绩效考核制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档HR-R-T-031109ResultsManagementSystemResultsManagementSystem绩效管理系统绩效管理系统第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语如下：绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的机构。三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下：绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。四、本公司绩效考核的分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）五、本公司各类绩效考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。六、绩效考核的程序绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下： 评定级别总评得分评定结果A、优秀级81--100分相当出色，无可挑剔B、优良级71--80分表现优秀，可塑性高C、达标级60--70分能尽职工作，效果/业绩达标D、稍差级59--40分问题较多，必须纠正调整提高E、淘汰级40分以下即将淘汰2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下： 本年度无任何惩处记录，得55分。 奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别重大贡献9分/次； 惩戒：警告－1分/次；记过－3分/次；大过－9分/次； 人力资源部评分=（无惩处得分55分+奖励分－惩戒分）×20% 九、年度绩考总体得分计算公式如下： 如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分×20%+直属上级评分×50%+部门经理评分×30%）×职级权重×80%如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分×20%+部门经理评分×80%）×职级权重×80%年度总得分=部门内部评分＋人力资源部评分 十、绩效考核附则本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。本制度自颁布之日起实施。绩效考核得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下: A：该员工由直属上级和部门经理为其考核B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核主管以上权重评估项目主管以下权重评分自评直属上级部门经理HR5%1思想品德5%6060608%2行文能力12%80606010%3表达能力10%8060605%4无纸办公5%60606012%5部门专业素养18%60808010%6部门纵横关系协调合作12%80808010%7处理问题的能力10%80606017%8工作效果/业绩18%6060606%9内耗控制10%806060适用于主管以上级别的人员8%10部门内部培训9%11人才选储和使用此部分总评分11261611主管以上权重评估项目主管以下权重评分自评直属上级部门经理HR5%1思想品德5%60608%2行文能力12%806010%3表达能力10%80605%4无纸办公5%606012%5部门专业素养18%608010%6部门纵横关系协调合作12%808010%7处理问题的能力10%806017%8工作效果/业绩18%60606%9内耗控制10%8060适用于主管以上级别的人员8%10部门内部培训9%11人才选储和使用此部分总评分114211

此栏由人力资源部填写总评分：64此栏由人力资源部填写总评分：64第二部分：员工绩效考核内容评估报告的A部分（员工绩效评估）共有11项衡量工作表现的标准。前9项标准适用于所有员工，后2项标准只适用于主管级以上的员工。特殊情况由部门经理／总经理确定适用后2项表现标准的一般员工。评估报告的B部分请列出员工在评估期内的其他成就（如果有），包括公司给予的嘉奖和其他活动的表现情况。接受评估的员工应该得到一份评估报告的副本，以便员工能够：把它作为良好工作表现的指南周期性回顾自己工作表现和发展计划为下一次工作表现回顾做好充分资料和数据之准备员工姓名部门/组别职位入职日期年月日直属主管部门经理绩效期限自：年月日至：年月日绩考类别A年中绩考B年末绩考C临时/特殊绩考所属级别A主管以下级B主管级C经理级精品文档可编辑的精品文档 A.员工绩效评估主管以上权重评估项目未达标达标良好优秀主管以下权重评分0------59分60------75分76------85分86------100分自评直属上级部门经理HR5%1思想品德屡次违规,对工作无责任感,无法公平处理问题和正常协调上下级工作关系能遵守公司各项规章制度,人际关系良好严格遵守公司各项规章制度,工作积极性高,为人公平、有责任感且人际关系良好严格遵守公司各项规章制度,工作积极性高,对上级或下属负责,为人坦诚公平,人际关系良好,从大局出发维护公司形象及利益5%8%2行文能力不能正确使用表单;公函不规范;指令下达无效或拖延中任一项表单使用规范准确及时,商业公函符合格式公司内部文件、相关表单内容规范、准确、及时有效,商业公函符合商务要求和格式公司内部文件、指令及相关表单内容规范、准确、及时有效、无执行歧义,商业公函严谨，符合商务要求和格式12%10%3表达能力无法进行有效沟通,没有使用礼貌用语且态度恶劣能进行口头或书面沟通,但沟通效果不明显,能使用礼貌用语且态度亲善以口头或书面形式有效沟通,能掌握工作要领并礼貌用语,态度亲善准确地以口头、书面等方式进行工作部署或有效沟通,能快速把握工作要领并礼貌用语,态度亲善10%5%4无纸办公不会打字,无法互通共享资源能打字和能操作办公软件常用办公软件操作熟练,具及时文件处理能力常用办公软件操作熟练,对局域网和互联网资料能共享互通,数据化信息处理5%12%5部门专业素养不熟悉本部门的专业特性和该行业的最新动向，忽略相关的