全面预算管理的基础知识课件

全面预算管理

全面预算管理1

第一部分：

预算管理的基础知识第一部分：

预算管理的基础知识2一、预算基础知识1、什么是预算

预算是指以货币和数字形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等多方面的活动。全面预算是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。一、预算基础知识32、预算的作用（1）落实企业的战略目标（2）实现各部门的协调（3）实现全程严格控制（4）预算完成情况作为业绩考核的重要部分2、预算的作用43、预算的目标（1）统一思想行动（2）规范生产经营（3）提高资金使用效果（4）降低成本费用全面预算管理的基础知识课件54、预算的内容（1）经营预算销售预算生产预算成本预算费用预算（2）财务预算资本预算现金预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表4、预算的内容6

（3）预算内容按时间分类年度预算、月度预算年度预算也称总预算，年度经营计划，经是由年度经营目标和分解的各部门的分目标和指标构成的年度预算指标体系，是指导企业年度经营流动的纲领。月度预算也称作月度经营计划，是年度预算的执行预算，月度预算是根据年度预算确定的指标体系，从编制月度销售预算开始，依次编制月度生产预算、成本预算、费用预算，以及现金预算，用以具体地指导企业月度生产经营活动。（3）预算内容按时间分类7战略规划年度目标销售预算生产预算直接人工预算成本预算资本预算现金预算直接材料费用预算预计利润表制造费用预算预计现金流量表预计资产负债表战略规划年度目标销售预算生产预算直接人工预算成本预算资本预算8第二部分：

预算管理的组织体系第二部分：

预算管理的组织体系9董事会预算管理委员会监事会总经理预算管理部预算管理责任中心收入中心成本中心费用中心利润中心投资中心1、全面预算管理的组织体系董事会预算管理委员会监事会总经理预算管理部预算管理责任中心收10预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总11预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编12责任中心主要职责收入中心成本中心费用中心利润中心投资中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。责任中心主要职责收入中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担13（1）收入预算责任中心收入预算责任中心，就是只对销售（营业）收入负责的预算责任中心。对收入预算责任中心的控制包括以下方面：①控制企业销售目标的实现。一是核查各收入预算责任中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。二是检查各收入预算责任中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的营销措施。②控制销售货款的回收。③控制坏帐的发生。（1）收入预算责任中心14（2）成本预算责任中心成本预算责任中心，是指企业内部能够提供产品或劳务并可对所提供的产品或劳务进行价值计算，同时能够控制和考核其可控成本的任何一级责任中心。成本预算责任中心只对可控成本进行控制，可控成本一般符合三个条件：一是有办法知道将要发生的成本；二是能够计量的成本；三是能够通过自己的行为来调节、控制的成本。企业责任成本预算中心体系：建立成本责任中心应与现有会计核算相结合。如国有大中型企业一般应建立四级成本预算责任中心，即总部、分厂、工段、班组四个层次分别建立成本预算责任单位，以组成预算责任成本核算、控制、分析、考核的体系。企业对成本预算责任中心的管理和控制：一是从量上进行控制；二是要充分调动成本责任中心的内在动力，积极降低成本，提高效能。三是对成本责任中心的考核与奖惩，着重在目标成本、费用、和资金占用额以及品种、质量、消耗指标等方面。（2）成本预算责任中心15（3）费用预算责任中心成本预算责任中心，是指那些从考核的角度讲只考核费用支出而不考核其产出价值，即不考核单位成本的责任中心。费用预算责任中心有两种：一是分公司、事业部、分厂费用中心。二是职能部门费用中心。对费用预算中心的控制：一是对一般职能管理部门可采用费用总额控制的方法。二是对那些创造性职能部门，如技术创新部门等，可采用弹性管理费用预算考核为主。对费用预算责任中心考核时，必须注意不能仅以费用发生的绝对额多少作为评价工作质量的惟一标准，还必须辅之以工作质量和目标完成情况的考核及相关服务部门对其评价进行综合考核。（3）费用预算责任中心16（4）利润预算责任中心利润预算责任中心，是指既发生成本耗费，又能够取得收入，还能够根据收入和成本计算利润的预算责任单位。利润责任中心可分为两类：一是自然利润责任中心，这类责任中心必须具有产品销售权，还要有相应的价格制定权、材料采购权和生产经营决策权。二是人为利润责任中心，又称模拟利润责任中心，其产品不能对外直接销售，因而没有产品的销售权，但一般具有生产决策权。责任利润＝结算收入－责任成本（4）利润预算责任中心17（5）投资预算责任中心投资预算责任中心，是指不仅能控制收入和成本，而且能控制占用资产的单位或部门。即在全面预算管理中，该责任中心不仅要对收入、成本、利润预算负责，还要对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。因此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。对投资进行绩效考核，除了要考核利润指标外，还要考核投资报酬率和剩余收益等指标。投资报酬率（ROI）=营业利润/营业资产（或投资额）投资报酬率＝销售利润率×资产周转率＝营业利润/销售收入×销售收入/营业资产剩余收益（RI）＝营业利润－（营业资产×规定的最低报酬率）最低报酬率通常是指企业为该投资中心所规定的预期投资报酬率。一般可按整个企业各投资中心的加权的投资报酬率计算。（5）投资预算责任中心18第三部分：

预算管理的编制方法第三部分：

预算管理的编制方法19

一、固定预算法和弹性预算法

1、固定预算法固定预算法又称静态预算法，是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。是编制预算最基本的方法。

优点：简便易行，应用广泛

缺点：当业务量发生较大变化时，预算指标就不能作为企业控制和评价的标准。

适用范围：经营活动比较稳定的企业；企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出；非营利性组织。一、固定预算法和弹性预算法20

2、弹性预算法弹性预算法又称变动预算法，是根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。它是在固定预算基础上发展起来的一种方法。

优点：可适用多种业务量水平，任何实际的业务量均可以找到相同或相近的控制依据或评价标准。

缺点：与固定预算法相比，编制工作量较大。

适用范围：经营活动变动比较大的企业；企业经营活动中某些变动性成本费用的支出；企业利润预算的编制。2、弹性预算法21

采用弹性预算法编制预算的步骤：第一步：选择和确定恰当的业务量，确定预算期内业务波动的可能范围。例如，产销量、材料消耗量、直接人工工时、设备工时、价格等。第二步：分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。第三步：计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动业务量。如：A业务应负担的甲费用＝甲费用的总额÷所有消耗甲费用的业务总量×A业务的业务量。第四步：根据各经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预算数额。弹性预算在表现形式上主要有列表法和公式法两种。采用弹性预算法编制预算的步骤：22

