现场精细化管理改善与提升课件

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现场精细化管理改善与提升

第一篇：精细化管理概念篇第一篇：精细化管理概念篇

把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。

——摩托罗拉保罗.盖尔文

不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。

——杰克.韦尔奇

现场精细化管理改善与提升课件

天下大事，必作于细天下难事，必作于易

----《老子道德经》卷七第六十三章天下大事，必作于细一、何谓精细化管理

精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。一、何谓精细化管理精细化管理是社会分工Lean----“精益”释义精益：形容词1、a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2、不富裕3、在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4、文体或措词简练◆同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的◆反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean----“精益”释义精益：形容词精：完美、周密、高品质

精细化管理细：细节、细致系统化、理论化的“细节”和“精细”◆“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精：完美、周密、高品质精细化管理细：细节、细致◆“精细”◆精细化与规范化的区别和联系

更高层次的规范

更精细、更细致

现有规范化状态◆精细化与规范化的区别和联系二、中国的精细化将决定未来企业的生存1、中国中小企业现状：

据统计中国中小企业的平均寿命为3—4年，企业集团的平均寿命为7—8年，究其原因：绝大部分企业采取的是“粗放式管理”……2、粗放式管理的特征：

1）重形式，不重效果，管理中会出现形式主义；

2）重表面，不重实际；

3）“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。二、中国的精细化将决定未来企业的生存1、中国中小企业现状：◆案例：麦当劳的精细化管理……◆案例：麦当劳的精细化管理……3、实施精细化管理的意义1）市场竞争日益激烈；2）趋于成熟和复杂的消费群体诞生；3）投资者和公司监管机制趋于成熟；4）市场分工越来越细；5）产品利润趋向于零；6）同质化—企业经营的全球性难题；7）追求卓越，追求完美。3、实施精细化管理的意义1）市场竞争日益激烈；三、企业实施精细化管理常出现的问题1、传统管理“管”的太多，“理”的太少；2、分不清重点；3、对细节重视不够；4、没有设定标准；5、拒绝承担个人责任；6、缺乏危机感；7、过分追求完美；8、过分注意小处的问题；9、片面追求高速度。三、企业实施精细化管理常出现的问题1、传统管理“管”的太多，四、实施精细化管理的八大优势1、决策制定零失误2、产品客户零抱怨3、资源管理零浪费4、商务伙伴零抱怨5、产品质量的零次品6、经营管理零库存7、组织结构零管理层8、竞争对手零指责四、实施精细化管理的八大优势1、决策制定零失误五、精细化管理中常常出现的几个误区1、把精细化管理变成繁琐管理，复杂管理;2、只在”细节“上做文章；3、不计成本地推行精细化管理；4、只注重单个管理模块和运营模块的精确化；5、过于沉溺于数字；6、没有落到实处；五、精细化管理中常常出现的几个误区1、把精细化管理变成繁琐管六、精细化管理的八大方法1）细化---大功成于细节；2）量化---没有量化就没有精细化；3）流程化---高效来自流程改进；4）标准化---有标准，才能执行到位；5）协同化---衔接配合，是提高系统效能的前提；6）经济化---向节约成本要利润；7）实证化---精细化管理，需要求真务实；8）精益化---优势源于求精。六、精细化管理的八大方法1）细化---大功成于细节；七、精细管理的化细分1、经营精细化管理；2、员工精细化管理；3、现场精细化管理；4、生产精细化管理；5、质量精细化管理；6、服务精细化管理；7、营销精细化管理；8、财务精细化管理。七、精细管理的化细分1、经营精细化管理；◆

生产精细化管理1、2003年我国能源及材料消耗量占世界总量比重：类别数量（亿吨）比重煤炭1730%钢铁2.635%水泥855%石油2.58%◆生产精细化管理1、2003年我国能源及材料消耗量占世界总2、精益生产的起源与发展Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂◆福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器

