新经济时代的管理综述课件

新经济时代管理方法新经济时代管理方法导论

一、新经济的综述二、管理

1、战略管理2、经营管理3、预测管理4、计划管理5、目标管理导论 一、新经济的综述一、新经济的综述

(一)、新经济“新”在何处把知识转化为产品新经济成为流行语知识是价值杠杆“脑力运转时间”时间竞争占据主导一、新经济的综述

(一)、新经济“新”在何处把知识转化为产品一、新经济的综述

(二)、21世纪的企业革命21世纪的企业有一些新的有效原则一切都只会越来越便宜降低成本是出路创新到来新利润通货紧缩是大敌人力资本占资本比例在放大一、新经济的综述

(二)、21世纪的企业革命21世纪的企业有(三)、新经济综述一方面，新经济是一种历史的进步新经济是基于知识经济的全球化经济新经济的基本特征是高技术化和全球化(三)、新经济综述一方面，新经济是一种历史的进步(三)、新经济综述新经济和传统经济有5个明显不同的特征：增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力生产方式不同，它以集约型为主交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化资源是共享的，它对人类供给是无限的(三)、新经济综述新经济和传统经济有5个明显不同的特征：另一方面，新经济并不意味着推翻一切企业生产和后勤及基础设施是必不可少的企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力规模实力作为市场上的重要性变得越来越小唯有知识和人才是最难被垄断的企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等(三)、新经济综述另一方面，新经济并不意味着推翻一切(三)、新经济综述二、管理（1）、为什么要管理（2）、管理科学与管理艺术（3）、因地制宜的管理（4）、系统方法二、管理（1）、为什么要管理1.1为什么要管理管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程管理的职能：计划、组织、领导和控制1.1为什么要管理管理（management)是指同别1.1为什么要管理管理者创造出极具创意的组织结构，促成井然有序的运营：规则一、制定超高的目标规则二、扩展企业的定义规则三、创造一项事业而非企业规则四、倾听新意见规则五、设计一个思想公开市场1.1为什么要管理管理者创造出极具创意的组织结构，促成（1）为什么要管理规则六、提供开放的资本市场规则七、开放人才市场规则八、降低试验风险规则九、像细胞一样分裂再分裂规则十、给创新者高额回报（1）为什么要管理（2）管理科学与管理艺术科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管理则要求两者兼俱。管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达到这种预期结果的“窍门”。当集体内有效地进行协作的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切艺术中最重要的艺术。（2）管理科学与管理艺术科学要求的是准确，而艺术讲究的（3）因地制宜的管理各种不同问题的处理和解决方法必然因环境的不同而不同4种一般性的权变变量：组织规模的大小任务和技术的经常性环境的不确定性个人差异（3）因地制宜的管理各种不同问题的处理和解决方法必然因（4）系统方法一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互依存、相互作用的对主管人员的工作进行探讨的最好方法是把各项管理职能看作为一个有着内在联系的体系信息沟通渗透到管理过程的各个方面：它把各种管理职能联成一个整体，它使企业与外部环境保持联系（4）系统方法一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互1、战略管理1.1战略管理1.2战略制定1.3战略实施1.4战略控制1.5战略转变1、战略管理1.1战略管理1.1战略管理广义的指运用战略对整个企业进行管理狭义的指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理战略制定战略实施战略控制返回1.1战略管理广义的指运用战略对整个企业进行1.2战略制定

1.2.1企业总体战略必须具备的特点

长期性指出企业未来的经营方针与远景指导性强调企业引以为荣的重要政策激励性让全体员工感到其工作的重要性1.2战略制定

1.2.1企业总体战略必须具备的特点1.2战略制定

1.2.2战略管理职责的划分总体战略是一个企业最高层次的战略。必须由企业的最高领导层或最高领导亲自负责。辅助性战略由辅助性战略单位制定。必须由战略性辅助单位的主要负责人来抓。1.2战略制定

1.2.2战略管理职责的划分总1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备的特征它是一项业务或几项业务的集合它有一个明确的事业定义它有自己的竞争对手它有专门负责的经理1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备的特征它由多个计划单位和职能单位组成它能够从战略计划中获得利益它能够独立自主地制定计划1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备领导层授意领导层建立制定战略方案的业务单位以战略性辅助单位为核心制定战略委托具有一定条件的单位制定企业与咨询单位合作进行1.2战略制定

1.2.4战略制定的方式领导层授意1.2战略制定

1.2.4战略制定的方式1.2战略制定

1.2.5战略方案的内容包括战略环境的分析与评价战略思想战略目标战略重点战略阶段战略措施1.2战略制定

1.2.5战略方案的内容包括战略环1.2战略制定

1.2.6企业综合战略的侧重点政策的确定战略性辅助单位的划分及战略事业的拓宽和收缩战略重点的确定与转移最关键的战略性辅助单位的战略目标1.2战略制定

1.2.6企业综合战略的侧重点政1.2战略制定

1.2.7辅助性战略的侧重点如何贯彻总体战略事业发展的机遇与不利因素分析事业发展的内在条件分析事业发展的总体目标与职能目标确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等职能目标的论证及其细化战略实施中的风险分析和应变能力分析制定出分布实施的具体战术1.2战略制定

1.2.7辅助性战略的侧重点如何1.3战略实施

1.3.1战略实施的五种模式指令型转化型合作型文化型增长型1.3战略实施

1.3.1战略实施的五种模式指令空间分解把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人时间分解把战略方案的长期目标，分解成为一个个短期目标按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调1.3战略实施

1.3.2分解战略方案和调整组织结构空间分解把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等1.4战略控制战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。返回1.4战略控制战略控制就是通过保持企1.4战略控制

