何为战略的讲义

何为战略的讲义

个人特点与工作简历领域教育背景经手案例（选摘）专业：医药企业战略医药企业组织医药企业人力资源医药产业工学学士管理学硕士药品生产企业综合评价指标（卫生部、工信部课题）2008-2012）企业战略（十一五规划、十二五规划）“十二五”规划神威药业营销战略与营销管理山东新华制药企业战略与营销管理；山东鲁抗制药营销管理；云南沃森生物发展战略；天浙江京新药业“十一五”规划；北京生物制药发展战略；云南生物谷灯盏花药业战略；重庆正川玻璃战略；中国医药企业管理协会、中国医药企业家协会副会长兼咨询工作委员会主任；兼任：云南省生物医药产业综合服务平台负责人、贵州省“十二五”医药产业发展特聘专家、时代光华专家委员会委员曾任：国家药监局南方所北京办主任、中国医药报中国医药发展研究中心常务副主任；八年高校教学经历；四年医药企业高管经历；十一年年咨询经历，先后为四十多家医药企业提供战略、组织、营销、人力资源等咨询；热爱咨询事业，希望通过努力，帮助客户提高管理水平、提高盈利能力，促进中国医药产业发展。吴清功简介目录前言：从战略案例说起

几个典型的战略案例介绍战略管理理论概述.讨论：战略的价值何在？课前秀柯达的市值从最高的310亿美元降至21亿美元，十余年间市值蒸发了99%。柯达股价在1999年1月攀顶，达到每股80美元，但此后一路下滑，柯达股票价格2012年1月4日，报收于每股47美分。地位曾相当于现在的苹果，数字技术终结胶卷柯达北京时间2012年1月19日，柯达宣布，已向纽约州南部地方法院提交破产保护文件；柯达董事长和CEO彭安东(AntonioM.Perez)表示：“柯达正采取重要措施，以保证我们企业能够完全转型。同时，随着我所打造的数码业务，我们已开始有效退出某些传统业务，关闭了13家工厂和130个实验室，并从2003年起将员工人数缩减了4.7万名。现在，我们必须通过解决未来成为结构和高效完成非核心知识产权资产商业化来实现完全转型。我们期待同股东共同协作，重塑这家世界级的数码影像和材料科学公司。”柯达，因未能适应商业模式日新月异变化而遭到淘汰的著名美国企业行列。柯达1975年发明数码相机，却未能把这项新技术变成利润增长点。为填补日益萎缩的胶卷业务，柯达上世纪80年代和90年代经营化学制品、浴室清洁剂和药检设备，后来在首席执行官安东尼奥·佩雷斯领导下投身打印机行业。曾经的柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。柯达作为感光行业的王牌品牌，曾经创造出一系列的辉煌成绩，但是瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。随着数字成像技术的出现，照相技术逐渐告别底片和相纸。一张巴掌大的光盘可存贮成千上万张照片；然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像已经成为市场主流，底片和相纸除了部分专业人士外，基本已经无人问津。这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态。感光界的霸主1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%。1964年，立即自动相机上市，当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高纪录。1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的l／6。1990年、1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，是感光界当之无愧的霸主。柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。1975年发明数码照相技术，直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。在你的记忆中，还有哪些陨落的公司？诺基亚、摩托罗拉阿里斯顿冰箱金鱼洗衣机……目录前言：从战略案例说起

