降低采购总成本实战技能公开课

降低采购总成本实战技能公开课深圳新一代技术研究院首席顾问主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。世纪名家讲堂第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT采购就是买东西吗？采购在供应链中的战略作用分析采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起C/D？如何有效控制库存？降低库存成本与风险？如何制定供应商合作策略与模式？如何制定采购战略、战术？……采购成本控制采购对成本的贡献率=--------------------产品成本控制?采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购总成本的构成总体拥有成本（TCO）模型：

价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析

学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞__%预防成本＜__%内外部故障成本≈__%预防成本≈__%内外部故障成本＜__%预防成本＞__%第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素

成本结构

市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应商成本影响因素分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素二、其它成本分析方法介绍宏观环境的分析方法：PESTLE框架政治经济社会文化技术法律法规环境生态中观（行业）环境分析：波特五力模型行业内现存的竞争激烈程度供应商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力微观环境分析：（SWOT分析）优势(内部)劣势(内部)机会(外部)威胁(外部)知己知彼，百胜不殆三、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣数量折扣

地理折扣

季节折扣

推广折扣四、价格折扣成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型五、常用价格分析方法第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生价值分析（ValueAnalysis，VA

）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本）价值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值分析在采购中的应用产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：

管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七ConsortiumPurchasing（联合采购\集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。还有一些降低采购成本的方法......1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、自制或外包12、利用学习曲线LEANINGCURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供应商先期参与（EarlySupplierlnvolvementESL）16、作业成本导向法......第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂一、集中与分散管理策略1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依据集中采购的优劣势分析集中采购的采购主体和客体集中采购的程序与方法分散采购的策略分析分散采购的定义与理论依据分散采购的优劣势分析分散采购的采购主体和客体分散采购的程序和方法1.一般性策略二、品类分析与采购战略管理2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略三、供求商关系分析与采购策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应四、供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低

高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:五、优劣势关系模型及采购策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高

紧密关系

战略伙伴

简单合同

全球采购高低六、产品导向的关系矩阵模型及采购策略七、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度八、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆九、采购模式的选择标准订单一揽子订单VMI网上采购跨国采购

订货点采购模式JIT采购管理MRP方法电子采购模式电子商务采购管理第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂1.需求预测与计划的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3……按空间划分：如华南、华北、华中、华东、华西……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......一、需求预测与计划管理2.需求预测与计划的方式从需求预测从历史预测从项目预测3.需求预测与计划的方法一线人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法二、采购模式分析定货点方法和MRP方法是企业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;序号描述定义1库存计划2最小值3最大值4安全库存思考：2.MRP法

MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。3.其它计划方式介绍VMI\CMI\JMI模式介绍Milk-Run模式介绍JIT模式介绍TOC理论“糖果人”模式介绍1.定期库存控制

2.定量订货控制

3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法

5.产品预测准确率的控制方法

6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法

......三、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达安全库存2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货到达提前期目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C—购买的单位货物的成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4.库存分类及控制方法基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品；B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品；C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。5.产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ------ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ价值预测准确性综合了ABC和XYZ分类法的优点价值低但是预测不准的物料适当存放多一些价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？6.从运作模式上研究降低库存利用MRPⅡ（ERP）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。7.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标8.VMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式第一部分采购总成本理念及其构成第五部分采购计划管理与库存成本控制第二部分供应商成本构成与定价分析第三部分采购成本控制体系及方法第四部分采购战略&战术与成本控制第六部分采购谈判管理与采购成本控制世纪名家讲堂什么是采购谈判？谈判管理的价值体现在哪里？谈判判分辨和评定谈说话或讨论谈判是一种坚持双赢的智慧式的妥协！--WodenWu有效的采购谈判，对于采购成本的贡献度如何？

采购谈判队伍的规模采购谈判人员应具备的素质谈判人员的配备谈判人员的分工和合作1.谈判人员的准备一、谈判前的准备与需求分析决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的方法和途径信息情报的整理和筛选2.情报的搜集和筛选确定谈判目标明确谈判的地点和时间确定谈判的议程和进度制定谈判的对策3.采购谈判计划的制定模拟谈判的作用模拟谈判的方法全景模拟法讨论会模拟法列表模拟法模拟谈判的主要任务模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结4.模拟谈判1.开局阶段的策略协商式开局坦诚式开局慎重式开局进攻式开局二、采购谈判战略管理2.报价阶段的策略价格起点策略除法报价策略加法报价策略差别报价对比报价数字陷阱买方占优势的采购谈判战略3.