-检查评估部门经理绩效评估行动日志三每三对照（每人每天每件事，对照目월례토론회각종포럼第六模块：绩效飞轮-赏罚目标检查措施赏罚精神激励物质激励电网赏罚월례토론회각종포럼第六模块：绩效飞轮-赏罚目标检查措施赏四、赏罚【核心观点】铁打的硬盘流水的兵奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆战心惊绩效=低底薪+高绩效提成第六部：绩效管理第六部：绩效管理目录第一部：产品战略第二部：客户扎略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第七模块：市场营销4C法则客户角度需求合适方便沟通第七模块：市场营销4C法则客户角度需求合适方便沟通第七模块：市场营销4P法则企业角度产品价格通路推广第七模块：市场营销4P法则企业角度产品价格通路推广第七模块：市场营销-定价定天下定价是营销最大的杠杆权威机构研究表明：美国：当销量上升1%—利润提升3.3%当价格上升1%—利润提升11.1%中国：当销量上升1%—利润提升1.5%当价格上升1%—利润提升8%第七模块：市场营销-定价定天下定价是营销最大的杠杆价格是：定价定生死定价就是定位定价后战略也就出来了。高定价意味着高品质，客户群就出来了，竞争对手也出来了。定价也决定了产品客户↓竞争对手←定价→战略↓产品商场上二大笨蛋：1、定价过低：缺少信心，参考竞争对手，竞争对手很多也是笨蛋。白白流失了利润，但是消费者并不知道。2、降价自杀

定价过高时，可以以打折的方式来改变。第七部：市场营销-定价第七部：市场营销-定价第七模块：市场营销-四种定价失误1成本定价法：成本+利润=价格2薄利多销3参考竞争对手4定价草率，盲目第七模块：市场营销-四种定价失误1成本定价法：成本+利润=价第七模块：市场营销-定价常见的4种定价失误：1、成本定价法：成本+利润=价格成本+利润=定价——错误比尔盖茨是成本定价吗？锁定高端而用成本定价必死无疑！没有销量时，如何计算成本？时间成本、机会成本都无法计算第七模块：市场营销-定价常见的4种定价失误：定价的误区：2、薄利多销：如果薄利多销，那么无利是否好销？（逻辑不对）消费者购买是根据需求和他的定位，而不是利润的多少。3、参考竞争对手4、定价草率、盲目（价值塑造不够）第七部：市场营销-定价客户对价格的习惯：高价=高质

低价=低质

客户不是买便宜，而是占便宜定价的误区：第七部：市场营销-定价客户对价格的习惯：高价=高第七模块：市场营销-定价定天下定价的四大关键战略客户产品竞争对手第七模块：市场营销-定价定天下定价的四大关键战略客户产品竞争6+1定价策略最怕老板个人拍脑袋，凭感觉定价，定价组织上，把老板退下来确定一个定价委员会CEO+CFO+营销VP+其他高管从战略、客户、竞争对手、产品考虑这样做还有一个好处，当客户找到CEO砍价时，他可以这样说“这个价格是公司定价委员会通过精选、计算出价格的，只给CEO3%的折扣权。”“您的意见我知道了，我会把您的意见转告给定价委员会。”第七部：市场营销-6+1定价策略6+1定价策略第七部：市场营销-6+1定价策略第七部：市场营销-6+1定价策略6+1定价策略1、价值定价消费者用价格购买价值，只要平衡就是公平的，只要创造价值，价格提高。管理者要成为价值专家把工作转化为价值工作=价值价值变成成果=钱价值：消费者对产品总体印象和感觉包含：软的是体验、感受硬的是功能、服务、品质第七部：市场营销-6+1定价策略6+1定价策略第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（一）价值定价方法：提升价值（名字、包装、卖点）塑造价值贩卖价值第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（一）价值定方法：1、提升价值品质：功能、技术、服务、品牌（美誉度）每一个的提升都可以提升价值；2、塑造价值：公关宣传提、名字、广告每一个的提升都可以提升价值；客户定位卖点好名字=成功一半五大黄金价值3、贩卖价值

