管理学周三多第四版第6-7章

管理学周三多第四版第6-7章1、提出决策的“有限性”标准和“满意度”原则的学者是（）A.杰伊·洛西B..A.C.威廉·大内D.伯利·卡塔尔2复习B决策的理论（续）行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则

（赫伯特·A.西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等决策与决策理论决策的定义决策的原则决策的依据决策理论决策过程决策的影响因素决策方法思考题3

2

1

3

4

5决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案2、面对未来可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率是（）A.确定型决策B.不确定型决策C.追踪型决策D.风险型决策4复习D（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执行后果，就能做出精确估计的决策风险型决策：是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的，但面临明确的问题、解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可知方案已知，各种状态的发生可由统计得到一个客观概率不确定型决策：是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，过程充满不确定决策的类型（续）3、对于一个完整的决策过程，第四步是（）A．确定目标B．诊断问题

C．筛选方案D．评估选优6复习C（识别机会）诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程4、在决策的影响因素中，市场结构属于（）A.环境因素B.组织自身因素C.决策问题的性质D.决策主题因素8复习A环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………决策的影响因素5、政策指导矩阵属于()A．定性决策方法B．定量决策方法C．确定型决策方法D．不确定型决策方法6、德尔菲法属于()A．定性决策方法B．定量决策方法C．确定型决策方法D．不确定型决策方法10复习AA理论假设（演绎）观察经验一般化（归纳法）科学之轮从一系列特定的观察中，发现一种模式从一般到个别7、“问号”型经营单位的特点是（）A.市场占有率较高而业务增长率较低B.市场占有率较高且业务增长率较高C.市场占有率较低且业务增长率较低D.市场占有率较低而业务增长率较高12复习D决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题13幼童（问号）明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高有关活动方向的决策方法7、常用的解决不确定型决策问题的方法有（）A.线性规划法B.小中取大法C.大中取小法D.动态规划法E.最小最大后悔值法14复习BCE例：

某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策方法定性决策方法定量决策方法计算机模拟决策方法决策模拟演练思考题15企业产品生产各方案砂同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产10070161.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法项目销路好销路一般销路差最大后悔值（1）改进生产线6005660（2）新建生产线0209696（3）外包生产1405001407、某企业生产A产品，固定成本50万元，单位变动成本为15元，产品销售单价40元，该企业A产品的盈亏平衡点销售量为（）A.2B.10000

C.25

D.2000016复习D量本利分析法量本利分析的概念量本利分析（盈亏平衡分析法）是研究成本、销售量与利润之间函数关系的技术方法。固定成本––指成本总额在一定时期和一定业务量（产量或销售量）范围内不受业务量增减变动影响而固定不变的成本。如企业车间经费和企业管理费中的管理人员工资、折旧费、租赁费、办公费等。变动成本––指成本总额与业务量总数成正比例增减变动的成本。如直接用于产品生产的原材料、计件工资等。生产成本C=变动成本V+固定成本F变动成本V=产品产量Q×单位变动成本νC=Q

ν+F量本利分析的概念销售收入S=产品产量Q×产品单价P利润π=销售收入S—生产成本C

π=QP—Q

ν—F=Q（P—ν）—F当盈亏平衡时，即利润为零。Q（P—ν）—F=0，Q=F/（P—ν）当目标利润为π时，产品产量Q为：QP—Q

ν=π+F，Q（P—ν）=π+F，Q=π+F/P—ν销售收入S为：QP=（π+F）P/P—ν=π+F/1—（ν/

P）

边际贡献的概念边际贡献，是指产品的销售收入减去变动成本后的余额。它有两种表现形式：单位边际贡献c=销售单价P––单位变动成本ν

边际贡献总额cQ=销售收入总额PQ––变动成本总额νQ

cQ=PQ—νQ=F+π,cQ

—F=π,c=F+π/Q从上述公式可知，边际贡献的作用是为补偿固定成本和提供利润作出贡献的。即：边际贡献>固定成本，企业就有利润；边际贡献<固定成本，企业就产生亏损。盈亏平衡点收入与成本（万元）产量或销售量QP销售收入线总成本线固定成本0亏损区盈利区安全边际贡献安全边际产量=方案产量––保本产量

全边际率=安全边际产量/方案产量22

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”案例分析23

会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

3.影响决策的主要因素是什么?