数据、表单等资料，不善用资源；本部门的成本费用失控，部门工作流程不规范中任何一项熟悉本部门的专业特性，了解该行业的最新动向，收集相关的数据、表单等资料加以整合利用，有效控制本部门的成本费用，部门工作流程规范熟悉本部门的专业特性和该行业的最新动向，积极收集相关数据、表单等资料加以优化整合，充分利用资源；有效监控本部门的成本费用，部门工作流程规范熟悉本部门的专业特性，准确把握该行业的最新动向，积极收集相关的数据、表单等资料加以优化整合，充分利用资源；有效监控本部门的成本费用，部门工作流程规范18%10%6部门纵横关系协调合作部门之间和内部工作配合协作无人为阻力,工作流程清晰规范,但运转周期长,权责归属清楚部门之间与内部工作配合协作无人为阻力,工作流程清晰规范,运转周期短而有效,权责归属明确12%10%7处理问题的能力以公司利益为出发点,态度公平公正,无人事或财物纠纷等后遗症,处理及时,但思路不够清楚,方式单一或刻板以公司利益为出发点,态度公平公正,处理及时无人事或财物纠纷等后遗症,思路清楚,方式有效以公司利益为出发点,态度公平公正,处理及时迅速且无人事或财物纠纷等后遗症,思路清楚,方式灵活有效10%主管以上权重评估项目未达标达标良好优秀主管以下权重评分0------59分60------75分76------85分86------100分自评直属上级部门经理HR17%8工作效果/业绩没有严格执行部门管理制度,落实情况不佳,表单填写不完备,内外工作任务完成情况差,无法完成工作计划或工作指标;质量、数量上较差部门管理制度及表单执行效果符合工作要求,内外工作任务完成情况符合预定计划,按时完成工作指标或任务部门管理制度及表单执行情况较好;年度及月度工作规划妥善并较好落实,内外工作任务完成情况及效果符合预定标准,在数量上超额或完成周期较短系统、及时、准确执行部门管理制度及表单，严格落实各项规章制度，表单填写规范、有序；年度、月度工作规划完备及落实效果显著，内外工作任务完成及时有效，在原计划基础上效益明显，在数量上显著超额或完成周期短18%6%9内耗控制无法控制办公设备及易耗品的常规使用周期;纸张双面循环利用率无或几乎没有;无法对所使配备的设备、物品等进行日常维护或合理使用中任一项设备及易耗品的常规使用周期正常，常规性纸张循环利用，对所配备的设备、物品等可进行维护保证办公设备及易耗品的正常使用,纸张双面循环利用率高及对所使配备的设备进行日常有效维护和合理使用保证办公设备及易耗品充分利用,纸张双面循环优化利用，对所使配备的设备进行日常有效维护及使用10%适用于主管以上级别的人员8%10部门内训部门培训不够实用,培训效果在工作效率和能力体现上无转化迹象,没有相应指导和效果跟进测评培训系统及时实用,能结合本部门员工各自特点予以指导,进行效果跟进测评,培训效果在工作效率和能力体现上有转化部门培训系统及时且实用,培训效果在工作效率和能力体现上转化明显,能结合本部门员工各自特点予以指导并进行效果跟进测评/9%11人才选储和使用无法依据岗位职务标准或用人标准模糊,致使空缺职务不能及时补缺;不建立员工晋升通道,压制员工积极性;本部门人力配置重叠;不对口且人浮于事中任一项依据岗位职务标准,使用外部招聘、内部职务调配、工作调动等多种方式,使岗位职务空缺能及时有效补缺,充分使用本部门人力配置,无重叠现象且无人浮于事情况依据公司中短期目标,经营需求等状况确立相应的岗位职务标准,进行定员定编,并有效的使用外部招聘、内部职务调配、工作调动等多种方式,使岗位职务空缺能从质量上和数量上有效更替整合,给予内部员工晋升发展的个人空间,本部门人力配置合理无重叠现象,且无人浮于事情况依据公司中短期目标、经营需求等状况确立相应的岗位职务标准,进行定员定编,并有效的使用外部招聘、内部职务调配、工作调动等多种方式,使岗位职务空缺能从质量上和数量上有效更替整合,给予内部员工晋升发展的个人空间,建立员工自我提升通道和申请制度,保证激励机制的有效健全,本部门人力配置优化合理,无不对口不对岗或人浮于事情况/此部分总评分此栏由人力资源部填写总评分:精品文档可编辑的精品文档B.年度半年取得的其他成就公司/其他组织给予的相关嘉奖（如没有写“无”） 参与公司的其他活动（如公司组织活动、培训或联谊等；如没有写“无”） 部门主管/经理对此评价：（无论该被评估人有无参与公司的其他活动，部门主管/经理都必须对其作出相应的评价）____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________C.总体工作表现（此项由评估人填写）评估人签名：职位：日期：年月日D.员工培训及发展计划个人发展目标短期目标（1-2年）：长期目标（3-5年）：自身需要改善/发展的方面培训及发展计划E.员工对此次绩效评估的个人意见员工签名：职位：日期：年月日注意： *此页内容将不向被评估者出示F.由部门经理填写对该员工人事变动的建议FORMCHECKBOX可立刻晋升–新职位/目标日期：___________________________FORMCHECKBOX一年内可晋升–职位预估：______________________________FORMCHECKBOX2至3年内晋升–职位预估：____________________________FORMCHECKBOX跨部门调动的可能/机动性：预计调往部门/职位：部门经理签名：日期：年月日G.人力资源部经理意见人力资源部经理签名：日期：年月日H.总经理意见总经理签名：日期：年月日==完==第三部分：团队绩效考核内容考核目的：基于本公司团队建设和部门配合协调运做，特对各部门进行绩考，协助员工及部门增进工作效果及效率，确保工作方向性和准确度，从而达到对全年度工作起到激励、指导、规范、促进后续发展之作用。考核时间：每年十月份，绩考时间：10月1日——20日，人力资源部依照考核评定标准统计填写“团队绩效考核汇总表”，经总经理审核后，在每年11月1日公司周年庆典上颁发该奖项。年中绩考时间：本年度6月1日--30日年末绩考时间：本年度12月1日--30日公司根据考核结果，以现金、证书、奖品等形式奖励优秀团队，并对落后团队进行相应处罚和清整。相关奖惩在完成绩考后1个月内执行。考核程序：团队绩效考核由被考核团队及综合评定小组共同参与。其中评定小组由总经理、总经理助理、人力资源部经理及相关人员组成，依据客观情况共同对被考核团队进行日常办公操作、部门纵横关系协调合作性、部门专业素养及工作效果/业绩等方面的考核，力求做到公平公正、突出重点、有效激励、宁缺勿滥。