——员工培训（员工经过培训对产品更加了解，对产品正面价值更了解，自己的员工使用自己的产品，价值来源于信心）反复培训，天天培训。方法：1、提升价值第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（二）差异化定价企业管理中革命的创新：改变定价权专业领域完全可以差异化例如:松茸采购时按斤定价，卖时按只定价天麻按斤采购，拿回去以后分成10个级别销售大闸蟹：皇帝、皇后各种都编了故事——10倍价格品质是心里的印象和感觉心里价值第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（二）差异化2、差异化定价例如:把相同的变成不相同，健身中心，时间定价（早、中、晚、周票、月票、年票）这种模式带来了差异化例如:年票打4折规律：买年票的人不来健身，喜欢拖延！例二：男女价格有差异，女生一半有女生的时候，男生报名踊跃。例三：级别定价：老师级别不同，价位不同。例如:美国五星级酒店四季饭店利润率极高，原因：定价模式9类定价28种模式：用商业环境定价、面积定价（设计时就已经把不同设计进去）、装修、楼层高低、朝向、设施……消费者预定后，前台让消费者升级且……可以体会不同，服务环境都有区别，价格升高客户满意度很高第七模块：市场营销-定价定天下2、差异化定价第七模块：市场营销-定价定天下第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（三）目标客户定价因环境、时间、区域不一样，区隔客户定价

——命中客户（命中靶心）找到对应客户第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（三）目标客3、目标客户定价例如:潘石屹：万通新世界楼盘旁边有一家7800元/平，潘石屹认为可以定2.1万，但是员工反对，潘石屹找了一家房地产代理，塑造价值，最后定价4000-5000美元/平，平均约3.5万/平，天价！分析：如果潘石屹定价7800元/平，血流成河，相互压价!同时做高低产品时，完全分开。第七模块：市场营销-定价定天下3、目标客户定价第七模块：市场营销-定价定天下第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（四）特价品定价产品中选出1-2类商品作为特价商品，定价低廉客户不是买便宜而是占便宜方法：服务业黏住客户（VIP卡）好处：1、拴住客户2、融资策略3、扩大预期消费4、长期服务第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（四）特价品4、特价品定价家乐福，并不是薄利多销。主要是定价策略：特价品：在2万种商品中选约3%做特价品（利润几乎为0）这是给消费者的诱饵（生活日用品、米油水）而且诱惑不断变化对柜长、店长考核底薪+毛利提成把这3%拿出来，相当于广告费用，加上其采购量大，价格的确便宜。但其他1.94万件分成ABCD产品另有二大销售策略：（1）交叉销售：特价品+AB（2）向上销售：你来买特价，结果你去买回的是上面的产品。第七模块：市场营销-定价定天下4、特价品定价第七模块：市场营销-定价定天下第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（五）小数点定价客户买的是一个心理价值客户喜欢货比三家，寻找参考值小数点定价的好处：1、精算2、感觉好：给对方赢的感觉，消费者对价格不敏感第七模块：市场营销-定价定天下常用的5种定价方法（五）小数点5、小数点定价美国研究发现，赢利的1000家公司，用小数点定价。例如:10元——9.78500元——479.810000元——9976.89人喜欢5、7、8、9这几个数字，特别是789（1）人们对整数感觉不好（2）整数打折也不好，消费者很快就算出打折后的价格餐饮定价：改为小数点20——27.88涨价39%30——37.7837元和30元的感觉不同，上涨了3%50——57.78上涨16%第七模块：市场营销-定价定天下5、小数点定价第七模块：市场营销-定价定天下第七模块：市场营销-推广消费者认知漏斗知道兴趣欲望行动第七模块：市场营销-推广消费者认知漏斗知道兴趣欲望行动第七模块：市场营销-推广广告

（炮兵）公关宣传（空军）销售团队（陆军）三分靠产品，七分靠销售第七模块：市场营销-推广广告

（炮兵）公关宣传（空军）销售团一、销售团队【核心观点】只有步兵的成功才有战争的胜利三分靠产品，七分靠销售销售员=经销商三个升级：从工厂到市场从产品省级到客户从生产省级到服务第七部：市场营销一、销售团队第七部：市场营销二、公关宣传活动----企业不炒作就是木乃伊媒体----公关宣传是最低成本，最高美誉度关键----搞好政府与媒体的关系第七部：市场营销二、公关宣传第七部：市场营销三、广告宣传【核心观点】广告就是推销员只有时效的广告（提升销量的广告）才是好广告广告只有50%是浪费掉的广告不如窄告第七部：市场营销三、广告宣传第七部：市场营销第七模块：市场营销-定价定天下对谁说说什么如何说在那说说后效果目标客户卖点创意设计媒体选择广告评估广告的五说第七模块：市场营销-定价定天下对谁说目标客户广告的五说中小型企业广告不如窄告聚焦1、网站2、说明书（宣传册）3、门店（广告牌）第七部：市场营销中小型企业第七部：市场营销第八模块：财务管理营销VS财务，哪个更重要？管理者：营销和财务知识十分重要营销是1、开源