◆丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战2、精益生产的起源与发展CraftMassSynchrono3、精益生产的主要手段1）生产同步化2）实施拉式生产3）生产均衡化4）建立柔性生产机制5）模块化设计与并行设计法6）看板管理7）将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象3、精益生产的主要手段1）生产同步化现场精细化管理改善与提升课件现场精细化管理改善与提升课件4、精益生产实现的其它手段1）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的U型、面对面的U型、椭圆型等。2）培养多能工3）标准作业管理4）消除零件不必要搬运5）消灭库存6）减少生产准备时间7）消除停机时间8）减少废品产生9）动作浪费10）改造高速流水线Training4、精益生产实现的其它手段1）合理安排生产面布局，形成直线型P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENP54-AO54P55O55P54A234578910069第二篇：现场管理篇第二篇：现场管理篇第一部分：现场概述---认识现场第一部分：现场概述---认识现场把脚迈入现场，实际情况是◆找东西花的时间太多，没法干活。◆想把东西拿出来，碍手碍脚的东西太多，一下子拿不出来，非常恼火。◆设备的周围和地面堆满了东西无法下脚，而且容易滑倒非常危险。◆设备漏油严重，清扫起来非常困难，而且耗油量大非常令人头疼。◆设备故障不断，停顿过多造成生产无法正常进行。◆切割碎屑和切割的油点四处飞溅，即使清扫过了也是立刻又脏。◆场地狭窄，不能保证顺畅通行，搬运作业极其困难。◆通道上堆满多余的东西，物流不畅通。◆货架之间缝隙过大位置凌乱，看不清如何放置东西。

而且这些情况反复出现。把脚迈入现场，实际情况是目标

现场管理

目的企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励科学管理制度、标准和方法人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全

二、现场管理的重要意义及基本框架企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励科学管理制度现场管理定置管理标准化班组、民主建设工艺管理劳动效率管理保障体系三、现场管理的基本内容现场管理定置管理标准化班组、民主建设工艺管理劳动效率管理保障四、现场管理的意义1）、提高企业竞争力的基础；2）、提高企业效益的重要途径；3）、利于全面提高企业素质和管理水平。

四、现场管理的意义1）、提高企业竞争力的基础；五、优秀现场的衡量标准1、均衡生产，调度有序2、产品质量，控制有力3、定员定额，先进合理4、物流有序，原辅材料，供应及时5、安全第一，消除隐患6、纪律严明，考核严格7、设备完好，运转正常8、堆放整齐，文明生产9、信息畅通，原始记录，齐准快明10、士气高涨，协调一致五、优秀现场的衡量标准1、均衡生产，调度有序◆现场管理的有效利器---6S管理现代企业之屋6S基石Q质量C成本D交货期S服务T技术M管理企业方针、目标支柱支柱◆现场管理的有效利器---6S管理现代企业之屋6S第二部分：告别手工作坊

---现场6S管理第二部分：告别手工作坊

---现一、现代企业为何需要现场精细化管理1、结合案例图片浅谈精细化管理一、现代企业为何需要现场精细化管理1、结合案例图片浅谈精细化2、现场管理的八大作用1）、改善和提高企业形象2）、促成效率的提升3）、改善零件在库周转率4）、减少直至消除故障，保障品质5）、保障企业安全生产6）、降低生产成本7）、缩短作业周期，确保交期8）、改善员工精神面貌，使组织活力化

2、现场管理的八大作用1）、改善和提高企业形象3、探寻现场精细化管理（6S)的起源及其发展

5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。6S延伸与发展

整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持3、探寻现场精细化管理（6S)的起源及其发展54、为何日本企业推行精细化管理能够成功而中国90%的企业都不成功？？？4、为何日本企业推行精细化管理能够成功5、现场精细化管理（6S）推进误区分析

1、现场6S管理现推行很简单

2、工作太忙，没有时间做6S

3、6S活动就是检查

4、6S与效率和品质无关

5、6S活动就是大扫除

6、工人拿计件工资，做6S活动不计件……5、现场精细化管理（6S）推进误区分析1、现场6S管理6、海尔成功推进现场精细化管理的案例

◆海尔6S大脚印案例

1、海尔未推进6S管理时的现状2、擦拭桌子的故事3、OEC法

4、6S大脚印案例讲述6、海尔成功推进现场精细化管理的案例◆海尔6S大脚印案例现场精细化管理改善与提升课件◆细节是一种耐力，这一点在海尔的OEC管理中体

现得十分明显：海尔坚持OEC管理的三个原则：

1、不断优化的原则；2、比较分析原则；3、闭环原则。◆细节是一种耐力，这一点在海尔的OEC管理中体

现得海尔中国本部6S班前会海尔中国本部6S班前会海尔美国南卡罗来纳州工厂6S班前会海尔美国南卡罗来纳州工厂6S班前会现场精细化管理改善与提升课件海尔巴基斯坦工厂6S班前会海尔巴基斯坦工厂6S班前会1、整理（1S--SEIRI）◆内容：1）将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:2）把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；3）不必要的东西要尽快处理掉。◆目的