列表法：列表法也叫多水平法，它是在确定的业务范围内，按照一定的业务量标准，划分若干个不同的水平，然后分别计算各项预算数额，汇总列入一个预算表格中的方法。在运用列表法时，要适当选择业务量，业务量间隔越小，工作量大，业务量间隔大，又失去了弹性预算的优点。一般情况下，以间隔5％－10％为宜。列表法：23

公式法公式法是按照成本费用的线性公式y＝a＋bX来代表一定业务范围内的预算数额的方法。其中y代表总成本，a代表固定成本，b代表单位变动成本，X代表业务量。公式法24

二、增量预算法与零基预算法1、增量预算法增量预算法又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。

增量预算法适用的三个假定前提：一是基期的各项业务活动是企业所必需的；二是基期的各项成本费用支出都是合理的、必需的；三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。二、增量预算法与零基预算法25

优点：编制方法简便，容易操作，便于理解；由于考虑了上年度预算实际执行情况，根据增量预算法编制的预算容易提到各层级人员的理解和认同。

缺点：受原有费用项目和数额限制，可能导致保护落后。因该方法往往不加分析地保留原有成本项目和数额，可能使原来不合理的费用开支延续下去，形成不必要的开支合理化，继续造成预算上的浪费。滋长预算中的平均主义和简单化。容易鼓励预算编制人员按项目平均削减预算或只增不减，不利于调动责任单位或员工降低费用的积极性。不利于企业的发展，按这种方法做预算，有可能对那些未来实际需要开支的项目因过去没有同类支出而不做预算。优点：编制方法简便，容易操作，便于理解；由于考虑了上年度26

增量预算法的适用范围：一是经营活动变动比较大的企业二是企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用支出。增量预算法的适用范围：272、零基预算法零基预算法即是以零为基础编制预算的方法，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。即所有收支均以“零”为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。优点：压缩费用支出，合理配置公司资源，通过投入产出的成本效益分析，可切实提高资源的使用效率。打破了老框框的束缚，指标不受现行实际情况的约束，各层级人员积极参与，有利于发挥全体员工的积极性，达到全员控制成本、费用的目的。缺点：工作量大，预算成本高，编制时间长。适用范围：一是管理基础较好的企业，二是行政机关和企业职能管理部门编制费用预算。2、零基预算法28

三、定期预算与滚动预算1、定期预算定期预算法是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期间的一种编制预算的方法。

优点：能够使预算期间与会计年度相衔接，便于考核和评价预算的执行结果。

缺点：盲目性：定期预算通常是年初甚至是年度开始之前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难做出准确的预算，给预算执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核和评价。滞后性：定期预算不能随具体情况的变化及时调整，当发生重大变化时，就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。间断性：受固定期间的限制，往往造成各期衔接中断，不利于企业长远发展。三、定期预算与滚动预算29

2、滚动预算滚动预算又称连续预算或永续预算。是使预算保持一个固定期间，通常以12个月为预算的固定期间。当基期年度预算编制完成后，每过去一个月或一个季度，便补充下一个月或下一个季度的预算，逐期向后滚动，使整个预算处于一种永续滚动状态，从而在任何一个时期都能使预算保持着12个月的时间跨度。编制滚动预算的原则：远粗近细。长计划，短安排。2、滚动预算30

优点：透明度高：由于近期的预算均是近期编制，使得预算与日常经营管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度。及时性强：滚动预算能够根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。连续性、完整性和稳定性突出：滚动预算在时间上不再后日历年度的限制，能够连续不断地规划未来的生产经营活动，不会造成预算的人为间断，同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。

缺点：工作量大。优点：31

滚动预算法的适用范围管理基础比较好的企业；生产经营活动与市场紧密接轨的企业；产品销售预算及生产预算的编制；规模较大、时间较长的工程类项目预算。

滚动预算的方式

逐月滚动方式：

逐季滚动方式：

混合滚动方式：滚动预算法的适用范围32第四部分：

年度预算的编制第四部分：

年度预算的编制33

一、年度预算指标及编制导向1、年度预算及其主要指标（1）年度预算也称作总预算，年度经营计划，它是在分析预测企业内外部的经济环境条件的基础上，确定企业在预算年度生产经营活动的总体目标，并将它们在企业内部进行分解落实，形成指导企业在未来年度生产经营活动的总体指标体系，年度预算是企业在预算年度生产经营活动的奋斗纲领。编制年度预算的前提条件是对企业内外部的经营环境条件的分析和预测。编制年度预算的核心是确定预算期的经营目标。编制年度预算的工作重点是围绕着确定的经营目标，编制出总预算草案和各项分预算草案，使经营目标具体化、细化，成为年度经营指标体系。一、年度预算指标及编制导向34（2）年度预算指标总体上可分为财务性指标和非财务性指标总体看来财务性指标主要有：销售收入（营业收入）指标现金收入指标（现金净流量指标）成本指标包括材料费用、直接人工、制造费用等指标期间费用指标应收账款周转率（应收账款占用额）存货周转率（存货占用额）利润总额指标净利润指标……（2）年度预算指标总体上可分为财务性指标和非财务性指标35非财务指标主要有：产量指标质量指标安全指标市场占有率指标新产品开发指标固定资产更新改造指标非财务指标主要有：36

2、各责任中心的预算指标体系（1）成本中心的预算指标成本中心属于低层次的预算责任单位，它是指没有营销权、仅具有成本费用控制权的责任中心。

A、生产部门产品品种及产量材料消耗及工时定额产品制造成本制造费用可比成本降低率产品合格率安全生产率设备利用率2、各责任中心的预算指标体系37

B、采购部门：采购成本主要材料采购价格采购费用采购物资合格率

C、人力资源部门：员工人数工资总额及结构员工福利性支出员工培训支出B、采购部门：38

D、财务部门：资金筹措与运营利润总额资产负债率财务费用应付税金现金流量

E、物资管理部门：存货资金占用存货周转率存货费用D、财务部门：39

F、新产品研发部门新产品开发项目老产品改造项目研发资本性支出研发费用性支出

G、其他管理部门管理费用其他职能指标F、新产品研发部门40

（2）利润中心的预算指标销售（主营业务）收入市场占有率销售费用利润产品合格率产品制造成本现金收入（2）利润中心的预算指标41

（3）投资中心的预算指标A、反映企业经营目标及劳动情况的指标主要产品产量/产值产品销售（主营业务）收入利润总额销售利润率总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率销售（营业）增长率现金流量（3）投资中心的预算指标42