2、前提财务你认为营销和财务个哪个更重要？你花时间在哪个？你的时间花在哪里，结果在哪。重视团队中的地位：销售总监与财务总监第八模块：财务管理营销VS财务，哪个更重要？管理者：营销和财第八部：财务管理10-8=2很多的时候是12-15=-3危机！告急在营销之前，投资者的目的是什么？赢利——成果导向营销——只是手段有多种选择，开广告公司、餐饮……都可以赚钱。财务不赚钱吗？不！财务从融资开始，预算、决算、资本运营！资本运营是最高级别，用钱赚钱！营销导向：用产品用人赚钱资本运营：用钱赚钱！第八部：财务管理10-8=2很多的时候是12-15=-3危机财务比营销更重要。与营销对比，财务是：1、核心2、全盘（营销不了解后部成本）3、命脉（很少听说营销失误导致企业破产，但财务失误导致企业破产！）第八部：财务管理第八部：财务管理第八模块：财务管理财务的三大失误：1、现金流断裂90%以上企业破产是因为现金流断裂现金流比利润更重要利润是造血功能现金流=血液≠利润第八模块：财务管理财务的三大失误：第八模块：财务管理案例：现金流断裂致死的公司秦池

巨人集团爱多

亚细亚第八模块：财务管理案例：现金流断裂致死的公司第八模块：财务管理现金流断裂的原因：1、亏损2、投资失误：短借长投，高利贷3、应收款4、库存是利润的杀手第八模块：财务管理现金流断裂的原因：现金流解决方案：方法：1、月、季、年现金流分析——财务总监全世界董事会任命二个核心人物CEO、CFO2、项目现金流分析投资项目的公司现金流、总部的现金流国际公司一般做5年现金流预测，所以，李嘉诚说“无疾而速”3、固定资产把固定资产看成是负债。2000元以上的实物，使同期1年以上均认为是固定资产。很多企业把固定资产当成实力，但同时认为是负债。例如:购车是用利润来买，减少了现金流！同时车成为固定资产，报表中出现折旧，购保险、养路费、驾驶员费用和办公消耗，增加成本和费用！例如:办公房子10年租金购买下来，而且房子在增值，这时我们要买吗？现金流解决方案：第八模块：财务管理财务的三大失误：2、盲目投资固定资产不能生钱的固定资产就是负债购买固定资产分析（以汽车为例）1、现金流占用2、税收3、折旧4、各种费用5、管理费第八模块：财务管理财务的三大失误：第八模块：财务管理财务的三大失误：3、虚假注册资本金注册资本金：股东的责任金，注册资本金越大，责任越大，很多人会把注册资本做大。政府招商引资的需要打肿脸充胖子表明自己有实力刑法159条：处罚5-15%的罚金，3年以内徒刑例如:2000上胡润榜56位，21亿资产09年8月26日抽逃注册资金、挪用资金罪，刘根山（1）虚假注册资本金（2）抽逃注册资本金（3）税收（4）合同虚假第八模块：财务管理财务的三大失误：注册资本金：股东的责任金，财务的三大表格一、损益表二、资产负债表三、现金流表第八部：财务管理财务的三大表格第八部：财务管理第八部：财务管理一、损益表/利润表损益表/利润表收入10-成本及税金5=毛利5-运营费用（财务、营销、管理）3=税前利润2-所得税0.5=利润1.5第八部：财务管理一、损益表/利润表损益表/利润表收入10-成利润流程收入成本毛利费用税前利润所得税净利润直接原料、直接人工、制造费用、销售佣金、外协购买、税金房租、水电、通讯、差旅、广告、通路、应酬、办公费用、管理费、保险、福利、培训、坏账利润流程收入成本毛利费用税前利润所得税净利润直接原料、直接人第八模块：财务管理—三大财务报表二、资产负债表流动资产：1、银行存款2、应收账款3、库存非流动资产：1、固定资产2、长期投资负债：1、短期负债2、长期负债股东权益：1、注册资本金2、利润1、看总家当2、看效率3、看风险4、看管理第八模块：财务管理—三大财务报表二、资产负债表流动资产：非流例如:家庭资产负债表总资产100W从上表中可以看出：1、资金资产的来龙去脉2、风险判断（1）负债率偏高（2）应收款太大（3）现金流（4）库存太大3、效率回报例如:家庭资产负债表从上表中可以看出：损益表和资产负债表的关系第八部：财务管理资产负债表损益表关系母子因果循环损益表和资产负债表的关系第八部：财务管理资产负债表损益表关母第八模块：财务管理—三大财务报表─=现金流流出流入三、现金流表第八模块：财务管理—三大财务报表─=现金流流出流入三、现金流第八部：财务管理民营企业常见5大死穴：1、虚假注册资金2、虚假报表3、虚假税收（偷税漏税）4、现金流断裂5、对固定资产的盲目投资报表：企业经营成果，做假原因：银行融资报税：把10-8=2变成8-10=-2假报表等于金融诈骗！第八部：财务管理民营企业常见5大死穴：第八部：财务管理减少成本降低成本的6大方法