几个典型的战略案例介绍战略管理理论概述.讨论：战略的价值何在？它山之石——钢铁行业的战略问题中国钢铁：第一生产国、第一消费国、第一出口国；宝钢几乎全部的生产设备和技术都引进新日铁（三井财团成员企业），武钢王牌产品硅钢的生产设备和技术来自新日铁；山东莱钢的中型轧钢机工业设备和电气设备分别来自新日铁和东芝；太钢的1549毫米热轧技术来自新日铁……日本先进的钢铁生产设备无法“消化”中国低品位的铁矿石，只能从澳大利亚和巴西进口高品位的铁矿石；日本：直接或间接参股巴西、澳大利亚、加拿大、智利、印度铁矿；三井物产拥有新日铁商事20.132%；三井物产拥有巴西淡水河谷18%股权、拥有印度SesaGoa51%股权；宝钢所必须的铁矿石原料，大多由三井物产等日本企业参股控制。运输这些铁矿石的是三井物产的成员企业商船三井；运输铁矿石的大型矿砂船是由三井造船制造的；宝钢与三井物产合作生产卷板，按照日本汽车（丰田汽车-三井财团企业）、家电（东芝、索尼的三井财团企业）等日本企业的要求进行剪切、打孔等加工销售；三井物产一方面以宝钢为先锋、以新日铁为后援，加紧推进中国战略；另一方面在全球范围投资铁矿石企业，大幅提升原料价格；三井还迅速提高了铁矿石运输价格，从中获利。钢铁业上市公司深陷寒冬铁矿石价格受制于人截至2012年3月28日，已经公告或预告年报业绩的炼钢企业中，鞍钢股份亏损最为严重，预计亏损金额为21.5亿元。其次，位于广东的韶钢松山股份也预计亏损达到11.7亿元。而重庆钢铁则在业绩预报中没有列出具体数字，直接表示为“巨额亏损”。中钢协作为国内钢企的最大代言组织，一直在铁矿石的定价谈判上与国外三大矿山博弈。其常务副秘书长李新创向记者坦言，“我们目前在铁矿石的定价上确实议价能力很低，因为矿价是垄断状态，三大铁矿石控制60%的交易量，那么让它下降也确实有困难，不是以我们意志为转移的。”中国钢企利润账18个宝钢不及1个淡水河谷2012年06月13日13:25来源：中证网-中国证券报2011年，力拓、必和必拓两大矿山的利润超过了中国77家大中型钢企800多亿人民币的利润总和。仅巴西淡水河谷一家，2011年的净利润为228.85亿美元，相当于18个宝钢，是同年中国A股上市铁钢企业合计净利润的7倍，等于A股上市钢铁公司过去5年的总利润。中国钢铁行善补贴全球为三大矿山尴尬“打工”2007年至2011年，我国铁矿砂进口金额分别为337.96亿美元、605.31亿美元、501.40亿美元、794.27亿美元、1124.06亿美元。而铁矿砂进口均价，从2007年的88.22美元/吨，上涨至2011年的183.84美元/吨，五年时间涨价幅度达85.7%；2007年至2011年五年间，我国钢材出口金额分别为441.33亿美元、634.42亿美元、222.72亿美元、368.19亿美元、512.66亿美元。钢铁出口均价，由2007年的704.43美元/吨，上涨至2011年的1048.82美元/吨，五年时间涨价幅度为48.89%。对中国VC企业的反思：缺乏对行业发展的判断、缺乏战略认识，迷失了发展方向——赢了局部战斗，输了整个战争集中一切力量做VC,最终把国际VC巨头罗氏、巴斯夫、武田打败；打赢了VC战，做大了VC，却做低了企业地位；制剂产品从高端医院纷纷退到基层医院和农村；质量意识不断下降，产品质量从一路领先到确保合格；技术创新从国内领先到失去活力，今天的当家产品大都是计划经济年代的产品；VC是一个供过于求、成长速度慢、价格波动大的领域；对行业发展趋势认识不清，迷失了发展方向，延缓了发展速度：一些市场前景很好的原料药产品，自己放弃了；中国最近20年增长速度最快的制剂产品，没有受到应有重视，缺乏大力支持，发展速度缓慢；最关键的医院药品市场，缺乏新产品支撑，导致医院客户纷纷丢失，基本退出主流医药阵地（城市医院市场），在基础医药市场苦苦挣扎；2022/12/6价格同盟案11月在美开审