案例分析王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

3.影响决策的主要因素是什么?

(1)环境因素；（2）组织自身因素；（3）决策问题性质；（4）决策主体因素王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，可采用名义小组技术与德尔菲法的群体决策，避免从众现象，以充分发挥群体决策的作用。

第六章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程计划的概念名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题26计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题27计划的性质计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题28计划的性质计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题29

1

2

34计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作要追求效率计划工作具有普遍性和秩序性计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题30计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题31计划的类型（续）战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落成战略上藐视敌人，战术上重视敌人具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题32计划的类型（续）程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序化决策非程序化决策纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题3334

福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。

福特Focus的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特Focus在2001年获得了《车与驾驶员》杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特Focus在市场中非常具有吸引力。

案例分析35

福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过100万辆Focus，并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。1.谈谈战略性计划与战术性计划的不同。2.谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。

3.福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？

361.谈谈战略性计划与战术性计划的不同。2.谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。

战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。而战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落成。福特的Focus目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措。即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是100万辆车在100多个国家销售；二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的15%的外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征373.福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？

福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色，以及一贯的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住“福特”。同时又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。相反，如果采用100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品，则不体现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到Focus的销售，因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场占有率，最终影响到企业总体目标的实现。

计划的类型（续）计划的层次体系：一个计划包含组织将来行动的目标和方式哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题38抽象具体计划的类型（续）（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题39计划的类型（续）（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题40计划编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题42计划编制过程四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题43计划编制过程六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题44第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题46愿景和使命陈述

核心价值观核心目标使命核心意识

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的愿景远大愿景47全球化的一般环境政治与法律环境经济和技术环境文化环境全球化的任务环境供应商销售商顾客竞争对手劳动力市场及工会全球化管理的环境因素战略环境分析战略环境分析是为了完成企业使命任务，也为战略选择服务战略环境分析即分析外部环境和内部条件外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题48政治要素（politics）经济要素（economy）社会要素（society）技术要素（technology）

世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者保护立法税收政策

就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资

收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平

政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。典型的PEST分析

政治

（法律）环境

经济人口环境

社会文化环境

科学技术环境

环保制度

经济增长

收入分布

政府研究开支

税收政策

利率与货币政策

人口统计、人口增长率与年龄分布

产业技术关注

国际贸易章程与限制

政府开支

劳动力与社会流动性

新型发明与技术发展

合同执行法

消费者保护法

失业政策

生活方式变革

技术转让率

雇用法律

征税

职业与休闲态度企业家精神

技术更新速度与生命周期

政府组织/态度

汇率

教育

能源利用与成本

竞争规则

通货膨胀率

潮流与风尚

信息技术变革

政治稳定性

商业周期的所处阶段

健康意识、社会福利及安全感

互联网的变革

安全规定

消费者信心

生活条件

移动技术变革PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PESTEL分析PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素细化影响企业战略的环境因素（Environmental）•企业概况（数量，规模，结构，分布）•该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）•对相关行业影响•对其他行业影响•对非产业环境影响（自然环境，道德标准）•媒体关注程度•可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）•全球相关行业发展（模式。趋势，影响）影响企业战略的法律因素（Legal）世界性公约，条款基本法（宪法，民法）劳动保护法•公司法和合同法•行业竞争法•环境保护法•消费者权益保护法•行业公约战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型(波特五力分析模型)战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题54波特五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题55行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁腾讯五力模型案例分析全球排名第三（互联网企业）市值中国排名第一（互联网企业）数据显示，2012年腾讯市值为578.7亿美元。不仅超过百度的市值（466.05亿美元），而且超过了新浪、网易和搜狐市值总和的近四倍。企业概述商业价值|中国市值排名第一的互联网企业01企业概述视频通话、开心农场、开心牧场网络聊天、QQ秀、开心农场、QQ宠物25－40岁QQ邮箱、腾讯微博、微信、拍拍、QQ音乐、手机QQ41－50岁QQ游戏、QQ股票143212－24岁50岁以上全民媒体︱从6岁到60岁用户的网络平台02数据来源：iResearch2010年中国互联网市场年度总结报告