借刀杀人—招标比价

化整为零—分细报价

过关斩将—高层出马

直捣黄龙—源头购买

动之以情—感恩图报

釜底抽薪—原始单据第八部：财务管理减少成本降低成本的6大方法第八部：财务管理降低成本的工具方法1：降低成本的5大方法成果导向

逐项控制

预算检讨

专家审计

精兵强将第八部：财务管理降低成本的工具关键工具：投资者会看的二个指标1、投资回报率（投入/产业）年度利润/总资产利润越高，资产越低，就越好2、资产周转率：意味着管理的效率钱在公司转动的次数收入/年度总资产收入越高，总资产越低，就越好第八部：财务管理关键工具：第八部：财务管理总结：1、CEO的财务技能决定了管理技能，财务高度决定了管理高度。2、一定要有好的CFO（专家），大内总管不能省！CFO是团队的二号人物。3、财务成为我们的核心！兔儿蹬腿，高度重视。一眼看穿——李嘉诚先生一针见血数字高度敏感总结：最后一招：赢：-亡---死亡意识、口-----沟通、月-----时间、贝------钱、凡---平静的心、与盈的区别：赢意味着胜利、成功（最后的胜利）、人心、人生盈：只知道赚钱赢得自己的人生！力量来自于使命！1、社会责任：团队、客户、供应商、民族、国家2、为人类服务：为别人的服务精神3、超越利润的追求使命来源于爱与奉献宽容、给予、分享、感恩、忍耐、不求回报哈佛大学图书馆铁律：不准带回家，当天看完，当天归还！最后一招：谢谢!谢谢!赢利模式2.0赢利模式2.0三大思维——贯穿始终数字思维成果思维内向思维一眼看穿一人担当一针见血三大思维——贯穿始终数字成果内向一眼看穿一人担当一针见血数字思维现代管理学之父彼得德鲁克曾说：“只有数字的管理才是科学的管理”中国人做事习惯靠感觉，最喜欢说的就是“差不多了”所以在中国很多企业莫名其妙的发财，莫名其妙的死亡。数字思维现代管理学之父彼得德鲁克曾说：数字思维举例到医院看病:量体温量血压抽血化验化验报告数字管理数字思维举例到医院看病:化验报告数字思维做企业也是一样，老板必须懂财务不需很专业，但能看懂财务报表因为财务是企业的游戏规则（具体内容详见第八部财务管理）透过数字看本质数字思维做企业也是一样，老板必须懂财务透方法1、领导人必须懂财务损益表（利润表）数字思维项目金额收入10-成本及税金（四大成本：料工机费）5=毛利5-三大费用（营业费用、管理费用、财务费用）3=税前利润2-所得税0.5=净利润（纯利润）1.5方法1、数字思维项目金额收入10-成本及税金（四大成本：料工成果思维10-8=2收入成本利润成果思维收入成本利润成果思维10-10=010-14=-4这些都是结果但不是我们想要的我们想要的是成果成果思维10-10=0这些都是结果成果思维因行果正向思维（因果定律）往往得到的结果不是我们最初想要的果行果有价值的结果才叫成果，做任何事先问自己：我想要什么成果好处：1、风险控制2、多种选择成果思维因行果正向思维（因果定律）果行果有价值的结果才叫成果内向思维人都会在遇到有障碍，关键要看注意力是在内还是在外，大部分人把注意力放在了外部------掩饰，找借口------抱怨，找理由------推卸责任外因只会影响结果，内因才是根本内向思维人都会在遇到有障碍，关键要看注意力是在内还是在外，大内向思维内向思维：把注意力放在内心------自我反省------改进------承担责任一切的改变都是内在的改变内心世界决定外在世界我改变不了环境，但可以改变自己我改变不了风向，但可以改变风帆我改变不了事情，但可以改变心情一切操之在我内向思维内向思维：把注意力放在内心三大思维总结：三个一工程数字思维一眼看穿（企业损益表，员工损益表，产品损益表，客户损益表）成果思维一针见血（利、本、量）内向思维一人担当（绝不找借口）三大思维总结：三个一工程数字思维目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第一部：产品战略SWOT分析先盘清家底，我们有哪些能力、哪些资源劣势W威胁T优势S机会O第一部：产品战略SWOT分析劣势W威胁T优势S机会O第一部：产品战略一、S优势【核心观点1】核心优势=核心竞争力什么是核心