B、反映企业成本费用情况的指标产品制造成本可比产品成本降低率管理费用销售费用财务费用

C、反映企业偿债能力的指标资产负债率已获利息倍数流动比率

D、反映企业投资效益的指标总资产报酬率净资产收益率（股东权益报酬率）每股净收益、资本积累率B、反映企业成本费用情况的指标43

3、年度预算编制导向（1）以收入为导向（2）以成本为导向（3）以利润为导向（4）以战略为导向3、年度预算编制导向44二、年度预算编制的基本程序目标利润的提出目标利润及相关指标的论证制定预算编制大纲编制预算草案预算草案审核平衡年度预算审批下达专业预算草案分预算草案销售预算生产预算成本预算费用预算资本预算事业部管理部门分厂车间二、年度预算编制的基本程序目标利润的提出目标利润及相关指标的45

三、目标利润的提出

1、目标利润：是企业在未来一定时期（通常是一年）预期达到的利润水平，作为企业经营活动的奋斗目标，企业编制年度预算时，首先要确定目标利润。

2、年度目标利润的确定机构：董事会或预算委员会或公司总经理等高管人员提出，上报董事会审批。

3、目标利润的确定的工具（1）利润比率法所谓利润比率法，就是根据有关利润率指标来测算预算期利润目标的一种方法。采用利润比率法确定利润目标步骤如下：第一步：确定利润比率标准。可供选择的利润率主要有资本利润率、销售利润、产值利润率、成本利润率、奖金利润率等比率。三、目标利润的提出46

第二步：计算利润目标基数。用选定的利润率标准，乘以企业预期应达到的有关业务量及其他项目指标，便可测算出利润目标基数。第三步：确定利润目标修正值。利润目标修正值是对利润目标基数的调整额。第四步：确定利润目标。最终确定的利润目标应该为利润目标基数与修正值的代数和。它应反映预算期企业能够达到的生产经营能力、技术质量保证、资金物资供应、人员配备以及市场环境约束等条件。

A、根据销售利润率测算利润目标该方法是根据企业预定的销售利润率水平，结合预算期销售额来测算利润目标的一种方法。公式如下：产品销售利润=预计销售收入总额×预定销售利润率其中：销售利润率=（产品销售利润÷产品销售收入）×100%第二步：计算利润目标基数。用选定的利润率标准，乘以企业预47

B、根据成本利润率确定利润目标该方法是根据企业预定的成本利润率水平，结合预算期销售成本额来测算利润目标的一种方法。公式如下：产品销售利润=预计销售成本总额×预定成本利润率成本利润率＝产品销售利润÷产品销售成本×100％B、根据成本利润率确定利润目标48

C、根据资本利润率确定利润目标该方法是根据企业预定的资本利润率水平，结合预算期资本总额来测算利润目标的一种方法。它以同行业的平均资本利润率为基础，结合本企业的资金成本、资产质量、获利能力等具体情况，来确定企业预算期的预定资本利润率；然后乘以资本总额得出利润目标总额。公式如下：利润目标=预算期资本总额×预定资本利润率其中：资本利润率=（利润总额÷资本总额）×100%C、根据资本利润率确定利润目标49

（2）量本利分析法量本利分析法是在成本性态研究和盈亏平衡分析的基础上，利用销售量（额）、成本、利润三者之间的关系和相互影响确定预算期内利润目标的一种方法。运用量本利分析法应建立在对市场进行充分调查研究的基础上，首先对产品的销售量和销售额做出科学预测，然后分析企业的固定成本、变动成本等指标，最后确定利润目标。（2）量本利分析法50

A：单一品种的利润测算产品销售利润=产品销售收入×（1-变动成本率）-固定成本总额=产品销售数量×（销售单价-单位变动成本）-固定成本总额其中：变动成本率=（单位变动成本÷销售单价）×100%单位变动成本=单位销售变动成本+单位销售税金及附加+单位变动销售费用单位销售变动成本=单位销售成本-单位销售成本中的固定成本

A：单一品种的利润测算51

B：多品种的利润测算

产品销售利润=产品销售收入×综合边际贡献率-固定成本总额综合边际贡献率=∑（某产品边际贡献率×该产品在销售总额中的比重）产品边际贡献率=（产品销售单价-单位变动成本）÷产品销售单价B：多品种的利润测算52

（3）经营杠杆系数法经营杠杆系数是利润变动率与销售量（额）变动率的比率，也是边际贡献额与利润额的比率。计算公式如下：经营杠杆系数=利润变动率÷销售量变动率=（△P/P0）÷（△S/S0）式中：P0表示基期利润，△P表示预算期利润变动额，S0表示基期销售量（额），△S表示预算期销售变动量（额）。经营杠杆系数也可采用以下公式求得：经营杠杆系数=〔(销售单价-单位变动成本)×销售量〕÷〔(销售单价-单位变动成本)×销售量-固定成本〕=边际贡献额÷利润额（3）经营杠杆系数法53

利用经营杠杆系数进行利润目标测算的公式如下：利润目标=基期利润×（1+利润变动率）=基期利润×（1+经营杠杆系数×销售变动率）

利用经营杠杆系数进行利润目标测算的公式如下：54

（4）增长比例法

所谓增长比率法，就是根据销售增长率、利润增长率、产值增长率指标来测算预算期利润目标的一种方法。这种方法主要适用于稳定发展的企业。

A、根据销售增长率确定利润目标该方法是以企业基期销售利润和企业预定的销售增长率为依据测算利润目标的方法。该方法假定企业销售利润与销售额是同步增长的。因为企业生产经营上存在的着固定成本，其经营杠杆系数大于1，企业销售利润的增长，幅度应该大于企业销售量（额）的增长幅度。所以，根据销售增长率确定利润目标是一种较为保守的办法。测算公式如下：预期产品销售利润=基期销售利润×（1+预定销售增长率）（4）增长比例法55