多元化发展︱在中国互联网各领域保持领先地位企业概述03*目录页目录页LOGO*目录页1同行业竞争者4

潜在的竞争者3

买方议价能力5

替代品的威胁2

卖方议价能力同行业竞争者卖方议价能力买方议价能力潜在的竞争者替代品的威胁第一节同行业的竞争者腾讯的竞争对手百度、谷歌、搜狗、雅虎MSN、飞信、校内网支付宝、易宝、快钱、首信易盛大、网易、征途、九城酷我、酷狗、千千静听阿里巴巴、亚马逊中国、当当网同行业竞争者卖方议价能力买方议价能力潜在的竞争者替代品的威胁第二节卖方的议价能力互联网基础设施的提供商数量日益增长，技术设备更新速度快，供应商的议价能力很小。12腾讯致力于与供应商建立长期战略合作伙伴关系，增强竞争力。2008-2010年采购情况表2008-2010供应商交流情况表同行业竞争者卖方议价能力买方议价能力潜在的竞争者替代品的威胁第三节买方的议价能力买方议价能力相对议价能力价格敏感度价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大，与实物一样，消费者拥有很大的价格敏感度消费者转向与腾讯对立的竞争品牌或替代品的成本相对较低同行业竞争者卖方议价能力买方议价能力潜在的竞争者替代品的威胁第四节潜在的竞争者②竞争激烈③利润大①入行门槛低互联网行业特点15243腾讯设置的壁垒品牌偏好客户忠诚技术人才资金资源同行业竞争者卖方议价能力买方议价能力潜在的竞争者替代品的威胁第五节替代品的威胁VS波特五力分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题66战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

协同效应简单地说，就是“1+1>2”的效应③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题67

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应战略环境分析（续）企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题68企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购输入物流生产作业输出物流市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动战略环境分析（续）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境

行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题69市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择

SWOT分析模型（也称TOWS分析法）即态势分析法：■制定者美国旧金山大学的管理学教授韦里克■制定时间

20世纪80年代初期■适用场合从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企业战略。SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T

Threats威胁0Opportunity机会WWeakness竞争劣势S

Strength竞争优势企业内部因素企业外部因素根据《三国志》，《隆中对》，207年冬至208年春，当时驻军新野的刘备在徐庶的建议下，三次到隆中（今南阳市卧龙岗或襄阳市古隆中）拜访诸葛亮。前两次都没见到诸葛亮，第三次终于得见。《隆中对》中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备军集团之后的种种战略皆基于此。SWOT分析矩阵示意图优势（Strength）劣势（Weakness

）机会（Opportunity）威胁（Threats）■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆内部环境分析外部环境分析■P-政治/法律/政策◆■E-经济◆■S-社会文化/市场◆■T-技术◆■Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)■C-成本/价格■D/D-产量/效率/交付能力■D/L-产品研发/技术■M-人才/设备/物/方法/测量■S-销售/服务

分析方法等■PESTEL分析法

■五力分析法分析因素等■Q■C■D■M■S企业战略企业外部环境（OT）企业内部资源

（SW）决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）◆SO战略—增长型战略（进攻策略，最大限度地利用机会）◆WO战略—多元经营战略（调整策略，多种经营）威胁（T）◆ST战略—扭转型战略（调整策略，战略转型）◆WT战略—防御型战略

（生存策略，严密监控竞争对手动向）SWOT分析步骤二构造SOWT矩阵三制定战略计划■外部环境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查）■内部环境分析◆Q、C、D、M、S（会议、报告、内部沟通等渠道获得信息）■将调查的出的各种因素填入矩阵图■按轻重缓急或影响程度等排序方式，构造战略◆将对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，◆将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面■战略（方针、目标）