竞争力1、创造价值2、没有对手3、不可复制第一部：产品战略一、S优势第一部：产品战略一、S优势方法1：寻找尖刀产品KPI收入利润率客户忠诚度趋势对手ABCD……第一部：产品战略一、S优势KPI收入利润率客户忠诚度趋势对手第一部：产品战略一、S优势方法2：集中优势资源集中兵力，歼灭一小撮敌人把相对做到绝对第一部：产品战略一、S优势第一部：产品战略一、S优势方法3：专注、坚持（打钉子的精神）钻油理论：一米宽，一千米深第一部：产品战略一、S优势第一部：产品战略一、S优势，【核心观点2】一招鲜吃遍天好拳头，胜过好山头1%的产品，50%的市场，顶尖成功总结：尖刀产品=聚焦+坚持+极致聚焦尖刀一剑封喉第一部：产品战略一、S优势，聚第一部：产品战略案例1：TCL体验重生的痛苦2003年，TCL提出“龙虎计划”，要在2005年实现收入700亿，2010年达到1500亿，成为国际大型企业集团2004年，TCL并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务2004年，TCL涉足家电、信息、通信、电工四大产业，几乎用电的产品无所不包2004年，TCL收入408.82亿，净利润2.45亿2005年，营业收入516.76亿，亏损3.2亿2006年，营业收入468.55亿，亏损19.32亿第一部：产品战略案例1：TCL体验重生的痛苦第一部：产品战略案例2：福特汽车“集中焦点，简化执行”战略1998年，福特汽车创下一年获利220亿美元的世界记录。1999年至2000年，福特汽车先后收购了路虎、沃尔沃等全球知名品牌。“多品牌、规模化”战略导致福特在研发、采购、生产、营销、售后等方面管理混乱，成本上升，利润大幅下滑并出现亏损。2005年，福特汽车亏损达16亿美元，至2008年，福特汽车全年亏损搞达146亿美元！在大幅裁员的同时，2006年福特汽车推出“一个福特”计划：先后出售捷豹、路虎、沃尔沃等品牌，并减持马自达股份，在全球关注于“福特”品牌，实施“集中焦点，简化执行”战略2010年2月4日，福特公司宣布：2009年实现税前营业利润4.543亿美元。这个标志着福特公司自2005年以来首次实现全年盈利福特公司的及时瘦身扎略，避免了像通用和克莱斯勒量大汽车巨头在经济危机中破产的悲惨命运。第一部：产品战略案例2：福特汽车“集中焦点，简化执行”战略第一部：产品战略二、W劣势【核心观点】木桶理论：劣势就是木桶中的短板针对企业劣势，通过改进就能弥补吗？不能，因为当资源在改进上，会影响到长板，得不偿失第一部：产品战略二、W劣势第一部：产品战略二、W劣势方法一：扬长避短改进（谈何容易？时间、资源）。木桶倾斜理论方法二：取长补短，尖刀换尖刀用优势换优势，用资源换资源，“尖刀交换”，没有永恒的敌人和朋友，只有永恒的利益。团结一切可以团结的力量。第一部：产品战略二、W劣势第一部：产品战略三、0机会【核心观点】机会来自格局一县的眼光做一县的生意一省的眼光做一省的生意一国的眼光做一国的生意----胡雪岩第一部：产品战略三、0机会第一部：产品战略三、0机会今天的商机需要有全球的眼观全球的资源为我所用利用国家的竞争优势：意大利：法国：瑞士：中国：皮具、服装、家具香水、葡萄酒手表、银行、军刀功夫、餐饮、古典文化第一部：产品战略三、0机会皮具、服装、家具香水、葡萄酒手表、第一部：产品战略四、T威胁最大的威胁来自于自己不知道威胁政策？对手？客户？环境？我们需要花90%的时间来规避风险和威胁第一部：产品战略四、T威胁第一部：产品战略四、T威胁方法1：永远居危思危最坏的打算，最好的准备方法2：领导人永远谦虚低调张瑞敏：每天战战兢兢，如履薄冰李嘉诚：无疾而速第一部：产品战略四、T威胁第一部：产品战略总结S1、聚焦尖刀W2、取长补短03、全球资源T4、居危思危第一部：产品战略总结SW0T第一部：产品战略产品的四大黄金价值产品服务名字包装卖点第一部：产品战略产品的产品服务名字包装卖点第一部：产品战略一、名字【核心观点】好名字是成功的一般，好名字可以节省30%的广告伊丽莎白格鲁特鲁第一部：产品战略一、名字伊丽莎白格鲁特鲁第一部：产品战略二、包装【