B、根据利润增长率确定利润目标该方法是以企业基期利润和企业预定的利润增长率为依据测算利润目标的方法。用该方法确定利润目标，首先要根据企业历史最好利润水平、上年度达到的利润水平以及近几年利润增长率的变动趋势与幅度，结合预算期可能发生的变动情况，来确定预定利润增长率，然后测算出利润目标。这种方法具有简便易行、较为节省时间的特点，常用于比较粗略地预计利润目标。测算公式如下：预期利润目标=上年度实现利润额×（1+预定利润增长率）

B、根据利润增长率确定利润目标56

（5）标杆法所谓标杆，就是确定预算目标值的参照物，如本企业历史最高水平、本行业同类企业最高水平、国外同类企业最高水平等。在实务操作中，通常存在企业内部基准和外部基准两类标杆。内部基准，是以本企业历史上的最高水平为标准；外部基础，是以本行业同类先进企业（如同行业排名前三位的企业）的实际水平为标准。

（5）标杆法57

标杆法有着十分广泛的应用范围，利用此法确定利润目标的步骤如下：1、设定标杆目标2、选择标杆对象3、收集资料、分析差距4、确定利润目标标杆法有着十分广泛的应用范围，利用此法确定利润目标的步骤58

（6）其他预算目标的确定方法利润指标确定后，其他相关的指标也就可以测算出来了。

A、销售预测考虑的主要因素

销售预测需要同时考虑本企业和本企业所在行业的市场潜力，对企业所处的市场环境进行分析，明确企业在市场中的定位等。

市场潜力是指在特定的营销环境下，随着行业营销活动的强化及不懈努力，企业产品的市场需求所能达到的最大极限（或称最高市场需求）量。

企业的市场环境分析主要包括竞争者分析、市场细分和市场能力分析。（6）其他预算目标的确定方法59

竞争者分析是对同行业具有较强优势的竞争对手，从具体目标、资源优势、经营业绩、当前战略等方面进行分析；

市场细分是根据某个特定的标准，把市场划分成若干个更小的市场，企业选用何种划分标准要具有情况具体分析，根据产品和行业特点决定；

市场能力是指企业驾驭市场、适应市场的能力及产品在细分市场中的吸引力。

另外，销售预测考虑的主要因素，还包括以往销量情况、预算期的价格政策及走向、预期销货订单、国民经济和行业经济的现状及总量、国民经济指标的变化、通货膨胀、利率、促销力度、分销渠道、新产品开发、产品特色、交易条件、行业竞争、市场份额等。

竞争者分析是对同行业具有较强优势的竞争对手，从具体目标、60

B、根据利润目标，确定销售量（额）目标的方法

a、单一品种的销量（额）测算销售量目标=（固定成本总额+销售利润目标）÷单位边际贡献

B、根据利润目标，确定销售量（额）目标的方法61

b、多品种的销量（额）测算销售额总目标=（固定成本总额+销售利润目标）÷综合边际贡献率各产品销售量目标=销售额总目标×该产品在销售总额中的比重÷该产品销售单价其中：综合边际贡献率=∑（某产品边际贡献率×该产品在销售总额中的比重）产品边际贡献率=（产品销售单价-单位变动成本）÷产品销售单价b、多品种的销量（额）测算62

四、预算目标的分解

根据企业的组织结构不同，分解预算总目标的方式可分为单一法人企业和多法人企业预算总目标的分解

。

1、单一法人企业预算总目标的分解单一法人企业只有总部一个投资中心，下设数个利润中心和成本中心。企业预算总目标在各责任中心的分解，实际上就是投资中将有关收入、成本、费用、利润等指标分解落实到各利润中心和成本中心。在分解方法上可灵活使用“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法。四、预算目标的分解63

（1）倒推法是指首先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法。例如，企业可以根据市场预测和战略规划，首先确定销售收入和利润总额，然后倒推出成本、费用等指标。倒推法的原理可用公式表示如下：市场价格-利润目标=成本目标

（2）比例法是指首先由公司决策者测算、预定一个某项预算指标比基期增减的比例，然后由各责任中心分解落实的方法。例如，某企业预定预算期内管理费用指标的可控项目比基期降低10%，然后将降低10%的任务分解落实到各职能管理部门。

（1）倒推法是指首先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法64

3、零基法是指分解落实预算指标，不考虑其期发生额，而是以零为基础对有关项目进行详尽分析、测算的方法。例如，业务招待费项目的分解。

4、量本利法是指利用销售数量、产品成本和销售利润三者之间的变量关系，分解、落实预算指标的方法。量本利分析法的基本公式是：销售量×（市场价格-单位变动成本）-固定成本=销售利润

5、因素分析法是指将影响各责任中心的有利因素和不利因素综合起来，用于调整预算指标的方法。例如，生产部门由于工人薪金提高导致的人工成本增加、由于采用新技术工艺导致的材料消耗降低都可以通过因素分析测算出来。

3、零基法是指分解落实预算指标，不考虑其期发生额，而是以65

2、多法人企业预算总目标的分解

（1）多法人企业是指集团制企业或母子公司制企业。

多法人企业与单一法人企业相比，在预算管理上具有以下四个明显特点。

第一，在组织机构的设置上，多法人企业设有多个投资中心，并按法人层级设有多级预算管理组织机构。

第二，在预算管理的内容上，母公司的预算管理主要包括两个方面：一是公司总部的预算管理；二是母公司对子公司的预算控制。

第三，在预算目标的内容上，母公司的预算目标由两部分组成：一是母公司自身的预算目标；二是各子公司的预算目标。

第四，在预算目标的确定上，多法人企业包括两方面的内容：一是整个集团企业预算总目标的确定；二是预算总目标在各子公司的分解、落实。2、多法人企业预算总目标的分解66

（2）多法人企业在全面预算管理上分为两个层次：一是母公司将预算总目标分解、落实到各个子公司，即各投资中心。二是子公司即投资中心将承担的预算目标分解、落实到内部的各个利润中心和成本中心。

（3）集团企业财务管理体制的分类一类是集权型，一类是分权型。

（2）多法人企业在全面预算管理上分为两个层次：67

（4）分权型集团企业在分解预算目标时可采用投资报酬率的方式。A、使用投资报酬率方式分解预算目标的依据a、获得理想的投资报酬，是投资者的权益、经营者的责任。b、提高投资报酬率，是投资者与经营者的共同目标。c、使用投资报酬指标，有利于增强企业的效益意识。d、使用投资报酬率指标，能够有效地控制企业的经营活动。（4）分权型集团企业在分解预算目标时可采用投资报酬率的方68