获得“优秀团队”的员工在年度绩效考核中将取得一次3分的奖励考核评定标准说明：1)依据团队绩考结果的不同等级，将对考核团队施以适当的奖惩，从而达到奖优惩差、鞭策激励之效果，具体标准如下：评定级别总评得分评定结果现金奖罚A、优秀级81--100分团队精神和工作成效出色，无可挑剔奖RMB5000B、优良级71--80分表现优秀，可塑性高奖RMB3000C、达标级60--70分能尽职工作，效果/业绩达标无奖无罚D、稍差级59--40分问题较多，必须纠正调整提高罚RMB2000E、淘汰级40分以下部门/团队必须重整以改变现状2)评估表格中所列数字为该等级所属考核项目中的分值范围,并以此为参照进行考核评定3)团队考核总评分得分计算公式：各项考评项目得分×权重比例后求和团队绩效评估权重比例评估项目未达标达标良好优秀评核小组评分0------59分60------75分76------85分86------100分10%1日常办公操作部门整体办公软件操作不熟练，日常事务处理不及时，效率低、质量差能操作办公软件，基本完成日常事务处理工作常用办公软件操作熟练，日常办公事务处理及时，完成情况较好25%2部门纵横关系协调合作部门之间和内部缺乏配合和有效分工；工作流程不规范或有人为阻力；权责归属不清楚中任何一项部门之间和内部工作配合协作无人为阻力，工作流程清晰规范，但运转周期长，权责归属清楚部门之间和内部工作配合协作无人为阻力，工作流程清晰规范，运转有效但周期稍长，权责归属明确部门之间与内部工作配合协作无人为阻力，工作流程清晰规范，运转周期短而有效，权责归属明确30%3部门专业素养部门内部管理及流程混乱，组织分工不明，工作方向性不明确，对内对外沟通不顺畅，无团队合作精神部门内部管理及流程比较规范，组织分工基本合理，工作方向性无大的偏差，对内对外沟通协作比较顺畅，有一定团队合作能力部门内部管理及流程比较规范，组织分工合理，工作方向性几乎无偏差，对内对外沟通协作顺畅，团队合作能力强部门内部管理及流程规范，组织分工合理有序，工作方向性明确，对内对外沟通协作顺畅，团队合作能力强35%4工作效果/业绩部门管理制度及表单不完备，执行落实情况不佳，工作任务完成情况差有常用部门管理制度及表单，执行效果符合工作要求，内外工作任务完成情况符合预定计划有系统的部门管理制度及表单，执行情况较好；年度工作规划妥善并较好落实，内外工作任务完成情况较好有系统的部门管理制度及表单，严格执行各项规章制度，表单填写规范、有序；年度工作规划完备及落实效果显著，内外工作任务完成及时有效，效益高此栏由人力资源部填写总评分人力资源部复核意见：人力资源部经理签名：日期：年月日总经理审核意见：总经理签名：日期：年月日==完==精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档绩效考评制度一、总则绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。第一条、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。第二条、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。二、考评的对象和考评周期公司全体员工参加考评考评分月度考评、月度考评和年度考评月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评的结果直接与工资挂钩。生产人员进行月度考评。季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评的结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考评。年度考评：的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。进行全面综合考评。年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工进行年度考评。三、考评机构、考评时间与考评程序公司成立考评委员会（非正式常设机构），作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构，负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结工作。考评时间：月度考评于次月初五日内完成；季度考评于次月初十日内完成；年度考评于次年二十日前完成。考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将考评结果归档，用于计算效益工资及奖金。月度考评程序：被考评者在规定时间内填写月度考评表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经过上级领导审查签字后公司人力资源部。季度考评程序：季度初制定季度目标计划。1）、被考评人于季度首日5日前，对照本岗位职位说明书填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。2）、直接上级就季度主要任务、考评标准、考评权重等内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。3）、考评双方每月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进的建议。员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照职位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力和工作态度方面进行自我评价。填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的完成情况部分。并与下一季度的直接上级考核评分表交直接上级。评价：1）、直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度的目标。2）、直接上级对被考评人工作业绩、工作能力和工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分内容。3）、有同级、下级的考评人员，人力资源部组织其同级、下级的考评主体提出评价意见。