组织与编制管理规定

文件标题组织与编制管理规范文件编号CR-C0P-001制定部门人力资源部版 本V1页码6页制订日期2011/7/1修订状态V1.0生效日期2011/10/11・0目的明确组织架构及岗位设置、定岗定编的原则，规范公司组织架构与岗位、编制管理，确保组织运行效率。2・0适用范围本规定适用于公司组织架构、岗位设置管理和人员编制控制。3・0职责3.1人力资源部负责公司的组织架构管理，规范架构名称、级别、设置与调整，所有三级以上组织架构、七职等以上岗位设置及人事任免工作；人员编制预算的执行与监督。3.2各部门负责四级架构设置、管理类岗位设置与人事任免提案；负责1-6职等岗位设置及人事任免，以及编制预算的执行。3.3总经理负责组织架构的设置与调整、人员的任免以及编制预算的核准。4•程序内容4・1定义4.1.1一级架构：指公司直属职能、制造及营销部门，例如国际营销中心，财务部等。4.1.2二级架构：一级架构下设立的部或区等称为二级架构，例如开发部等。4.1.3三级架构：二级架构下设立的办事处、车间、组称为三级架构，例如沈阳办事处等。4.1.4管理类（M类）职位：管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。4.1.5技术类（T类）职位：技术类人员主要担任技术研究、产品开发、试制测试、技术标准、技术管理、技术支持、工艺、设计、设备管理、质量体系及质量控制的任务，对本职工作负责。4.1.6营销类（S类）职位：营销类人员主要担任的市场销售、市场开拓及市场维护及销售支持的任务。4.1.7职能支持类（F类）职位：职能支持类人员主要担任人力资源、行政后勤、财务管理及其他支持类任务。4.1.8操作类（O类）职位：操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务或辅助操作类岗位，细分为OM、OT、OF、00。

4.2组织架构管理4.2.1架构的类别公司下属架构的类别主要包括：•营销部门：指负责营销业务的部门，例如国际营销中心。•生产部门：指负责产品制造、零部件加工的部门，例如制造部等。•职能部门：指负责为生产、经营提供支持服务，或具备监管职能的部门，例如财务部等。4.2.2组织架构设置4.2.2.1组织架构的设置与公司经营战略及经营要求保持一致，原则是：组织扁平化：符合三人流程的要求，确保组织的效率；架构简单化：架构设置过程中尽量精简，相同的职能并入同一架构，防止职能重叠/交叉；4.2.2.2、公司一级职能中心可按照业务需要设立二级架构：部门或组，同类或相似业务应当并入同一部门或组，不得分设二个或以上单独机构。下属组织在达到一定的经济规模后，可予以升级；4.2.2.3原则上，低于5人不允许单独设立中心/部等机构。4.2.2.4公司根据各中心/部门的规模分类，并依照单位类别设置组织架构。属生产性质的部门在人数规模达到规定标准后，可由公司予以升级改组。例如：二级部门下属的独立车间/组规模达到500人或以上时，可由公司升级为二级部门。架构设置具体标准如下：一怨架脚 ! .二皱架枸 I 三扱架构 ： 四怨架构一怨架脚 ! .二皱架枸 I 三扱架构 ： 四怨架构 LJ「 ,；彳 组 :中心 - ； : !4.2.3组织架构的调整人力资源部负责每年度年中、年末，根据公司的经营计划与目标达成情况，对组织效率进行评估后提出组织架构方案，报总经理核准。4.3岗位管理4.3.1岗位类别•公司按管理类（M）、技术类（T）、营销类（S）、职能支持类（F）、操作类（O）区分，具体职位职等见《职级职等职位对照表》晶辉科技员工职级职等职位对应表观等曾蛊类㈣〕授术类E职能支割麵F）胆级胆级胆级砥级駆级现场技术类现场管理类（OM）现场支持类（OF）20M7总经理1918M6副总经理1716M5QlPt.