核心观点】产品的60%的价值来自包装包装就是卖相让包装说话，冲击力比广告更重要第一部：产品战略二、包装第一部：产品战略三、卖点【核心观点】USP：独特销售主张卖点就是非买不可的理由卖点就是产品的核心价值----飘柔：柔顺----沙宣：定兴----海飞丝：去屑----潘婷：健康----沃尔沃：安全----宝马：驾驶的愉悦----奔驰：名望尊贵方法：1、独特2、对手没有3、客户需求第一部：产品战略三、卖点----飘柔：柔顺方法：第一部：产品战略四、服务【核心观点】卖产品不如卖服务产品过剩：服务稀缺产品同质化：服务差异化消费者从物质消费：精神消费IBM：服务是产品的3倍价值一流的企业卖标准，二流的企业卖服务三流的企业卖产品，四流的企业卖生产第一部：产品战略四、服务第一部：产品战略产品四大黄金价值总结1、名字：好名字是成功的一般2、包装：包装是产品60%的价值3、卖点：卖点是非买不可的理由4、服务：服务是产品的3倍价值第一部：产品战略产品四大黄金价值总结目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第二部：客户战略战略定位：一、锁定高端【核心观点】企业永恒的核心：客户第一古老的成功法则；企业只为一小部分消费者服务高端客户对价值敏感（品牌、商誉、服务）高端客户带来高额的利润20%的人占有80%的财富80%的人占有20%的财富高端低端80%20%第二部：客户战略战略定位：高端低端80%20%第二部：客户战略战略定位：二、锁定低端【核心观点】低端客户对价格敏感低买低卖低成本+规模（量）低买多卖第二部：客户战略战略定位：第二部：客户战略战略定位：三、锁定低端中的高端【核心观点】所定低端中的高端切割80%中的20%找穷人中的富人高端低端80%20%*80%低端中的高端第二部：客户战略战略定位：高端低端80%20%*80%低端中说明：产品进入成熟期以后，才能进入高端，不是一开始就聚焦高端。低端中找高端低端中的其他市场由销量大的规模企业所占领——足够的量。战略——执行客户——员工相互匹配资源——管理高端客户对员工的素质要求也高，这是对应的，没有高素质的员工就没有成功的武器。第二部：客户战略说明：第二部：客户战略第二部：客户战略20/80法则【核心观点】20%的人拥有80%的财富80%的人拥有20%的财富20%的客户带来80%的利润20%的产品带来80%的收入20%的员工带来80%的业绩第二部：客户战略20/80法则2、分类管理：把客户分成ABCDA铂金B黄金C铁D铅还可以增加更多的层级每个企业有三大稀缺资源人才时间资源、资金第二部：客户战略2、分类管理：把客户分成ABCD第二部：客户战略第二部：客户战略方法：识别、筛选客户1、毛利润2、净利润如果无法计算，可以建立VIP档案一次性购买的多购买的价格高购买频率高准大客户第二部：客户战略方法：识别、筛选客户准大客户第二部：客户战略总结锁定高端或低端中找高端分类管理大鲸鱼战略成功模式关系+专业20/80法则80%时间聚焦20%核心第二部：客户战略总结锁定高端分类管理成功模式20/80法则目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第三部：竞争战略产品过剩卖不掉降价10-8=28-8=06-8=-25-8=-3第三部：竞争战略产品过剩10-8=2第三部：竞争战略商业竞争的三大秘密一、差异化战略二、区域领先战略三、附加价值战略第三部：竞争战略商业竞争的三大秘密第三部：竞争战略一、差异化战略你比对手做的更好不容易，做不同很容易案例1：营销差异白天吃白片不瞌睡晚上吃黑片睡的香12小时解决感冒症状快速缓解各种感冒症状第三部：竞争战略一、差异化战略白天吃白片不瞌睡12小时解决感第三部：竞争战略一、差异化战略案例2：产品差异差异是人为做出来的主要成分：大黄西洋参主要成分：奶粉、水果、调味剂主要成分：褪黑素山楂、茯苓等第三部：竞争战略一、差异化战略差异是人为做出来的主要成分：主第三部：竞争战略方法：一、知己知彼，了解对手建立情报系统了解要有持续性二、找到差一点1、客户差异2、产品差异3、创新差异三、