维C三巨头“学费要交得明白”作者

钟可芬严薇

来源

第一财经日报

时间

:

2012-07-12作为国际原料药最大的供应商，国内维生素C（下称“维C”）企业正在面临来自国际市场的巨大挑战。昨日，据外电消息，华北制药（600812.SH）、中国制药（01093.HK）等5家维C生产企业涉嫌价格同盟一案将于今年11月5日正式在美国联邦法院审理，如果中国企业败诉，将会面临巨额罚单。而美国市场是国内维C企业出口重要目的地，约占总出口量的三成。实际上，因维C产能扩张过快，导致维C价格暴涨暴跌，2011年，维C三大生产企业华北制药、东北制药(000597.SZ)及石药集团均出现业绩下滑，甚至巨额亏损维C是重要的药品、食品以及饲料原料，中国是全球维C的主要生产基地。石药集团、东北制药、华北制药、江山制药四大企业年总产能接近10万吨，绝大部分出口，占据国际市场的50%以上，其中美国市场的出口占总出口量的三成以上。维C是中国独占的优势型原料药，却因为国内产能过高或过度竞争而造成产业格局的变化，引起出口价格的下滑或成交萎缩。到2010年底，中国维C产能达到近18万吨，而全球维C需求约12万吨，明显供大于求。2011年，东北制药亏损7795万元，年报披露，维C价格大幅下滑是业绩下降的主因；同年，华北制药亏损2474万元，维生素业务收入同比下降30.67%；石药集团也未能摆脱这一命运，维C销售收入下滑15.8%，为17.5亿港元。目前，三家企业维C毛利率普遍只有10%左右。

币种:港币

单位:元

录入时间:2012年10月25日

2012-06-30同期增长率2011-12-312011-06-30会计资料

每股账面值

3.7151

-1.56%3.8570

3.7739

每股盈利

-0.0895

-152.00%

0.1523

0.1721

市盈率(倍)

-24.9162

-292.29%

14.6422

12.9576

损益表

纯利

-136,973,000

-151.92%

233,162,000

263,833,000

销售额

3,172,272,000

-24.00%

7,379,481,000

4,174,143,000

盈利

边际利润率

-4.32%

-168.31%

3.16%

6.32%

其它比率

资产回报

-1.33%

-151.69%

2.13%

2.56%

股东权益回报

-2.41%

-152.74%

3.95%

4.57%

中国制药重要财务指标报告期2012-09-30同比变化2011-09-30主营业务收入799612-21.86%1023342主营业务利润73039-13.96%84893管理费用383220.64%38079财务费用135687.32%12642营业利润-12317-432.22%3708利润总额-7088-265.29%4288减：所得税615-31.56%898净利润-7180-523.43%1696华北制药2012年前三季度维生素C价格走势图1995年，东药扩产,罗氏开始降价。中国企业多停产2001年，武田和卫材退出。2003年以来，罗氏退出。2002年以来，巴斯夫先后关闭了美国、日本和丹麦的VC车间。国内国内生产企业占全球80%的份额。部分停产企业开始复产，资本开始关注。2006年DSM关闭美国车间国际巨头垄断VC行业，维持高价罗氏，DSM等外企被诉垄断，支付高额罚款。我国VC大量复产，供给剧增，价格进一步下滑。1995年-2009年的维生素C价格波动东北制药(000597)、华北制药（600812）、中国制药（01093）股价走势图细察罗氏举措发现端倪1896豪夫迈•罗氏公司成立1919罗氏从家族公司转形成1933工业化合成维生素C1938-1947维生素A、维生素B群组、维生素E工业化合成（30年代世界率先掌握了维生素大规模合成技术，开创一个“维生素时代”，并长期在该领域占据主导地位，罗氏进入辉煌时代）1963收购奇华顿香精香料公司。（同年抗抑郁药安定上市大获成功，罗氏进入又一个黄金时期）1964收购罗亚公司1968成立诊断产品部1968在美国纳特利成立罗氏分子生物学研究所1971罗氏免疫学研究所在巴塞尔落成1974抗帕金森病药物美多芭(Madopar)获得盖伦奖1975第一次大量生产单克隆抗体1980开始与美国基因泰克公司合作1984第一种能真正有效治疗严重牛皮癣的药物体可松（Tigason）获得盖伦奖1984在罗氏巴塞尔免疫研究所工作的内尔斯卡亚杰恩教授和乔治斯科勒博士获得诺贝尔生理学及医学奖1986视觉与生命专题研究小组成立，为发展中国家的婴儿与儿童预防和治疗维生素A缺乏提供援助1987科学家SusumuTonegowa因其在巴塞尔免疫研究所的突出贡献荣获诺贝尔医学奖