1.4.1战略控制的目的为了保证战略方案的正确实施；为了检验、修订、优化原订战略方案1.4战略控制

1.4.1战略控制的目的为1.4战略控制

1.4.2战略控制的程序确定目标确定衡量工作成果的标准建立报告和通讯等控制系统审查结果采取纠正措施1.4战略控制

1.4.2战略控制的程序确1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——计划机制计划是否与战略目标相一致计划是否与战略环境相适合计划是否与内部条件相协调从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当计划能否接受一定程度的风险计划的时间期限是否恰当计划是否具有可操作性计划是否激发人们的积极性1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——反馈机制完备的咨询系统成果评价系统资源分配程序预决算制度成功关键——信息反馈的有效、及时和准确1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——组织控制下属对企业战略的理解和支持正确地使用杰出的管理人才最大程度地调动职工积极性1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——解决争议的控制机制包括：决策责任的确定和调整建立争端解决程序必要时建立相应的协调机制。1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择—1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——解决争议的控制机制管理自动化集中化与外部组织共担风险转移或放弃某种经营活动1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择—1.5战略转变

1.5.1经营者需要考虑的问题怎样满足现在的和未来的客户需求如何得到更高的竞争位置企业如何抵抗行业中多种竞争力量返回1.5战略转变

1.5.1经营者需要考虑的问判断需要转变的程度远景和任务——任务说明书信念和价值观说明企业将出售的产品和服务企业将进行贸易的市场企业将使用的技术对增长和筹措资金的态度1.5战略转变

1.5.2战略转变的步骤判断需要转变的程度1.5战略转变

1.5.21.5战略转变

1.5.2战略转变的步骤力量分析加强现有的推动力减弱现有的抵抗力增加新推动力采取行动1.5战略转变

1.5.2战略转变的步骤力1.5战略转变

1.5.3战略转变的要点转变需要有一个清晰的远景不可能推进太长的战线采取行动的责任必须清楚地指派给人意向必须有实质性的管理行为为后盾使人们投入到如何创新的工作中去确保检测和控制系统支持新战略1.5战略转变

1.5.3战略转变的要点2、经营管理2.1经营活动2.2经营活动的控制2、经营管理2.1经营活动2.1经营活动21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内与国际业务之间界限的企业。全球市场正在成为企业的新经营方式的起点。返回2.1经营活动21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内2.1经营活动

2.1.1经营管理的内容管理巨额成本的中心管理作业流程和货币流通实际商务活动与预期商务结果的交界有形产出的衡量标准短期管理与长期管理复杂状态的管理2.1经营活动

2.1.1经营管理的内容管2.2经营活动的控制如果不实现个人化，就没有信任，客户也没有理由做回头客。对于广告，人们只喜欢得到他们感兴趣的信息。未来会出现一技术为后盾的为消费者服务的“家庭采购代表”。顾客忠于“告诉我你要什么，我就提供什么”的公司。返回2.2经营活动的控制如果不实现个人化，就没有信任，客2.2经营活动的控制经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。2.2经营活动的控制经营功能是公司市2.2经营活动的控制

2.2.1经营功能——计划与控制系统长期经营计划中期或者综合计划着眼于未来两年的时间短期经营活动控制2.2经营活动的控制

2.2.1经营功能——计从预期销售到综合计划过程的步骤：预期销售制定——购买决策选择综合需求的通用标准研制综合计划计划范围理顺生产能力2.2经营活动的控制

2.2.2经营功能——综合计划从预期销售到综合计划过程的步骤：2.2经营活动的控制2.2经营活动的控制

2.2.3经营功能——经营管理形态为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非技术化、简单化的。强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。2.2经营活动的控制

2.2.3经营功能—3、预测管理3.1预测理论3.2战略预测3、预测管理3.1预测理论3.1预测理论

3.1.1

未来经济十大趋势降低成本非物质化和数字化合作与联网合作规模经济和范围经济新型的专业化和分工网络影响和标准企业家的新作用顾客的新作用与顾客的关系新的价格和收益模式3.1预测理论

3.1.1未来经济十大趋势降低成本3.1预测理论

3.1.2预测的功能作为（新）产品发展的方针可作为应引进哪一种新生产技术的依据可作为生产计划及采购计划的依据可作为资金计划、增资扩产计划、及人事计划的参考作为定价政策的研究可拟定存量水准3.1预测理论

3.1.2预测的功能作为（新）3.1预测理论

3.1.3预测进行步骤确定预测的目标搜集资料资料的研判及调整资料趋势的分析选择预测方法未来数字的预测可能事态假设的鉴定3.1预测理论

3.1.3预测进行步骤确定预测3.1预测理论

3.1.4预测的方法——德尔菲法向专家比较函询的预测法可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果3.1预测理论

3.1.4预测的方法——德尔菲3.1预测理论

3.1.5德尔菲预测法步骤采集信息再整理反馈整理实时意见反馈将预测问题提交专家评议建立预测组织再反馈3.1预测理论

3.1.5德尔菲预测法步骤采集3.1预测理论

3.1.6预测的方法订货法意见收集法假设成长率一定的预测法时间数列分析法产品逐项预测法相关分析法3.1预测理论

3.1.6预测的方法订货法3.1预测理论

3.1.7确定公司预测和经营计划经营计划的拟定要依赖预测资料争夺市场必须事先作好充分的准备市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则3.1预测理论

3.1.7确定公司预测和经3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤目前市场的状况及所占份额如何？必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。返回3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤谁是竞争者，以及他们多大程度上对你构成威胁？企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且有时不能识别真正的竞争者3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤你的公司的优势和弱点是什么？在现实中，准确的评价是绝对必要的。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤如果不进行改革，你的未来地位将如何？舒服的不一定是最好的。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤如果不变革未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来改善？“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤如果不变革未来地位不令人满意，你能做哪些外在的努力？“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围等。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标你进行了变革后，未来地位又将如何？进行变革会带来机会，但也存在风险；绝对的静止是不存在的；企业若不主动，必将最终被市场淘汰。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤你进行了变革后，未来地位又将如何？3.2战略预测