改变认知认知来自营销名字+包装+卖点+广告消费者：认知=事实第三部：竞争战略方法：第三部：竞争战略二、区域领先战略【核心观点】宁做小池塘中的大鱼，不要做大池塘中的小鱼小王也是王金牌效应（1%的领先带来100%的优势）第三部：竞争战略二、区域领先战略第三部：竞争战略三、附加价值战略【核心观点】高端客户对价值敏感产品有两种价值：有形价值和无形价值第三部：竞争战略三、附加价值战略第三部：竞争战略四、成本领先战略【核心观点】没有低价战，只有成本领先战略案例：美国西南航空美国西南航空成本优势项目西南航空成本指标航空业平均指标地面周转时间15分钟65分钟飞机飞行时间11小时8小时空勤人员6人15人每英里成本7.1每分11美分飞行员每月飞行70小时50小时飞行员年工资10万人20万人员工服务乘客数2443人730人第三部：竞争战略四、成本领先战略项目西南航空成本指标航空业平第三部：竞争战略四、成本领先战略【核心观点】没有低价战，只有成本领先战略案例：美国西南航空特点1、只有一种机型2、短途飞行3、取消餐饮4、无托运5、用老机场6、低底薪+高绩效7、取消中间环节8、减少地勤人员第三部：竞争战略四、成本领先战略第三部：竞争战略总结10-8=2差异化战略：13-8=5区域领先战略：20-8=12附加价值战略：2000-1000=1000成本领先战略：8-4=4战略的最高境界：单一、极致第三部：竞争战略总结目录第一部：产品战略第二部：客户战略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第四部：人才战略60%的时间放在工作&人时间资源是不可替代的时间花在哪里，成果就在哪里工作人员应该把时间花在工作上领导人应该把时间花在人上第四部：人才战略60%的时间放在工作&人第四部：人才战略企业人才之病：招不到选不出干不好留不住找不到活就不了业没人要企业障碍人才痛苦第四部：人才战略企业人才之病：招不到找不到活企业障碍人才痛苦第四部：人才战略根源在于领导人的三大误区：1、不投入2、不重视3、不参与第四部：人才战略根源在于领导人的三大误区：第四部：人才战略正本清源人才战略才是第一战略只有人能创造财富，人是活的，其他都是死的一流人才，造就一流事业领导者=战略×人才业绩增长=人才增长第四部：人才战略正本清源第四部：人才战略人才战略的四大核心价值主张规划机构效能第四部：人才战略人才战略的四大核心价值主张规划机构效能第四部：人才战略人才战略的四大核心1、价值主张成就他人、以人为本十字方针尊重培育重用激励分享第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的四大核心2、规划业绩增长，人才是否增长周期性曾国藩：广招、慎选、勤教4-6个月至1年战略----业绩----人才（同步进行）第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的四大核心3、机构1、CEO（首席执行官）2、人力资源部（组织部）人力资源总监招聘专员培训经理人事经理第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的四大核心4、效能1、态度企图心（价值观）承诺、责任（愿景）2、能力优势、特长、方法3、机制分配机制利益机制（长期干的机制）第四部：人才战略人才战略的四大核心第四部：人才战略人才战略的六脉神剑人才选育用留接裁第四部：人才战略人才战略的六脉神剑人才选育用留接裁目录第一部：产品战略第二部：客户扎略第三部：竞争战略第四部：人才战略第五步：赢利目标第六部：绩效管理第七部：市场营销第八部：财务管理目录第一部：产品战略第五部：赢利目标赢利目标是卫星导航先瞄准再开枪英国企业100%做预算管理美国企业97%做预算管理日本企业93%做预算管理中国只有11%的企业做预算管理赢利目标就是战略执行计划，就是做预算管理预算主要分为二大类指标：1、财务指标2、客户指标第五部：赢利目标赢利目标是卫星导航第五模块：赢利目标预算管理：把战略变成数字KPI指标：1、财务指标：收入、成本、利润2、管理指标：