4）、直接上级对被考评人的得分进行汇总，拟定被考评人的综合评定等级，报被考评人的隔级上级。5）、被考评人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考评人的考核等次报人力资源部。审核：考评委员会对全部考评结果进行审核。年度考评程序：年度考评程序同季度考评程序。公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。年度考评要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分对应关系如下表所示：等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第八条结果分级：各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据考核结果提出考核等次，考核等效分为五级，分别是：优、良、中、基本合格、不合格（见下表）。隔级上级根据所管部门人员综合考虑，确定考核等次。副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过分管总人数的10%，优和良不得超过分管总人数的30%。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求，并完全超过预期和达成了工作目标完全符合岗位常规要求，全面达成了工作目标，并有所超越符合岗位常规要求，保质保量按时达成工作目标。基本符合岗位常规要求，但有不足。基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。得分90分以上80-90分70-79分60-69分60分以下四、考评方法及主体，考评维度，考评权重设计第一条考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式。考评主体、考评维度、考评权重。考评主体是指参加评对象的考评人。由于在日常的工作中，考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，、主体也应不同，见下表：考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人员多角度考评直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级人员考评直接上级、同级人员工人、职能人员直接上级考评直接上级第二条考评维度的设计：考评的维度有绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，能力维度指被考评人员完全各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度指被考评人员态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体彩不同的考评维度：绩效维度包括：1）、任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果；2）、周边绩效：体现的是相关部门服务的结果；3）、管理绩效：体现的管理人员对本部门工作管理能力的结果；态度维度包括：1）、考勤：是否符合公司的规章制度；2）、工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司的规章制度；3）、服务态度：对相关人员服务过程的态度；4）、合作精神：工作过程中对相关人员合作情况。能力维度包括：1）、交际交往能力；2）、影响力3）、领导能力4）、沟通能力5）、判断决策能力6）、计划和执行能力7）、客户服务能力为了保证对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见《考评维度、权重分布表》，在，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表。对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题推断评估能力决策能力创新能力解决问题推断评估能力决策能力创新能力解决问题推断评估能力决策能力创新能力解决问题推断评估能力创新能力解决问题计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力（总经理营销人员指标）了解客户要求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户要求客户管理谈判能力市场开拓能力第三条考评维度的重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在各多目标（多准则）评价中，突出重点目标和指标作用，使多目标，多指标的结构优化，实现融化最优的满意。确定单项指标的评分值：权重作用于实现，决定评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同，态度、能力指标须在一个较长的时间段中帮能准确评价，因此在年度考评中，态度、权重高于季度考评。总经理考评维度、权重分配表考评维度考评主体权重绩效任务绩效董事会80%管理绩效董事会10%能力能力素质董事会5%直接下级5%高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重绩效任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级10%周边绩效直接上级5%相关部门5%能力能力素质直接上级5%直接下级5%中管理人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重绩效任务绩效直接上级50%管理绩效直接上级10%周边绩效直接上级10相关部门1%能力能力素质直接上级5%直接下级15%一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%研发人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%生产人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%营销人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级5%10%能力直接上级5%10%五、考评结果的使用人员日常结果作为年度考评的重要因素。