3分析企业经营的特征公司真正经营的是什么确定公司的业务范围时，不应从产品出发，而应从消费者的需求出发。3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤分析企业经营的特征3.2战略预测

3.2.2制分析宏观环境分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤分析宏观环境3.2战略预测

3.2.2制定寻找市场机会外部环境的变化会为企业带来机会3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤寻找市场机会3.2战略预测

3.2.2制定识别障碍聘请一位“局外人士”是明智之举3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤识别障碍3.2战略预测

3.2.2制定公司战略制定目标并使之定量化所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤制定目标并使之定量化3.2战略预测

3.2.2制定行动计划制定战略和战术，用以实现目标这些计划必须是合乎逻辑和可完成的3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤制定行动计划3.2战略预测

3.2.2制定公司制定资金和其他资源的分配方案从公司的资金角度讲，控制超过你所需数额的钱，要比资金不足强从公司的行政角度讲，你所控制的预算资金越多，你在公司的潜在权力就越大3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤制定资金和其他资源的分配方案3.2战略预测

3.2.选择执行过程的衡量、审查及控制方法差异分析如果对结果满意，保持原步骤如果对结果不满意，调整计划或计划执行方法3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤选择执行过程的衡量、审查及控制方法3.2战略预测

3提交中选方案的书面计划以持审查和批准在商业和军事组织中，最后的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤提交中选方案的书面计划以持审查和批准3.2战略预测

企业经营历史是否提供了足够的背景？宏观环境是否被充分地估计？你的能力是否被透彻的审查？是否寻找到了最好的机会？所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？是否考虑了所有可能的战略方案？3.2战略预测

3.2.3评价公司战略规划的步骤企业经营历史是否提供了足够的背景？3.2战略预测

3市场营销组合是从战略方案中引发出来的吗？所建议的项B是否必要？财务资料是清楚而连贯的吗？执行标准和控制方法是否建立？战略计划与通行的态度、兴趣与观念能共存吗？这个战略计划具有防御能力吗？3.2战略预测

3.2.3评价公司战略规划的步骤市场营销组合是从战略方案中引发出来的吗？3.2战略预4、计划4.1什么是计划4.2目标管理4.3确定前提条件4.4战略与政策4.5决策4.6使计划工作富有成效4、计划4.1什么是计划4.1什么是计划在设计一个工作效果环境时，最重要的任务是明确总目标和一定时期的分目标，以及实现目标的方法。4.1什么是计划在设计一个工作效4.1什么是计划

4.1.1计划工作的概念(5W1H)做什么(Whattodo?)为什么做(Whytodo?)何时做(Whentodo?)何地做(Wheretodo?)谁去做(Whotodo?)怎样做(Howtodo?)4.1什么是计划

4.1.1计划工作的概念(54.1什么是计划

4.1.2计划工作的基本性质致力于实现总目标和一定时期的目标计划工作具有领先性计划工作具有普遍性计划能提高效率4.1什么是计划

4.1.2计划工作的基本性质致4.1什么是计划

4.1.3计划按表现形式分类目的任务目标战略政策规则程序规划预算4.1什么是计划

4.1.3计划按表现形式分类4.1什么是计划

4.1.4计划工作职能四个重要目标防止不肯定性和情况变化把注意力集中于目标达到经营上的经济合理利于控制4.1什么是计划

4.1.4计划工作职能四个重4.1什么是计划

4.1.5计划工作遵循的步骤评估机会选定方案确立目标设立前提条件明确选择方案根据目标进行筛选编制计划拟定辅助计划4.1什么是计划

4.1.5计划工作遵循的步骤4.1什么是计划

4.1.6计划工作的评价对计划制定工作的评价评价计划的客观性程度评价计划的结构完整程度评价计划的灵活性程度对计划执行之后的结果的评价4.1什么是计划

4.1.6计划工作的评价对计4.1什么是计划

4.1.7计划必须遵循的原则有助于目标实现的原则计划工作领先的原则计划工作前提的原则战略和政策框架的原则限定因素的原则许诺原则灵活性原则改变航道原则4.1什么是计划

4.1.7计划必须遵循的原则4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目标是否与职能相宜？目标是否太多？目标是否与有可考性以及考核标准？目标是否对数量、质量、时间、费用进行了量化？目标是否提出了现实可行的挑战？是否规定了各个目标的优先顺序？返回4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目标4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目标是否包括：改进工作目标、个人发展目标？该目标是否与总体目标或其他相关部门的目标相吻合？目标是否已传达给了所需知道的所有人？短期计划是否与长期计划相吻合？实时反馈信息的渠道是否通畅？4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标是否有明确清晰的文字表达？现有资源和权限能否确保目标实现？是否为人们实现目标并提出自己的目标提供了机会？是否使所有的分工都得到了充分的落实？目标涉及的相关部门是否已经协调一致？4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标是4.2目标管理

4.2.2目标管理的好处更好地进行管理明确组织机构激发人们的责任感有助于开展有效的控制工作4.2目标管理

4.2.2目标管理的好处更好地4.3确定前提条件外部前提条件一般外部环境产品市场要素市场内部前提条件资本投入战略政策已订的主要规划销售预测组织结构等返回4.3确定前提条件外部前提条件内部前提条件返回4.3确定前提条件

4.3.1有效地确定前提条件选定前提条件为应变计划提供可选择的前提条件保证前提条件的协调一致把前提条件的信息传达给有关人员4.3确定前提条件

4.3.1有效地确定前提条件4.4战略与政策

4.4.1拟定战略的基本要求公司的自我评价估价未来的环境确保计划工作的组织结构确保战略的一致性需要有应变战略识别企业的优势和劣势4.4战略与政策

4.4.1拟定战略的基本要求公4.5决策

决策是一个系统科学的分析过程4.5决策决策是一个系统科学的分析过程4.5决策

4.5.1决策的步骤确定目标搜集情报拟定方案评估方案选择方案实施方案4.5决策

4.5.1决策的步骤确定目标4.5决策

4.5.2运筹学的基本性质重视模型重视问题范围内的目标在模型中，将很重要的变量结合起来把模型及其变量、约束条件、目标都用数学式表达尽可能使变量用数据来表现用概率等数学方法和统计方法，补充非实测数据4.5决策