B、预算目标的分解步骤与方法

第一步，由母公司在参照国内外同行业的先进水平、各子公司的历史最高水平及综合考虑企业内外环境、条件的基础上，拟定各个子公司的投资报酬率；再用拟定的各投资报酬率乘以各子公司的资本金，求得各子公司的利润目标；然后，将各子公司的利润目标相加得出整个集团企业的利润目标。

第二步，母公司召集由各子公司董事长、总经理和财务负责人参加的预算工作会议，将母公司拟定的投资报酬率和利润目标下达到各子公司。

第三步，各子公司根据母公司下达的预算目标进行测算，编制全面预算草案。

第四步，各子公司反馈预算目标及全面预算草案编制情况，经过多次测算、协调，达成一致；B、预算目标的分解步骤与方法69

3、投资报酬率指标的选择在对子公司分解预算目标时，有两种投资报酬率可供选择：一是总资产报酬率法，二是净资产报酬率法。两种投资报酬率的计算公式如下：总资产报酬率=（利润总额+利息支出）÷平均资产总额×100%净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%

3、投资报酬率指标的选择70五、预算目标的论证1、预算编制的程序10月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要求下发会议通知10月中旬召开预算准备会12月初，财务部门制订本企业（公司）预算草案12月中旬，草案报预算委员会审批次年1月1日正式实施五、预算目标的论证10月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要712、预算准备会内容通知兹定于2007年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2006年预算准备会（第一次会议），讨论确定2008年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人,均携相关资料到会。请接到通知后在回执上签字。董事长:2007年10月8日通知回执会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。部门负责人签名：年月日2、预算准备会内容723、各部门准备资料财务部门（1）当年财务分析：A、内部；B、外部：C、各部门指标完成情况，周期对比；部门费用。（2）当年主要财务报表；；（3）对固定资产使用、折旧情况分析；（4）应收账款情况；（5）融资能力分析、预测；（6）下年目标利润草案。3、各部门准备资料财务部门73营销部门

（1）当年营业状况；销售、市场反馈信息；（2）下年市场分析预测，以及目标销售收入规划；（3）到目前为止，已签订、批签订，须下年供货的所有销售合同汇总情况；（4）本年各种销售费用的使用情况；（5）下年促销活动、广告宣传的规划及预计的费用支出情况；（6）下年销售利润率。营销部门74生产部门：

（1）本年度生产情况，包括生产能力利用情况。（2）本企业质量状况；（3）库存情况；（4）对设备、生产能力的评估；（5）对产品合格率的控制；（6）对成本率的控制、分析；生产部门：75技术部门：

（1）新产品开发情况；

（2）技措合技改完成情况；

（3）新增的设备；

（4）技术发展规划的目标；

（5）根据生产、市场情况制定开发规划；

（6）本年项目计划和概算；

（7）项目要求及人力资源需求情况；

（8）本年质量检查结果及质量分析。

设备动力：

（1）本年度设备维修、保养情况；

（2）设备更新；

（3）与同行业、同水平比、与先进水平比；

（4）下年度维修、保养、更新规划及费用预算。技术部门：

（1）新产品开发情况；

（2）76人事部门：（1）各部门人员需求情况；（2）各岗位人员素质情况；（3）本年培训情况及下年培训计划；（4）总的人力成本状况；（5）同行业对比。采购部门：原辅料市场情况分析、预测

人事部门：77

4、预算目标的论证（1）与历史数据对比，与同行业的水平对比。（2）各业务部门的分析测算①销售部门根据本年销售情况和预算年度市场需求的预测，分析判断实现目标利润的销售额和销售数量的可能性。②生产部门根据销售部门预测的实现目标利润的销售收入及销售量，与企业的生产能力，能源供应，人力资源状况，进行平衡分析，测算实现目标利润的生产销售的可能性。③人力资源部门、财务部门、设备管理部门、物资供应部门，分别测算分析企业的工资总额、管理费用、营业费用、财务费用等费用项目的预计增减变化情况，以及对利润的影响。（3）预算工作小组汇总目标利润及相关指标的论证意见。4、预算目标的论证785、预算准备会上论证的主要问题营销部门：确定预算年度各类产品的价格和销量；（总销量和平均单价、经营目标已确定）销售费用预算。生产部门：重新核对每年产品的单位变动成本；实现最大生产力的规划以及为实现最大生产力所必须的投入；即确定：生产多少产品，这些产品须多少人、多少原材料。5、预算准备会上论证的主要问题79采购部门：如何降低采购价格和采购质量的方案；如何降低采购成本的措施。设备部门：设备、维修预算；设备采购方案。（买什么、多少）财务部门确定原材料价格信息表；采购部门：80

六、全面预算表格的设计

1、全面预算表格设计的原则

全面性原则、系统性原则、明晰性原则

2、全面预算的报表体系全面预算报表可分为三个层次：主表也可以称为狭义预算表，是一个企业、一个部门编制预算的最终产品，它反映了全面预算的各项目标值。例如，资产负债预算表、利润预算表、现金预算表等。附表是反映预算指标计算过程或对主表进行补充说明的表。基础表是采集预算基本数据和提供编制依据的表。六、全面预算表格的设计81利润预算表投资收益预算表营业利润预算表营业外收支预算表主营业务收入预算表主营业务税费预算表其他业务利润预算表主营业务成本预算表营业费用预算表管理费用预算表财务费用预算表应收帐款预算表销售量预算表销售价格预算表库存商品预算表制造成本预算表产品产量预算表分部门费用预算表综合性费用预算表折旧预算表利润预算表投资收益预算表营业利润预算表营业外收支预算表主营业82制造成本预算表材料消耗预算表直接材料成本预算表直接人工成本预算表制造费用预算表材料价格预算表材料采购预算表工时定额预算表总工时预算表小时工资率预算表费用定额预算表折旧预算表修理费用预算表制造成本预算表材料消耗预算表直接材料成本预算表直接人工成本预83序号项目(或产品、部门等)单位年度预算指标其中一季度二季度三季度四季度12……………………合计3、主表的基本格式设计编制单位:编制时间:年月日第页预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:序号项目(或产品、部门等)单位年度预算指标其中84序号项目(或产品、部门等)单位基期预计完成年度预算指标其中一季度二季度三季度四季度12………………合计4、附表的基本格式设计编制单位:编制时间:年月日第页预算管理办公室:编制部门负责人:编制人:序项目单位基期预计完成年度预算指标其中一季度二85产品名称单位期初库存本期销售期末库存本期生产计算关系①②③④=②+③-①A产品吨32202219B产品吨11803182C产品吨650054995、基础表的基本格式设计产品名称单位期初库存本期销售期末库存本期生产计算关系①②③④86