季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优；考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资，年终分红；考评结果与相应的考评系数对照表如下人员考评结果与考评系数对应表考评结果优良中基本合格不合格考评系数1.51.210.80.6年度考系数21.510.50第三条依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务晋升：年度考评为优或者连续两年考评为良的员工，优先列为职务晋升对象；职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理；工资晋升：年度考评为优或者年度连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。降档：季度考评连续两次不合格的人员进行工资降档，年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。第四条对新入职员工，调动新岗位的员工，在公司全年工件时间不足6个月或有其他特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。六、申诉及其处理被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述者。绩效评分表填表说明第一条《直接上级绩效考核评分表》重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核人的直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其它指标及权重参照被考评职位说明书填写。完成情况由被考核人在季度末（年度末）同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时，必须参照对应的职位说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：定性指标中，打分项说明如下：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；完成任务达到预定的工作效果；未完成任务，但接近预定的工作效果；远未完成任务，未达到预定的工作效果。定量指标分为两类：1）、质量指标（例如开箱合格率、采购合格率、全能有无安全事故等），打分项说明如下：达到预定的指标量；未达到预定的指标量；2）、其他类指标（例如市场占有率），打分项说明如下：A、超出预定的指标量；B、达到预定的指标量；C、完成预定的指标量的90％以上；D、完成预定的指标量的90％以下。第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标，则此项考核指标得分为0，其整体绩效考评为不合格。第五条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。部门考核指标为部门经理的任务绩效、周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。考核指标级考核统计表分别列表如下：考核指标定义及各类人员素质能力指标能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题推断评估能力决策能力创新能力解决问题推断评估能力决策能力创新能力解决问题推断评估能力决策能力创新能力解决问题推断评估能力创新能力解决问题计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力（总经理营销人员指标）了解客户要求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户要求客户管理谈判能力市场开拓能力员工素质能力表此部分由若干项目组成，每个包括几个指标，请对每个指标打分并填写在相应栏内。高目标低人际交往能力关系建立ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不容易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性的解决不同矛盾能够解决已经发生的矛盾，不至于对工作产生较大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知道如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能够关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能够关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的要求毫无感觉高目标低影响力团队发展ABCD易与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队协作和沟通使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与他人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能够说服上级、同事、下级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能根据公司的变化所带来的冲击，顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能够积极影响他人的思维方式和发展方向能够以积极的言行带领大家努力工作有时能够影响他人对他人毫无影响力，或完全操纵利用他人高目标低领导能力评估ABCD能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能够较合理评价他人的技能和绩效，指出不足能够按公司要求对他人作出评