4.5.2运筹学的基本性质重视模型4.5决策

4.5.3决策重要性的评价原则承担责任的规模或时间计划的灵活性目标和前提条件的肯定性使变量定量化的可能性人为的影响4.5决策

4.5.3决策重要性的评价原则承担责4.6使计划工作富有成效

4.6.1克服制定计划中阻力的方法重视，高层领导的重视面对困难，认识到困难一定会有的联系，高层要向全体传达积极性，让执行人参加制定计划中注意时间跨度拟订权变计划，随时制定权变计划，以便在环境大变动时运用4.6使计划工作富有成效

4.6.1克服制定计划4.6使计划工作富有成效

4.6.2计划工作无效的重要原因对计划工作的拖延推迟混淆了计划研究工作和计划工作本身不能拟订和实施妥善的战略缺乏有意义的目标低估计划工作是条件的重要性的倾向看不清有多少中计划看不到计划工作是一个理性的过程4.6使计划工作富有成效

4.6.2计划工作无效4.6使计划工作富有成效

4.6.2计划工作无效的重要原因过分依赖经验不能运用限定因素的原则缺少最高主管人员的支持缺乏明确的授权缺少足够的控制技术和信息资料抵制变革4.6使计划工作富有成效

4.6.2计划工作无效4.6使计划工作富有成效

4.6.3计划工作的限制因素难以精确的拟订前提条件急剧变革的问题内部环境的难变性：心理上、政策和程序上、基本建设投资上外界强加的难变性：政治气候、劳工组织、技术变革时间和费用4.6使计划工作富有成效

4.6.3计划工作的限4.6使计划工作富有成效

4.6.4建立计划工作的适宜气氛计划工作不能无拘无束计划工作应该从最高主管部门开始必须把计划工作组织起来计划工作必须清晰明确目标、前提条件、战略和政策之间必须沟通职工参与计划工作的重要性长期计划必须与短期计划相结合计划工作必须了解和接受变革4.6使计划工作富有成效

4.6.4建立计划工作5、决策5.1决策是什么5.2决策类型5.3决策方法5.4决策技术5.5共识决策5.6决策步骤5.7决策分析5.8战略性决策5、决策5.1决策是什5.1决策是什么决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动。决策的关键就在于果断、迅速，不能草率、刚愎；既要有防范风险的意识又不能耽于风险。5.1决策是什么决策是人们为实现一定的目标而制定行5.1决策是什么

5.1.1决策的特性决策是行动的基础决策有明确的目的决策有可行的方案决策要因果分析和综合评价决策要经过方案的优选过程5.1决策是什么

5.1.1决策的特性决策是行动5.2决策类型决策的三原则：掌握信息勇于授权从大处着眼决策的习惯作法：背向紧迫问题多方面征求意见抛弃枝节问题充分掌握情况对解决问题要有热情5.2决策类型决策的三原则：决策的习惯作法：5.2决策类型

5.2.1从不同的角度给决策分类战略决策、管理决策、业务决策程序化决策、非程序化决策个人决策、共识决策确定型决策、不确定型决策、风险型决策单目标决策、多目标决策定量决策、定性决策多阶段决策5.2决策类型

5.2.1从不同的角度给决策分类战略决5.3决策方法通常方法：一个中心，不同角度——从不同角度来观察问题的方法，是从企业实际情况出发的。认真研究、权衡利弊衡量比较5.3决策方法通常方法：5.3决策方法确定型决策的方法——量本利分析法随机型决策的方法——决策矩阵、决策树不确定型决策的方法等可能性法保守法冒险法乐观法最小最大后悔值法5.3决策方法确定型决策的方法——量本利分析法5.4决策技术

5.4.1决策的硬技术指建立在严格逻辑论证与实验检查基础上的数学化、模型化、计算机化的决策技术。线形规划——等比性、规定性动态规划目标规划成本效用分析法库存论盈亏分析法5.4决策技术

5.4.1决策的硬技术指5.4决策技术

5.4.2决策的软技术指应用心理学、社会学、信息学、行为科学以及思维科学成就和系统工程方法，充分发挥各方专家才智的决策技术。经验思维法逻辑思维法直觉思维法5.4决策技术

5.4.2决策的软技术指5.5共识决策

5.5.1共识决策理念每个成员必须觉得其他人听到、了解他的意见每个成员必须能接受最后的决策和解决方案每个成员必须对他在执行决策或者完成完成解决方案的角色许下承诺5.5共识决策

5.5.1共识决策理念每个成员必5.5共识决策

5.5.2共识决策优缺点优点：提供更完整的信息产生更多的方案增加接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清5.5共识决策

5.5.2共识决策优缺点优点：缺5.5共识决策

5.5.3共识决策常用方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议5.5共识决策

5.5.3共识决策常用方法头脑风5.5共识决策

5.5.4确保共识决策有效的条件问题要界定清楚大家都同意谁负责对这个问题做决定大家先同意要采用什么流程及方式先澄清团队的权限是提方案，还是决策能激发各种想法的有效沟通5.5共识决策

5.5.4确保共识决策有效的条件5.5共识决策

5.5.4确保共识决策有效的条件要用数据及其他信息发展出的客观结论团队规模适合做决策选择决定最佳方案的方式要用方法来建立对于决策的承诺与拥有感组织要能诚实的承诺履行决策以共识达到决策5.5共识决策

5.5.4确保共识决策有效的条件5.6决策步骤提出决策目标确定方案标准划分标准制定备选方案比较备选方案测定风险评估风险决策5.6决策步骤提出决策目标5.7决策分析