七、预算编制的期间和时间

1、预算编制的期间通常情况下以一年为一个预算期。年内再按季度或月度细分，而且预算期间基本要求与会计期间保持一致，只有特殊业务预算的期间才会视具体情况而有所不同。如项目预算。

2、全面预算编制的时间影响预算编制时间的五个因素企业规模大小和组织结构、产品结构的复杂程度企业对预算编制的熟练程度；企业编制预算的方法和工具；企业预算管理开展的深度和广度；企业预算审批程序的复杂程度。七、预算编制的期间和时间873、通常情况下预算工作时间安排10月上旬，预算委员会确定目标利润及初步要求下发会议通知10月中旬召开预算准备会12月初，财务部门制订本企业（公司）预算草案12月中旬，草案报预算委员会审批次年1月1日正式实施3、通常情况下预算工作时间安排10月上旬，预算委员会确定目标88

八、预算编制大纲预算管理部门或财务部要在各部门编制预算以前，编制一份预算大纲，用来指导各部门的预算编制工作，该大纲要具有可操作性，并且能涵盖预算编制的各个方面。编制预算大纲的目的，是要清楚地阐述公司对于预算编制的要求，明确地描述如何编制预算，具体地告知各责任中心如何申报预算。也对各责任中心提出最明确的关于预算编制的要求和提供必要的指引。八、预算编制大纲89

预算编制大纲应包括以下内容：1、总纲2、预算编制的组织领导3、主要经营目标及预算指标草案4、预算编制方法与要求5、预算的审批程序6、预算编制的时间安排与要求7、预算表的填写说明与要求8、附件（预算编制资料及表格样式）预算编制大纲应包括以下内容：90

九、编制销售预算销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款、以及销售费用等指标。1、销售品种的预测2、销售量的预测3、销售价格的预测4、根据预测编制年度销售预算表序号产品名称销售数量(件)销售价格(元)销售收入(元)备注1甲产品1000002020000002乙产品2200003577000003丙产品150000406000000合计15700000九、编制销售预算序号产品名称销售数量(件)销售价格(元)91

十、生产部门编制年度生产预算草案年度生产预算的主要内容是是确定预算期各类产品产量，以及原材料能源的需求量，采购量指标，并将产量指标在各生产单位进行分解。1、确定年度产品生产量指标 年度产品生产量是在满足年度销售预算确定的销售量的基础上，考虑企业必要的存货数量。预算年度产品产量=预算年度产品销售量+（预算期末产品存货数量-预算期初产品存货数量）其中预算期末产品存货数量是企业为维持正常的销售所必须的产品存货数量，也可以算作产成品存货定额。预算期初产品存货数量是上一年度结存的产品存货数量。十、生产部门编制年度生产预算草案92生产单位产品名称销售数量(件)年末存货数量年初存货数量年生产量备注一分厂甲产品乙产品100000220000100020001500100099500221000二分厂丙产品1500001000500150500生产产品销售数量(件)年末存货数量年初存货数量年生产量备注一93

2、确定原材料消耗量和采购量指标预算期年度的产品产量指标确定以后，要计算和确定原材料消耗量和采购量指标，指导企业的原材料采购和供应工作。2、确定原材料消耗量和采购量指标94序号产品名称产品产量A材料B材料C材料消耗定额消耗量消耗定额消耗量消耗定额消耗量1甲产品99500500497500001009950000200199000002乙产品22100060013260000015033150240530400003丙产品1505006509782500018027090000200030100000合计(千克)28017570190103040材料消耗量表序号产品名称产品A材料B材料C材料消耗消耗量消耗消耗量消耗消95序号产品名称材料年需用量期末库存量期初库存量年采购量备注1A材料76930050010007688002B材料70140200300710403C材料103040300200104040材料年采购量表单位:千克序号产品名称材料年需用量期末库存量期初库存量年采购量备注1A96预算期的原材料消耗量也就是原材料需用量，一般是按材料消耗定额来计算的。某种原材料的消耗量=年度产品产量×该种原材料单位产品消耗定额因为生产一种产品通常需要消耗多种原材料，所以每种原材料的消耗量先按产品类别计算出来，然后再按原材料种类合并，计算出每种材料的年需用量。辅助材料和能源消耗有时可能缺乏准确的消耗定额，可以用比例法来计算其消耗量。某种辅助材料（能源）消耗量=上年辅助材料（或能源）实际消耗量×（1+预算期产量增长率）×（1-消耗降低率）预算年度材料采购量是在材料消耗量的基础上，考虑材料库存量计算出材料采购量。某种材料采购量=某种材料消耗量+预算期末材料库存量-预算期初材料库存量

预算期的原材料消耗量也就是原材料需用量，一般是按材料消耗97

十一、财务部门协助生产部门编制成本预算草案

现在多数企业的成本预算上由生产部门编制，财务部门协助。（1）编制直接材料预算直接材料是企业在生产制造的过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、备品配件等。某种直接材料的费用=该种材料消耗量×材料单价直接材料总额=∑某种直接材料的费用如果企业管理基础工作不够健，或者直接材料种类太多，核算工作量太大时，也可以用比例分析法来计算直接材料成本。预算期直接材料总额=上年直接材料总×（1+产量增长率）×（1-材料消耗降低率）

十一、财务部门协助生产部门编制成本预算草案98材料种类材料单价(元)甲产品直接材料乙产品直接材料丙产品直接材料合计消耗量(千克)材料成本(元)消耗量(千克)材料成本(元)消耗量(千克)材料成本(元)A材料649750298500132600795600978255869501681050B材料20995019900033150663000270905418001403800C材料1519900298500530040795600301004515001545600合计79600022542001502504630450直接材料预算表材料种类材料单价(元)甲产品乙产品丙产品合计消耗量(千克)材99