◆战略框架图■战术（路线图）

◆战略系统图■战法（步骤）◆具体实施方法SWOT分析1Strength

优势产品：高品质咖啡豆+多样化产品和服务经营模式：直营为主；灵活的投资与合作；营销策略：口碑营销,不做广告;体验营销：“第三生活空间”，丰富的体验和深层次的文化内涵选址策略：人潮多的商圈，车站等交通地点品牌价值：形成独特的品牌文化“我们出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。”SWOT分析2Weakness

劣势本土化问题：中国政策和市场不成熟，法律法规不完善供应链管理压力：改变本地物流服务供应商和供应管理面临巨大挑战资金链管理压力：选址租金昂贵；开拓新店需大量资金组织结构效率差：门店众多且情况各不相同，高效管理有挑战快速扩张，为获得规模效应而降低经营成本，导致的体验淡化、服务水平下降SWOT分析3Opportunity

机会中国经济快速稳定发展，人民收入水平提高，消费能力增强。高收入人群的增多，对生活品质的追求提升，对高品质产品的需求增大。压力大的现代人追求自然舒适的生活。中国的咖啡市场日益发展，但咖啡豆的烘焙技术和咖啡成品的过滤技术发展不足。SWOT分析4Threaten

威胁原材料成本上升，供应商讨价还价的能力提高。行业竞争者数量多且均衡，竞争激烈。速溶咖啡品牌对咖啡市场占有量大。中国茶文化历史悠久，咖啡的文化环境并不十分浓厚。未来战略探讨SWOT优势、机会组合—增长型战略实行市场占有率扩大战略：占据竞争空间，挤压竞争对手，取得良好的财务回报加快在二三线城市销售的步伐，积极抢占市场空间；在城市“大学城”区加大门店密度。注意：快速扩张导致品牌价值的稀释未来战略探讨优势、威胁组合——扭转型战略SWOT实行差异化战略：形成与众不同的特点，创造消费者愿意支付溢价的差异性加强公共关系维护：注重与客户建立情感纽带，开展长期的客户关怀和体验升级加强“文化营销”未来战略探讨SWOT劣势、机会组合——多元经营战略实行同心多元化战略：剥离与核心业务无关的多元业务，缓解资金和管理压力坚持直营策略：保证咖啡品质、服务品质、品牌文化；改进门店组织结构，提高管理效率改进供应链管理未来战略探讨SWOT劣势、威胁组合——防御战略实行产品线收缩策略：关闭盈利较低甚至亏损的门店，改善门店经营状况重塑竞争优势：“第三空间”体验项目优势（S）劣势（W）机会（O）实行市场占有率扩大战略：占据竞争空间，挤压竞争对手，取得良好的财务回报1.加快在二三线城市销售的步伐，积极抢占市场空间；2.在城市“大学城”区加大门店密度。注意：快速扩张导致品牌价值的稀释增长战略实行同心多元化战略：剥离与核心业务无关的多元业务，缓解资金和管理压力坚持直营策略：1.保证咖啡品质、服务品质、品牌文化；2.改进门店组织结构，提高管理效率改进供应链管理多元经营战略威胁（T）实行差异化战略：形成与众不同的特点，创造消费者愿意支付溢价的差异性加强公共关系维护：注重与客户建立情感纽带，开展长期的客户关怀和体验升级加强“文化营销”扭转战略实行产品线收缩策略：关闭盈利较低甚至亏损的门店，改善门店经营状况重塑竞争优势：“第三空间”体验防御战略战略性计划选择基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企业核心能力的三项检验：用户价值、独特性、延展性防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题86企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化横向多元化企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业向现有顾客提供新的，与市场相关原有产品不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。目标管理（MBO）由彼得·德鲁克1954年《管理的实践》提出的目标管理是让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题89目标管理（续）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题90可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·目标管理的特点战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题91参与管理权利下放绩效反馈自我控制特点目标管理（续）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题92目标管理（续）战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题93目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果滚动计划法基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，滚动计划相对缩短了计划周期，加大了计划的准确性和可操作性使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行