欲分析决策就需要建立起分析问题的模型，为这些模型收取适当的投入项——投入项必须能使主管的判断加以数量化，以及最后自这些投入项当中提出分析模型来。5.7决策分析5.7决策分析决策分析模型通常包括有决策图表或决策树，导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率——籍以量化不定的未来事件的判断，以及以数字表示的估计值，籍以表达决策者对未来风险所持的态度、或组织对未来风险所持的政策。5.7决策分析决策分析模型通常包括有5.7决策分析决策分析的运用范围，包括了有关产品发展决定，生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及其他各种财务管理上的问题的解决。决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法，它既可适用于简单易行的模型，也可适用于需要定量分析的复杂模型。5.7决策分析决策分析的运用范围，包括了有关产品发展决5.8战略性决策

5.8.1传统的决策程序认识阶段辨认阶段解决阶段实施阶段绩效控制阶段5.8战略性决策

5.8.1传统的决策程序认识阶认识阶段——参涉目标、过去绩效及其他认知评断标准而与问题相互印证。5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式认识阶段——参涉目标、过去绩效及其他认知评断标准而与问题相互5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式辨认阶段——就问题或危机设定模式5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式辨认阶段5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式解决阶段——为寻找现成的方案及针对情况设计较明确的新方案，并对方案加以评估选择。5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式解决阶段5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式实施阶段——通过组织层次，争取决策方案的批准5.8战略性决策

5.8.2战略决策模式实施阶段6、控制6.1控制的主要原则6.2控制系统与控制过程6.3管理信息与管理信息系统6.4控制技术6.5工作成效的全面控制6.6直接控制：确保有效的管理6、控制6.1控制的主要原则6.1控制的主要原则

6.1.1控制的难度控制点的选择衡量工作的全面、及时与准确，避免衡量工作中的人为干扰对偏差原因的深入剖析，避免针对症状而不是针对“病因”采取矫正措施。6.1控制的主要原则

6.1.1控制的难度6.1控制的主要原则

6.1.2控制的目的和性质保证实现目标的原则针对未来的控制原则控制职责的原则控制效率的原则直接控制的原则保证和提高主管人的员的质量6.1控制的主要原则

6.1.2控制的目的6.1控制的主要原则

6.1.3设计控制系统和技术的原则反映计划的原则——计划越明确，控制技术越有效组织适宜性原则——组织的机构越明确，控制技术越有利于纠正偏差个别控制的原则——主管人员越理解控制技术，越能进行有效的控制6.1控制的主要原则

6.1.3设计控制系6.1控制的主要原则

6.1.4控制过程的原则标准的原则控制关键点的原则例外原则灵活控制的原则行动的原则6.1控制的主要原则

6.1.4控制过程的6.2控制系统与控制过程

6.2.1建立控制系统的两个基本条件控制要有计划控制要有组织机构6.2控制系统与控制过程

6.2.1建立控6.2控制系统与控制过程

6.2.2控制过程的三个步骤建立标准用这些标准评定工作成绩对在计划执行过程中出现偏差进行纠正。6.2控制系统与控制过程

6.2.2控制过6.2控制系统与控制过程

6.2.3进行有效控制必要条件控制应当与具体的计划和职位相适应控制系统按每一个管理者的情况和他们的个性制订控制应强调关键的例外情况控制应当是客观的、灵活的、经济的控制系统应当适应企业的组织环境控制应能提出纠正措施6.2控制系统与控制过程

6.2.3进行有6.3管理信息与管理信息系统

6.3.1对管理信息的基本要求管理信息的准确性管理信息的及时性管理信息的可靠性管理信息的适用性6.3管理信息与管理信息系统

6.3.1对6.3管理信息与管理信息系统

6.3.2管理信息的范围政治方面的信息宏观经济方面的情况科学技术方面的信息商品信息供应商、竞争者及消费者方面的信息法律方面、社会文化、风俗习惯的信息企业内部各层次、各部门提供的信息6.3管理信息与管理信息系统

6.3.2管6.3管理信息与管理信息系统

6.3.3建立管理信息系统的工作进行系统分析设计具体的实现方式进行实现验收、调试与评价系统的维护、改进6.3管理信息与管理信息系统

6.3.3建6.4控制技术控制的根本任务是实现计划控制中必须反映计划6.4控制技术控制的根本任务是实现计划6.4控制技术

6.4.1常用控制技术预算控制收支预算时间、面积、原材料和产品预算投资预算现金预算资产负债表预算财务预算6.4控制技术

6.4.1常用控制技术预算控6.4控制技术

6.4.1常用控制技术程序性计划的控制使程序减少到最底限度确保程序的计划性分析程序把程序看成是一个系统估计程序所耗的费用监督程序的实施6.4控制技术

6.4.1常用控制技术程序性6.4控制技术

6.4.1常用控制技术计划评审法习惯作法是，把庞大的复杂的时间事件网络摘要地编制成较小一点的次级网络，并为最高主管部门准备一个简略的网络，这样有利于他们进行思考。6.4控制技术

6.4.1常用控制技术计划评6.4控制技术

6.4.1常用控制技术计划评审法优点促使主管人员制订计划促使将计划的拟订工作依次交给下级去做把注意力集中在管理控制的关键要素上使某种前馈控制成为可能使主管能在适当的时候对组织机构提出报告6.4控制技术

6.4.1常用控制技术6.5工作成效的全面控制

企业中的全面控制在很大程度上就是财务控制。6.5工作成效的全面控制企6.5工作成效的全面控制预算汇总表是全面控制采用的一种形式损益计算书可以说明直接造成损益的各种收支因素以投资额和利润额的比值来衡量单位成效6.5工作成效的全面控制预算汇总表是全面控制采用的一6.5工作成效的全面控制人事因素也是控制工作的一个重要领域企业要定期进行“管理审计”6.5工作成效的全面控制人事因素也是控制工作的一个重6.6直接控制：确保有效的管理使负责人改变未来行动的两个方法：追究不令人满意的结果产生的原因培养更好的主管人员6.6直接控制：确保有效的管理使负责人改变未来行动的6.6直接控制：确保有效的管理