（2）编制直接人工预算直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。直接人工预算是根据生产预算确定的生产任务量及工时定额和小时工资率来计算。某种产品的直接人工费用=该种产品的工时定额×该种产品产量×小时工资率预算期直接人工费用总额=∑某种产品的直接人工费用对有些企业工时定额不健全或产品品种变化较多的企业也可以采用比例分析法来测算。预算期直接人工费用总额=上年直接人工费用总额×（1+产量增长率）×（1±工资变动率）（2）编制直接人工预算100产品名称产品产量单位产品工时定额(小时)总工时(小时)小时工资率(元/小时)工资总额(元)甲产品995001.21194004.5537300乙产品2210002.84420004.51989000丙产品1505002.43612004.51625400合计9226004151700直接人工预算表产品名称产品产量单位产品工时定额(小时)总工时小时工资率(元101

（3）编制制造费用预算制造费用预算可以根据制造费用的历史数据材料来分析制定，也可以根据制造费用的具体项目，采用逐项分析，按零基预算的方式编制。按零基预算方式编制可以有效地控制制造费用的数额，也相对精确，但是工作量较大。常用的方法是根据上年的制造费用的数据材料，逐项分析其金数据的合理性，将不合理的支出剔除，在此基础上加以汇总编制。

（3）编制制造费用预算102

为了加快编制速度，也可以采用比例分析法制造费用分配率=上年制造费用总额÷上年直接人工工时总数或：＝上年制造费用总额÷上年总产量

预算期制造费用总额=预算期直接人工总工时×制造费用分配率×（1-制造费用降低率）或=预算期产品总产量×制造费用分配率×（1-制造费用降低率）

为了加快编制速度，也可以采用比例分析法103费用项目上年实际本年预算备注生产管理人员工资福利费322125350000折旧费15400821611000修理费218750200000低值易耗品摊8187072000劳动保护费119218110000水电费9210095000办公费84107200差旅费72606400其他164980142000合计25547952593600制造费用预算表费用项目上年实际本年预算备注生产管理人员工资福利费3104序号产品品种产品产量直接材料直接人工制造费用成本会计备注1甲产品9950079600053730033570016690002乙产品22100022542001989000124250054857003丙产品1505001580250162540010154004221050合计46304504151700259360011375750（4）汇总编制成本预算草案成本预算表草案序号产品产品直接材料直接制造费用成本会计备注1甲产品9950105

其中制造费用是按产品的工时分配制造费用分配率=制造费用总数÷工时总数＝2593600÷922600=2.81元/小时甲产品制造费用=甲产品总工时×制造费用分配率=119400×2.811≈335700乙产品制造费用=442000×2.811≈1242500丙产品制造费用=361200×2.811≈1015400其中制造费用是按产品的工时分配106

编制成本预算也可以用确定目标成本的倒推法来编制，其计算编制过程：第一确定预算期目标成本总额。预算期目标成本=预算期销售收入－目标利润－期间费用第二计算直接材料、直接人工、制造费用占产品成本的比率。直接材料比率=上年直接材料÷上年产品成本直接人工比率=上年直接人工÷上年产品成本制造费用比率=上年制造费用÷上年产品成本编制成本预算也可以用确定目标成本的倒推法来编制，其计算编107

第三确定预算期直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。预算期直接材料=预算期目标成本×直接材料比率预算期直接人工=预算期目标成本×直接人工比率预算期制造费用=预算期目标成本×制造费用比率第四汇总编制成本预算表。第三确定预算期直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。108序号费用名称上年实际本年预算备注1销售人员工资福利费2234502450002办公费870085003差旅费92600900004运输费1228401220005广告费2827003000006展览售服务费32040220008其他11205085000合计892580888500十二、编制期间费用预算草案1、以销售部门为主，编制营业费用预算草案。营业费用预算表(草案)序号费用名称上年实际本年预算备注1销售人员工资福利费2234109序号费用名称上年实际本年预算备注1管理人员工资福利费2926002100002办公费42450400003差旅费41500360004会议费20600150005培训费69200800006社保基金3806403900007技术开发费1982002000008业务招待费39860300009其他134880120000合计112993011210002、编制管理费用预算草案由企业总经理办公室、人力资源部、技术开发部、质量管理部等管理部门协助财务部编制管理费用预算管理费用预算表(草案)序号费用名称上年实际本年预算备注1管理人员工资福利费2926110序号费用名称上年实际本年预算备注1利息净支出2825002500002汇总净损失————3手续费800080003、编制财务费用预算财务费用预算由财务部门编制。财务费用预算表（草案）序号费用名称上年实际本年预算备注1利息净支出28250025111

十三、编制资本预算草案（见第六部分）十四、编制分预算草案各责任部门编制各自部门的分预算草案。销售预算、生产预算、成本预算、费用预算，都属于专业预算，它们是按业务活动为系统编制的，责任部门的分预算是按收入成本费用发生的部门或承担责任的部门来编制的，是将企业的经营目标和预算指标在各责任部门具体落实，便于年度预算的执行和考核。十三、编制资本预算草案（见第六部分）112十五、预算草案的审核平衡

十六、年度预算的批准下达十七、年度预算的执行与修改十五、预算草案的审核平衡113第五部分：

月度预算的编制第五部分：

月度预算的编制114

一、月度销售预算月度经营预算与年度经营预算一样是以编制月度销售预算开始。

1、编制月度销售预算的资料依据年度预算规定的季度或月度的销售指标销售统计数据已签订的订货合同和订单产品报价单或产品市场价格水平调查资料销售人员对市场的预测和分析报告一、月度销售预算115

2、月度销售预算编制的程序（1）准备阶段：月度销售预算编制的准备工作应于每月中旬开始，准备阶段的主要工作是收集各类销售信息。（2）提出销售预案销售部门负责人根据收集的销售信息资料，作出销售预案，并提交给公司营销副总或总经理。（3）协商沟通（4）总经理审批（5）销售预算的传递报送2、月度销售预算编制的程序116月度销售预算表××××年1月序号产品名称单位计划销售量销售单价（元）销售收入交货日期回款日期备注1甲产品件10000150150000015日3月1日2乙产品件16000200320000020日3月5日3丙产品件9000250225000025日3月8日合计6950000月度销售预算表序号产品名称单位计划销售量销售单价（元）销售收117二、月度生产预算1、编制月度生产预算的资料依据（1）年度预算规定的季度或月度的生产指标（2）销售部门编制的月度销售预算（3）生产统计资料（4）企业生产能力测算生产能力是指企业生产性固定资产在一定时间里，生产一定种类产品的最大数量。