客户满意度

员工保留率新产品开发率市场占有率第五模块：赢利目标预算管理：把战略变成数字第五模块：赢利目标1、财务指标10-8=2收入、成本（利润带来的指标）新公司应做三年的预算，第一年是关键指标10（现金、应收款）-8（成本包括料、工、机、费；费用包括营销、管理、财务）=2（税前、税后）2、客户指标新客户开发A类客户30%客户满意度100%客户投诉率和流失率0-20%（流失率是按客户再购买率测定）上市公司的预算准确率很高，因为预算业绩决定股票价格（买预期）中国有很多能人，很多人有点子，却没有预算目标或是预算离谱（无逻辑关系、虚夸收入、降低成本、夸大利润）第五模块：赢利目标1、财务指标CEO负责호민관클럽의역할과의미想新计划123第五模块：赢利目标—制定预算的方法结合以往销售数据老数据+新计划=新目标4CEO负责호민관클럽의역할과의미想新计划123第第五模块：赢利目标方法：（如何做预算）CEO负全责：战略思维转移到财务数据，做不出预算，预算与决算差距太大是失职。通用公司预算准确率1-3%，而我们现行很多企业是常规拍脑袋预算。过去的数据（依据）2010年每个月的收入，成本、利润2011年收入成本、利润销售高峰、低峰，甚至是09年的数据，某个月数字高是什么原因。未来的市场（天龙八部前四部）产品、投资、客户、产品策略导致数字的改变→2012年的预算第五模块：赢利目标方法：（如何做预算）第五模块：赢利目标호민관클럽의역할动员大会由下至上营销部—生产部—采购部—人力资源—财务—CEO

天罗地网计划：千斤重担万人挑

人人头上有指标制定预算的步骤第五模块：赢利目标호민관클럽의역할动员大会由下至上天罗第五模块：赢利目标方法二：流程、如何执行预算（老板在10月开始动脑筋）开动员大会，把策略传递下去。核心团队、高管、员工分别开会，了解战略。指标：由上到下报，再由下到上。1、营销部员工——部门经理——副总时间：前一年11月启动员工上报时大的数字千斤重担人人挑，人人头上有指标。2、研发3、生产4、采购5、HR6、后勤、办公室、财务预算员工与上级沟通后，可能出现的预算为18-11=7，最终指标16-12=4，18-11=7变成争取指标。第五模块：赢利目标方法二：第五模块：赢利目标天罗地网预算：天罗：时间结点地网：人人头上有指标TOM公司12月10日出预算，董事会10-20日之间听CEO、CFO汇报。管理者对利润负责。采购：负责成本1月2月3月……12月1500万←月报1周2周3周4周375万←周报结算1天2天