6.6.1直接控制法原理个人对于偏差应负的责任能够用管理的基本原理来确定。假设合格的主管所犯的错误最少假设管理的工作成效是可以衡量的假设管理的原理是衡量工作成效的判断标准管理基本原理的应用情况是能够评价的6.6直接控制：确保有效的管理

6.6.1直接6.6直接控制：确保有效的管理

6.6.2

直接控制法的优点有助于更准确的分清个人对工作成效所负的责任有助于迅速采取纠正措施，提倡实行自我控制减轻了间接控制造成的负担，节约了经费开支能给人以深刻的心理效果6.6直接控制：确保有效的管理

6.6.26.6直接控制：确保有效的管理

6.6.3未来有效的管理取决于乐于学习加速管理学的发展重视革新计划对管理工作成就进行衡量和奖励对信息进行加工有必要推进对管理的研究和发展6.6直接控制：确保有效的管理

6.6.3谢谢大家！谢谢大家！新经济时代管理方法新经济时代管理方法导论

一、新经济的综述二、管理

1、战略管理2、经营管理3、预测管理4、计划管理5、目标管理导论 一、新经济的综述一、新经济的综述

(一)、新经济“新”在何处把知识转化为产品新经济成为流行语知识是价值杠杆“脑力运转时间”时间竞争占据主导一、新经济的综述

(一)、新经济“新”在何处把知识转化为产品一、新经济的综述

(二)、21世纪的企业革命21世纪的企业有一些新的有效原则一切都只会越来越便宜降低成本是出路创新到来新利润通货紧缩是大敌人力资本占资本比例在放大一、新经济的综述

(二)、21世纪的企业革命21世纪的企业有(三)、新经济综述一方面，新经济是一种历史的进步新经济是基于知识经济的全球化经济新经济的基本特征是高技术化和全球化(三)、新经济综述一方面，新经济是一种历史的进步(三)、新经济综述新经济和传统经济有5个明显不同的特征：增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力生产方式不同，它以集约型为主交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化资源是共享的，它对人类供给是无限的(三)、新经济综述新经济和传统经济有5个明显不同的特征：另一方面，新经济并不意味着推翻一切企业生产和后勤及基础设施是必不可少的企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力规模实力作为市场上的重要性变得越来越小唯有知识和人才是最难被垄断的企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等(三)、新经济综述另一方面，新经济并不意味着推翻一切(三)、新经济综述二、管理（1）、为什么要管理（2）、管理科学与管理艺术（3）、因地制宜的管理（4）、系统方法二、管理（1）、为什么要管理1.1为什么要管理管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程管理的职能：计划、组织、领导和控制1.1为什么要管理管理（management)是指同别1.1为什么要管理管理者创造出极具创意的组织结构，促成井然有序的运营：规则一、制定超高的目标规则二、扩展企业的定义规则三、创造一项事业而非企业规则四、倾听新意见规则五、设计一个思想公开市场1.1为什么要管理管理者创造出极具创意的组织结构，促成（1）为什么要管理规则六、提供开放的资本市场规则七、开放人才市场规则八、降低试验风险规则九、像细胞一样分裂再分裂规则十、给创新者高额回报（1）为什么要管理（2）管理科学与管理艺术科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管理则要求两者兼俱。管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达到这种预期结果的“窍门”。当集体内有效地进行协作的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切艺术中最重要的艺术。（2）管理科学与管理艺术科学要求的是准确，而艺术讲究的（3）因地制宜的管理各种不同问题的处理和解决方法必然因环境的不同而不同4种一般性的权变变量：组织规模的大小任务和技术的经常性环境的不确定性个人差异（3）因地制宜的管理各种不同问题的处理和解决方法必然因（4）系统方法一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互依存、相互作用的对主管人员的工作进行探讨的最好方法是把各项管理职能看作为一个有着内在联系的体系信息沟通渗透到管理过程的各个方面：它把各种管理职能联成一个整体，它使企业与外部环境保持联系（4）系统方法一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互1、战略管理1.1战略管理1.2战略制定1.3战略实施1.4战略控制1.5战略转变1、战略管理1.1战略管理1.1战略管理广义的指运用战略对整个企业进行管理狭义的指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理战略制定战略实施战略控制返回1.1战略管理广义的指运用战略对整个企业进行1.2战略制定

1.2.1企业总体战略必须具备的特点

长期性指出企业未来的经营方针与远景指导性强调企业引以为荣的重要政策激励性让全体员工感到其工作的重要性1.2战略制定

1.2.1企业总体战略必须具备的特点1.2战略制定

1.2.2战略管理职责的划分总体战略是一个企业最高层次的战略。必须由企业的最高领导层或最高领导亲自负责。辅助性战略由辅助性战略单位制定。必须由战略性辅助单位的主要负责人来抓。1.2战略制定

1.2.2战略管理职责的划分总1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备的特征它是一项业务或几项业务的集合它有一个明确的事业定义它有自己的竞争对手它有专门负责的经理1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备的特征它由多个计划单位和职能单位组成它能够从战略计划中获得利益它能够独立自主地制定计划1.2战略制定

1.2.3辅助性战略单位应具备领导层授意领导层建立制定战略方案的业务单位以战略性辅助单位为核心制定战略委托具有一定条件的单位制定企业与咨询单位合作进行1.2战略制定