设备组生产能力=(设备组设备数量)×(每日制度工时)×(1-设备修理停机率)÷单位产品设备台时消耗定额计算和汇总生产能力一般用天3-2。全月工作日数25天，每班按7.5小时计算。二、月度生产预算118设备组名称设备台数工作班数计划检修时数全月有效台时(台·时)单位产品台时定额(小时)设备组生产能力(台)甲设备组15222515×2×25×7.5－225=54006090乙设备组17222017×2×25×7.5－260=61157582丙设备组921359×2×25×7.5－135=32404081生产能力核算表设备组名称设备工作班数计划全月有效台时(台·时)单位产品台时119（5）劳动总工时资料生产工人的劳动总工时，反映了企业劳动力资源满足企业生产需要的程度，在劳动紧密型的企业，劳动总工时的测算，有时比生产能力的测算更重要。由于产品加工是在各个工序完成的，因此也首先计算各工序的总工时，然后进行综合平衡。某工序总工时=该工序工人人数×轮班制度工时×（1-缺勤率）

（6）产品的劳动消耗定额产品劳动消耗定额是生产制造单位产品所必须消耗的劳动工时数量，也是制订月度生产预算必备的资料。（5）劳动总工时资料1202、月度生产预算的编制

编制月度生产预算，主要是确定预算月度的生产产品的品种，产量和完工交货期限等指标。1、生产产品品种的确定月度生产预算的产品品种确定，主要是根据月度销售预算确定的销售品种。2、产品产量的确定产品产量的确定主要是根据月度销售预算的销售量，以及企业产成品存货的期初、期末数量来确定。2、月度生产预算的编制121

3、完工时间的确定月度生产预算所确定的产品完工时间，一般也是根据月度销售预算规定的交货期限来制订的，月度销售预算规定的产品交货期是月度生产预算的产品完工的最迟时间。产品完工期＝销售交货期－产品完工提前期产品完工提前期＝产品检验期＋发货日期＋保险期序号产品名称单位销售量期初存货期末库存生产量完工日期备注1甲产品件100008001000102001月10日2乙产品件1600012001200160001月15日3丙产品件900060080092001月20日3、完工时间的确定序号产品单位销售量期初存货期末库存生产122三、月度成本预算1、月度直接材料预算（1）编制月度直接材料预算的依据A、月度生产预算月度生产预算提供了预算月度生产的产品品种和数量，这是编制月度直接材料预算的基本依据。B、物料清单物料清单是由企业工艺技术部门编制的。物料清单包括了构成产品的所有部件、零部件、零件、原材料的名称、规格以及消耗量等数据的信息资料。物料清单是根据产品的零部树制订的，所谓产品零件树是将产品分解为部件，部件再分解为零部件，零部件再分解为零件，零件再分解为原材料。三、月度成本预算123产品部件1部件2部件3零部件1零部件3零部件2零部件4零部件5零部件6零件1零件2零件3材料1材料2材料3材料4材料5材料6材料7材料8材料9材料10材料11材料12材料13材料14材料15零件4零件5零件6零件7零件8零件9零件10零件11产品部件1部件2部件3零部件1零部件3零部件2零部件4零部件124序号部件名称零部件名称零件名称材料名称材料消耗量备注1.111部件1零部件1零件1材料150克1.112材料225克1.123零件2材料330克1.124材料424克1.235零部件2零件3材料540克1.236材料625克1.247零件4材料770克1.248材料850克2.359部件2零部件3零件5材料916克2.3510材料1025克2.2511材料1130克2.2612零件6材料1226克2.2613材料1328克甲产品物料清单序号部件名称零部件名称零件名称材料名称材料消耗量备注1.11125C、材料价格影响直接材料成本的重要因素是材料价格，而材料价格经常处于波动状态，在一个月内，月初和月末的价格就会有差异。D、材料消耗定额材料消耗定额是生产单位产品必须消耗的原材料的数量标准。材料消耗定额是计算材料消耗量的基础。材料消耗定额通常有两类：一个是材料工艺消耗定额；另一个是材料供应定额。工艺消耗定额是用于对车间，班组发料时用的定额，是产品按工艺加工必须消耗的材料数量标准；材料供应定额是用来计算物资采购量的定额，它除了包括工艺性消耗外，还包括一部分非工艺损耗。C、材料价格126（2）月度直接材料预算的编制月度直接材料预算是根据月度生产预算确定的月度产品品种和产量，分别计算材料消耗量和材料消耗成本，并汇总编制月度的直接材料预算表。A、计算材料消耗量分别计算每种产品的每一种材料的消耗量某种材料的消耗量=该种产品产量×该种材料的工艺消耗定额B、计算材料消耗成本分别计算每种产品的每种材料的消耗成本。某种材料的消耗成本=该种材料消耗量×该种材料的价格（2）月度直接材料预算的编制127C、汇总每种产品的材料成本某种产品的材料成本=∑该种产品的品种材料消耗成本甲产品单位产品直接材料=151440÷10200=14.85元D、汇总编制全部产品的直接材料预算表。C、汇总每种产品的材料成本128序号材料名称材料编号材料消耗量(克)材料单价(元)材料成本(元)备注1A材料00015100000.21020002B材料00022520000.1252003C材料00033030000.0824240合计151440甲产品材料成本预算表序号材料名称材料编号材料消耗量(克)材料单价(元)材料成本(129序号产品名称产品产量单位产品直接材料全部产品直接材料备注1甲产品1020014.851514702乙产品1600017.602816003丙产品920012.50115000合计548070月度直接材料预算表序号产品产品单位产品直接材料全部产品直接材料备注1甲产品101302、月度直接人工预算（1）编制月度直接人工预算的依据A、年度预算的直接人工预算B、月度生产预算C、劳动定额

2、月度直接人工预算131

（2）月度直接人工预算的编制

A、计算每种产品的总工时某种产品的总工时=该种产品的产量×该种产品的工时定额B、计算全部产品的总工时全部产品总工时=∑每种产品的总工时C、计算小时工资率小时工资率=上月度直接人工费用总数÷上月度总工时=年度预算直接人工费用总数÷（12×预算月度总工时）D、计算每种产品的预算月度直接人工费用某种产品直接人工费用=预算月度某种产品总工时×小时工资率E、计算全部产品的预算月度直接人工费用全部产品直接费用=预算月度全部产品总工时×小时工资率

（2）月度直接人工预算的编制132序号产品名称产量工时总数小时工资率直接人工费用备注