心nnT6首席工程师F6顾问S6首席涓售员首席业箸员1514M4经理T5资深工程师F5资深专员S5资深涓售员资深业箸员1312M3副经理T4高级工程师F4昌级专员S4高级涓售员高级业箸员1110M2主管T3主任工程师F3主任专员S3业务主任营誚主任05首席技师98Ml副主管T2工程师F2专员S2营涓员04高级技师76T1助理工程师F1助理S1营销助理业努助理03技师组长统计员仓管员物料员保安清洁工5402技工线长3201IA15.2.2岗位设置5.2.2.1岗位设置应当遵循下述原则：•业务不相容原则：即在流程上存在相互监督的业务不能由同一岗位负责。•职能不重叠与不交叉原则：即同一业务由同一（类）岗位或架构负责。5.2.2.2岗位设置及职务称谓根据业务需要确定，三级机构车间/组及以下的独立业务模块内，只允许设置管理岗位一个，即管理类编制仅可配备一人。5.2.2.3根据工作量适宜的原则设置岗位，工作量不饱满的不得设置独立岗位，应考虑与其它岗位合并或分担工作，但不相容业务的岗位不得由一人兼任，例如会计与出纳不能由一人兼任。5.3编制管理5.3.1管理人员（M类）定编管理人员编制人数二预算职员类总人数12%，具体原则如下：•一级架构允许设置负责人一名；二级架构的管理类人员一般按照基层人数的1/8至1/5的比例配置；•三级架构设置应当符合管理工作需要，不得因人设岗或设置机构。5.3.2职能部门职员类人员定编职能部门采用定岗定编定额控制的原则，在目标分解和预算确定的前提下，增人不增资，减人不减资。5.3.3市场、制造、模具等职员类人员定编根据年度人均效率确定，具体办法为：职员人数二年度产值（或销售额）/（上年度人均效率*115%）公司主要划分成市场模块、制造模块、模具模块及职能模块来设定编制；5.3.4O类人员定编5.3.4.1计件工人：计件工人类人员指负责在生产一线具体操作工具、设备、仪器，完成生产类任务的生产一线工人，编制以生产线标准人员配置为依据，即：计件人员二生产线（设备）标配人数*生产线（设备）总数*班次5.3.2.2职能部门非计件类：职能部门非计件类人员二年度经营目标/（上年度人均效率*115%）；5.3.2.3生产部门非计件类生产部门非计件人员W生产部门计件人员编制总数*15%；5.3.3编制预算确定各部门根据年度组织结构调整和部门目标在每年10月底报本中心/部门的组织架构（附件一《部门组织架构和岗位图》）和人员编制初稿（附件二《年度人员编制总表》、附件三《人员定岗定编表》、附件四《0类人员测算表》）到人力资源部，人力资源部审核后汇总编制公司年度人员编制预算，报总经理批准后执行。5.3.4编制预算调整如有特殊原因需增加人员编制，须说明原因，经人力资源部审核、报总经理批准后执行，但增人不增资，减人不减资。总经理可根据各部门具体目标的调整情况，直接调整部门工资预算或人员编制预算。5.4效率评估与控制5.4.1评估责任部门及周期人力资源部负责定期对公司的组织效率与岗位效率进行评估，每季度向总经理提交组织效率分析报告并向各单位通报评价结果，对效率异常下降的单位提出改善要求并督促执行；5.4.2评估指标5.4.2.1人均效率提升：人均效率二实际完成经营指标/同期人数*115%,与上年同期人均效率对比，提升则说明人员控制良好，下降则说明人员控制有待改善；5.4.2.2工资率：工资率二工资总额/同期公司产值（或销售收入）*100%，公司工资率控制在15%，各中心/部门工资率标准将根据公司工资率及职能分工制定；与去年同期工资率比较,在平均工资确保的前提下，工资率下降则说明人员控制良好，提高则说明人员控制有待改善；5・0相关文件无6.0相关记录6.1《部门组织架构及岗位图》6.2《年度