1.2.4战略制定的方式领导层授意1.2战略制定

1.2.4战略制定的方式1.2战略制定

1.2.5战略方案的内容包括战略环境的分析与评价战略思想战略目标战略重点战略阶段战略措施1.2战略制定

1.2.5战略方案的内容包括战略环1.2战略制定

1.2.6企业综合战略的侧重点政策的确定战略性辅助单位的划分及战略事业的拓宽和收缩战略重点的确定与转移最关键的战略性辅助单位的战略目标1.2战略制定

1.2.6企业综合战略的侧重点政1.2战略制定

1.2.7辅助性战略的侧重点如何贯彻总体战略事业发展的机遇与不利因素分析事业发展的内在条件分析事业发展的总体目标与职能目标确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等职能目标的论证及其细化战略实施中的风险分析和应变能力分析制定出分布实施的具体战术1.2战略制定

1.2.7辅助性战略的侧重点如何1.3战略实施

1.3.1战略实施的五种模式指令型转化型合作型文化型增长型1.3战略实施

1.3.1战略实施的五种模式指令空间分解把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人时间分解把战略方案的长期目标，分解成为一个个短期目标按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调1.3战略实施

1.3.2分解战略方案和调整组织结构空间分解把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等1.4战略控制战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。返回1.4战略控制战略控制就是通过保持企1.4战略控制

1.4.1战略控制的目的为了保证战略方案的正确实施；为了检验、修订、优化原订战略方案1.4战略控制

1.4.1战略控制的目的为1.4战略控制

1.4.2战略控制的程序确定目标确定衡量工作成果的标准建立报告和通讯等控制系统审查结果采取纠正措施1.4战略控制

1.4.2战略控制的程序确1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——计划机制计划是否与战略目标相一致计划是否与战略环境相适合计划是否与内部条件相协调从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当计划能否接受一定程度的风险计划的时间期限是否恰当计划是否具有可操作性计划是否激发人们的积极性1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——反馈机制完备的咨询系统成果评价系统资源分配程序预决算制度成功关键——信息反馈的有效、及时和准确1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——组织控制下属对企业战略的理解和支持正确地使用杰出的管理人才最大程度地调动职工积极性1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——解决争议的控制机制包括：决策责任的确定和调整建立争端解决程序必要时建立相应的协调机制。1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择—1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择——解决争议的控制机制管理自动化集中化与外部组织共担风险转移或放弃某种经营活动1.4战略控制

1.4.3战略控制机制的选择—1.5战略转变

1.5.1经营者需要考虑的问题怎样满足现在的和未来的客户需求如何得到更高的竞争位置企业如何抵抗行业中多种竞争力量返回1.5战略转变

1.5.1经营者需要考虑的问判断需要转变的程度远景和任务——任务说明书信念和价值观说明企业将出售的产品和服务企业将进行贸易的市场企业将使用的技术对增长和筹措资金的态度1.5战略转变

1.5.2战略转变的步骤判断需要转变的程度1.5战略转变

1.5.21.5战略转变

1.5.2战略转变的步骤力量分析加强现有的推动力减弱现有的抵抗力增加新推动力采取行动1.5战略转变

1.5.2战略转变的步骤力1.5战略转变

1.5.3战略转变的要点转变需要有一个清晰的远景不可能推进太长的战线采取行动的责任必须清楚地指派给人意向必须有实质性的管理行为为后盾使人们投入到如何创新的工作中去确保检测和控制系统支持新战略1.5战略转变

1.5.3战略转变的要点2、经营管理2.1经营活动2.2经营活动的控制2、经营管理2.1经营活动2.1经营活动21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内与国际业务之间界限的企业。全球市场正在成为企业的新经营方式的起点。返回2.1经营活动21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内2.1经营活动

2.1.1经营管理的内容管理巨额成本的中心管理作业流程和货币流通实际商务活动与预期商务结果的交界有形产出的衡量标准短期管理与长期管理复杂状态的管理2.1经营活动

2.1.1经营管理的内容管2.2经营活动的控制如果不实现个人化，就没有信任，客户也没有理由做回头客。对于广告，人们只喜欢得到他们感兴趣的信息。未来会出现一技术为后盾的为消费者服务的“家庭采购代表”。顾客忠于“告诉我你要什么，我就提供什么”的公司。返回2.2经营活动的控制如果不实现个人化，就没有信任，客2.2经营活动的控制经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。2.2经营活动的控制经营功能是公司市2.2经营活动的控制

2.2.1经营功能——计划与控制系统长期经营计划中期或者综合计划着眼于未来两年的时间短期经营活动控制2.2经营活动的控制

2.2.1经营功能——计从预期销售到综合计划过程的步骤：预期销售制定——购买决策选择综合需求的通用标准研制综合计划计划范围理顺生产能力2.2经营活动的控制

2.2.2经营功能——综合计划从预期销售到综合计划过程的步骤：2.2经营活动的控制2.2经营活动的控制

2.2.3经营功能——经营管理形态为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非技术化、简单化的。强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。2.2经营活动的控制

2.2.3经营功能—3、预测管理3.1预测理论3.2战略预测3、预测管理3.1预测理论3.1预测理论

3.1.1

未来经济十大趋势降低成本非物质化和数字化合作与联网合作规模经济和范围经济新型的专业化和分工网络影响和标准企业家的新作用顾客的新作用与顾客的关系新的价格和收益模式3.1预测理论

3.1.1未来经济十大趋势降低成本3.1预测理论

3.1.2预测的功能作为（新）产品发展的方针可作为应引进哪一种新生产技术的依据可作为生产计划及采购计划的依据可作为资金计划、增资扩产计划、及人事计划的参考作为定价政策的研究可拟定存量水准3.1预测理论

3.1.2预测的功能作为（新）3.1预测理论

3.1.3预测进行步骤确定预测的目标搜集资料资料的研判及调整资料趋势的分析选择预测方法未来数字的预测可能事态假设的鉴定3.1预测理论

3.1.3预测进行步骤确定预测3.1预测理论

3.1.4预测的方法——德尔菲法向专家比较函询的预测法可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果3.1预测理论