1988苯二氮卓类药物拮抗剂安易醒(Anexate)荣获盖伦奖1989成立罗氏控股1990收购非处方药厂商尼古拉斯集团，21亿收购基因泰克1991成立奇华顿罗亚，组成罗氏的香精香料部1991优保津(Neupogen)获欧洲盖伦奖1994收购美国辛泰克公司1995百慕时(Pulmozyme)获盖伦奖1997收购美国香料制造商特食美公司，后并入香精香料部1997收购宝灵曼与德普公司1997因服雷(Invirase)获盖伦奖1998在德国彭茨伯格的生物技术研究和生产中心落成1999开始与冰岛的deCode公司合作1999收购基因泰克公司股份2000罗氏剥离香精香料业务2001日本罗氏和中外制药宣布合并，全球联手建立日本药业新领军2002罗氏宣布剥离维生素与精细化工部，从而使集团更集中于医疗保健业务2003罗氏收购瑞士Disetornic公司，进一步加强其在糖尿病治疗领域的优势2008年1月22日，收购Ventana的所有股份，34亿美元2008年7月，罗氏收购美国Memory制药公司2008年，罗氏将以1.25亿美元收购美国一家核酸技术研发公司Mirus2008罗氏以2.725亿美元收购瑞士NimleGen系统公司2009年3月12日罗氏制药468亿美元收购基因泰克44%股权，金额468亿美元罗氏是被中国企业打败的吗？维生素和精细化工业务吸引力有所下降罗氏三大业务销售额情况，2000-2001亿美元维生素和精细化工业务盈利率从2000年的13.7%降至2001年的9.8%在欧洲，维生素属成熟市场，价格竞争相当激烈，利润很薄，只能靠大批量生产赢利“从药界发展看，维生素、诊断试剂和药品的发展方向不同：诊断和药品以研发为导向，需要大量知识储备和高科技手段，而维生素以生产为导向，大规模低成本是关键，因此我们日益感觉维生素与另两大主业差距太大，决心及时出售以换取资金支持主业发展”—罗氏中国公司总裁果断出售维生素和精细化工业务，大力发展核心业务—药品和诊断产品明确提出维生素和精细化工业务与医药保健行业发展方向不同，与罗氏作为制药企业的整体目标不符，为了核心业务的长远发展，必须“忍痛割爱”近年非常注重发展另两大业务：药品和诊断产品不断剥离与这两大主营业务不相关的业务，如香精香料公司不断加强主营业务，收购好的公司和产品：获得了日本中外制药的多数股权；收购两家生物医药公司；收购以诊断产品见长的佛林格曼海姆公司；在主业研发上投入巨资维生素和精细化工品增长率诊断产品药品161.8171.56%-2%10%6%能力的价值好买卖好项目好企业第一阶段：寻租20世纪80年代第二阶段：一招鲜20世纪90年代第三阶段：全面竞争21世纪时间拉关系找资源的能力“策划”能力：眼光、广告、销售组织和管理的能力：战略、品牌和创新L3L2L1不同产业阶段，企业需要不同的能力好想法好产品好团队好体制看不到看不起看不懂学不会挡不住好文化5-10年企业的顶峰再创辉煌挑战者的成功对企业能否持续成功的判断结论明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。目录前言：从战略案例说起