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过反馈和培训以帮助他人成长和发展不能很好利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作和权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作和权力，及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善于分配工作和权力，欠缺指导部属之方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够用奖励和表彰等方式提高积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与下属沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的工作目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与员工沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽然能够与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助放任自流高目标低沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需要反复解释含糊其辞，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和要求能够注意倾听，并力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需要修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要的意图文理不通，意图不明，需要作大修改高目标低判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能透根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上出现的挑战和机会创新能力ABCD工作中不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新工作方法，并有风险意识工作中按部就班，很少提出新想法、新措施与新工作方法因循守旧，墨守成规解决问题能力ABCD能够迅速理解，并能把握复杂的事物，发现明确关键的问题，找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决问题发生后，能够去想解决办法，但有时抓不住关键遇到问题束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能够做出正确的判断和评估对事物有大致的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，忧化选择，对困难的事情处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案,但在权衡选择时偶有不当，大多数日常事情处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见高目标低计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能够按照计划执行，比较注意细节，有差错发生，但能迅速改正能够大致按照计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划、随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能够分清主次，按时完成工作，基本保证质量工作效率低，需要别人的帮助才能完成任务工作不能够分清主次，经常完不成工作计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调动下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应的程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人的帮助才能完成任务做事无计划，缺乏组织能力高目标低客户服务了解客户需求ABCD善于与客户沟通，准确敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，把握客户的需求，为推销商品而保持良的关系能够与客户沟通，为推销商品而努力，但不能准确敏锐的把握客户的真实需求与客户沟通有困难，不能很好把握客户的需求客户管理ABCD通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户资信状况谈判能力ABCD具有较好的谈判技巧，能够把握对方的风格，控制情绪，引导谈判的进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活，有时因为谈判技巧不够，无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力ABCD系统的分析市场状况，研究潜在的客户，善于发现业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联系老客户，发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息、竞争对手状况，维持老客户，发展新客户有市场开拓意识，能够发展新客户，但不注意总结市场开拓经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，没有掌握市场开拓方法，不能维持老客户，发展新客户中高管理层周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与有关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其他部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满