3.1.4预测的方法——德尔菲3.1预测理论

3.1.5德尔菲预测法步骤采集信息再整理反馈整理实时意见反馈将预测问题提交专家评议建立预测组织再反馈3.1预测理论

3.1.5德尔菲预测法步骤采集3.1预测理论

3.1.6预测的方法订货法意见收集法假设成长率一定的预测法时间数列分析法产品逐项预测法相关分析法3.1预测理论

3.1.6预测的方法订货法3.1预测理论

3.1.7确定公司预测和经营计划经营计划的拟定要依赖预测资料争夺市场必须事先作好充分的准备市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则3.1预测理论

3.1.7确定公司预测和经3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤目前市场的状况及所占份额如何？必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。返回3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤谁是竞争者，以及他们多大程度上对你构成威胁？企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且有时不能识别真正的竞争者3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤你的公司的优势和弱点是什么？在现实中，准确的评价是绝对必要的。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤如果不进行改革，你的未来地位将如何？舒服的不一定是最好的。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤如果不变革未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来改善？“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤如果不变革未来地位不令人满意，你能做哪些外在的努力？“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围等。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标你进行了变革后，未来地位又将如何？进行变革会带来机会，但也存在风险；绝对的静止是不存在的；企业若不主动，必将最终被市场淘汰。3.2战略预测

3.2.1确定公司战略目标的步骤你进行了变革后，未来地位又将如何？3.2战略预测

3分析企业经营的特征公司真正经营的是什么确定公司的业务范围时，不应从产品出发，而应从消费者的需求出发。3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤分析企业经营的特征3.2战略预测

3.2.2制分析宏观环境分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤分析宏观环境3.2战略预测

3.2.2制定寻找市场机会外部环境的变化会为企业带来机会3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤寻找市场机会3.2战略预测

3.2.2制定识别障碍聘请一位“局外人士”是明智之举3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤识别障碍3.2战略预测

3.2.2制定公司战略制定目标并使之定量化所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤制定目标并使之定量化3.2战略预测

3.2.2制定行动计划制定战略和战术，用以实现目标这些计划必须是合乎逻辑和可完成的3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤制定行动计划3.2战略预测

3.2.2制定公司制定资金和其他资源的分配方案从公司的资金角度讲，控制超过你所需数额的钱，要比资金不足强从公司的行政角度讲，你所控制的预算资金越多，你在公司的潜在权力就越大3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤制定资金和其他资源的分配方案3.2战略预测

3.2.选择执行过程的衡量、审查及控制方法差异分析如果对结果满意，保持原步骤如果对结果不满意，调整计划或计划执行方法3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤选择执行过程的衡量、审查及控制方法3.2战略预测

3提交中选方案的书面计划以持审查和批准在商业和军事组织中，最后的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响3.2战略预测

3.2.2制定公司战略规划的步骤提交中选方案的书面计划以持审查和批准3.2战略预测

企业经营历史是否提供了足够的背景？宏观环境是否被充分地估计？你的能力是否被透彻的审查？是否寻找到了最好的机会？所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？是否考虑了所有可能的战略方案？3.2战略预测

3.2.3评价公司战略规划的步骤企业经营历史是否提供了足够的背景？3.2战略预测

3市场营销组合是从战略方案中引发出来的吗？所建议的项B是否必要？财务资料是清楚而连贯的吗？执行标准和控制方法是否建立？战略计划与通行的态度、兴趣与观念能共存吗？这个战略计划具有防御能力吗？3.2战略预测

3.2.3评价公司战略规划的步骤市场营销组合是从战略方案中引发出来的吗？3.2战略预4、计划4.1什么是计划4.2目标管理4.3确定前提条件4.4战略与政策4.5决策4.6使计划工作富有成效4、计划4.1什么是计划4.1什么是计划在设计一个工作效果环境时，最重要的任务是明确总目标和一定时期的分目标，以及实现目标的方法。4.1什么是计划在设计一个工作效4.1什么是计划

4.1.1计划工作的概念(5W1H)做什么(Whattodo?)为什么做(Whytodo?)何时做(Whentodo?)何地做(Wheretodo?)谁去做(Whotodo?)怎样做(Howtodo?)4.1什么是计划

4.1.1计划工作的概念(54.1什么是计划

4.1.2计划工作的基本性质致力于实现总目标和一定时期的目标计划工作具有领先性计划工作具有普遍性计划能提高效率4.1什么是计划

4.1.2计划工作的基本性质致4.1什么是计划

4.1.3计划按表现形式分类目的任务目标战略政策规则程序规划预算4.1什么是计划

4.1.3计划按表现形式分类4.1什么是计划

4.1.4计划工作职能四个重要目标防止不肯定性和情况变化把注意力集中于目标达到经营上的经济合理利于控制4.1什么是计划

4.1.4计划工作职能四个重4.1什么是计划

4.1.5计划工作遵循的步骤评估机会选定方案确立目标设立前提条件明确选择方案根据目标进行筛选编制计划拟定辅助计划4.1什么是计划

4.1.5计划工作遵循的步骤4.1什么是计划

4.1.6计划工作的评价对计划制定工作的评价评价计划的客观性程度评价计划的结构完整程度评价计划的灵活性程度对计划执行之后的结果的评价4.1什么是计划

4.1.6计划工作的评价对计4.1什么是计划

4.1.7计划必须遵循的原则有助于目标实现的原则计划工作领先的原则计划工作前提的原则战略和政策框架的原则限定因素的原则许诺原则灵活性原则改变航道原则4.1什么是计划

4.1.7计划必须遵循的原则4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目标是否与职能相宜？目标是否太多？目标是否与有可考性以及考核标准？目标是否对数量、质量、时间、费用进行了量化？目标是否提出了现实可行的挑战？是否规定了各个目标的优先顺序？返回4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目标4.2目标管理

4.2.1常用的目标考核指标目标是否包括：改进工作目标、个人发展目标？该目标是否与总体目标或其他相关部门的目标相吻合？目标是否已传达给了所需知道的所有人？短期计划是否与长期计划相