几个典型的战略案例介绍战略管理理论概述.讨论：战略的价值何在？一、关于公司战略的科班知识体系A、教科书的知识体系B、战略学的历史轨迹最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论C、十大战略学派（亨利·明茨伯格）设计学派计划学派定位学派企业家学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派第11派：无战略学派

目录企业视角：为什么战略是重要的？1、从一个朴素而又无法回避的问题说起我的企业在3-5年后（甚或10－20年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？对这个问题的理解和认识，是企业今天进行决策和采取行动的依据！2、二个管理学家关于战略的观点美国钱德勒:组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织!

中国包政：一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来！一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理！二、公司战略为什么重要1、一个科班模型：公司战略三层次事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略（讨论：如何产业进入与产业退出？）竞争战略：低成本、差异化、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并……（境界：守正出奇、法无定法）功能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统。。。三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型资本

Capital管理

Management企业家Entreprenure产业

Industry资源

Resource2、ECIRM：一个适合中国国情的公司战略模型三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM模型中的战略要素：E----Entrepreneur（企业家）C----Capital（资本）I----Industry（产业）R----Resource（资源）M----Management（管理）ECIRM战略模型三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型企业家为什么应该成为公司战略的核心力量？松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。东方智慧：道行有多高，事业有多大先有非凡之人而后才有非凡之事烙饼再大大不过烙它的锅和君咨询观点：“企业家封顶”原理ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型经济学家如何理解企业家的角色？奈特—应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况，决定做什么和怎样去做的人卡森—配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”王明夫—确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）经济学家如何理解企业家的角色？熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服无效率的人。诺斯：“企业家是制度变迁的英雄。”三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之一：Entrepreneur（企业家）有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神和君的理解：雄心壮志—胆识—决断力—统驭力—体力三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型“C--资本”维度质地优劣三要素：（1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。（2）资本成本或曰资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。（3）资本生成的速率，即融资的时效性。和君观点：努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）C－资本维度的几个指标可用资金资信质地（如：资产的质押能力、报表情况、上市条件）渠道（银行信贷、证券市场、商业信用、风险投资）信誉（是否守信）主题或概念（金融市场偏好）资本运作能力（创意、人才、胆魄、执行力）资本的赢利模式（分产业利润还是求资本增值？）三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之二：Capital（资本）产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry(产业）和君咨询如何基于公司战略进行产业分析？—单个产业分析的SMART模型

Scale-规模

Structure-结构

Modelofbusiness-赢利模式(利基）

Assets-资产

Ruleofcompetition-竞争规则和要点

Regulation-管制和政策（包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等）

Technologe-技术—多个产业的协同性研究—公司经营特定产业的效率优势研究三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之三：Industry（产业）资源为什么是重要的？１、资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。拥有什么样的资源就从事什么样的生产经营。２、资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）资源为什么是重要的？３、资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。”科利斯则指出：“资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制订并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。”

４、在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响。总之，资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）—天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候—物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货—人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等—市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商—公共关系资源三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）和君咨询如何考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣？（1）资源保有量。（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。（3）公司获得资源的规模、成本和速度。（4）公司所处的资源环境和资源分布结构。

三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础；确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致；建立公司的资源基础，填补资源缺口；三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之四：Resource（资源）基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方面：——治理结构——组织架构——机制和流程——权责利体系——绩效考评和薪酬——企业文化——信息化计划、预算、领导、激励、约束、控制、组织、协调、考核、策略、应对、调整三、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRM模型ECIRM要素之五：Management（管理）怎样思考公司战略：ECIRM企业成长的“五要素、四法则”：ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；2、五个要素之间的适配性；3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！

三、怎样思考公司战略：科班模型和EC