1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全

3）清理无用物品，减少误用现象◆误区点

1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢

3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了二、现场空间的腾出——贪多心态害死人二、现场空间的腾出——贪多心态害死人2、整理推进3重点及实施步骤1）整理推行的3个重要基准◆“要”与“不要”的基准◆放置场所的基准◆废弃处理的基准2）整理的推进步骤

（1）现场检查

（2）区分必需品与非必需品（3）清理非必需品（4）非必需品的处理（5）每天循环整理2、整理推进3重点及实施步骤1）整理推行的3个重要基准3、空间是怎样让出来的整理实施的方法

1）使用频率法2）价值分析法3）定点拍照法4）红牌作战法5）看板管理法3、空间是怎样让出来的整理实施的方法◆“要”与“不要”判定---价值分析法购买价值使用价值“要”OR“不要”◆“要”与“不要”判定---价值分析法购买价值使用价值“要”使用程度使用频率处理方法低（非必需品）一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中（必需品）一个月使用一次的物品工作现场集中摆放一个星期使用一次的物品高（必面品）三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品◆物品放置场所的确定---使用频次法使用程度使用频率处理方法一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年

不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备……物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理非必需品要的物品仓库或集中储存◆废弃处理的基准不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出

三、减少物品寻找的时间浪费——提高人员工作效率1、整顿（2S--SEIRI）◆内容：1）对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。2）明确数量，并进行有效地标识。◆目的

1）确保工作场所有序化2）减少物品寻找时间3）确保工作场所一目了然◆误区

1）追求表面化，忽视科学性2）过于草率，无全局观1、整顿（2S--SEIRI）◆不进行彻底整顿时的现状1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料放置的位置；

2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；

3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；

4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；

5）在机器下面发现了一直在找的钳子；

6）一时找不到工具箱的钥匙……◆不进行彻底整顿时的现状2、整顿关键原则：一切为了效率!2、整顿关键原则：一切为了效率!3、整顿推进的3重点及步骤整顿推进的重点1）彻底的进行整理2）确定放置场所3）规定放置方法4）进行标识

3、整顿推进的3重点及步骤整顿推进的重点◆整顿三要素场所方法易拿取和归位标识场所方法易拿取和归位标识◆整顿三要素场所方法易拿取和归位标识场所方法易拿取和归位标整顿推进的步骤1）分析现状2）物品分类3）区域规划4）进行标示设计5）决定储存方法6）整顿实施整顿推进的步骤4、整顿实施的方法1）定置管理法2）形迹管理法3）引线作战法4）油漆作战法5）颜色管理法6）定点拍摄法4、整顿实施的方法1）定置管理法◆“油漆作战法”地板推荐使用颜色类别场所颜色地板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色◆“油漆作战法”地板推荐使用颜色类别场所颜色地板◆“引线作战法”常见的引线标示方法类别颜色线宽(cm)线型区域线黄色10实线出入口线黄色白色10虚线门开闭线黄色10虚线虎纹线黄、黑10实线斑马线红、黑5实线定置线在制品黄色或白色5实线作业台黄色或白色5实线垃圾桶黄色或白色5虚线不合格品危险品黄色或红色5实线◆“引线作战法”常见的引线标示方法类别颜色线宽(cm四、保持设备、设施的良好状态——提高设备工作效率四、保持设备、设施的良好状态1、高效设备来自清扫！1、高效设备来自清扫！2、清扫（3S--SEISO

）◆内容：1）将工作场所清扫干净；2）保持工作场所干净、亮丽的环境。◆目的1）消除赃污，保持职场内干干净净，创造良好的工作环境，提升士气；2）保障拿出来的东西就立即能使用；3）稳定品质；4）减少工业伤害。

2、清扫（3S--SEISO）◆认识误区1）清扫就是“大扫除”；2）清扫是清洁工的事；3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜。◆认识误区

3、不进行清扫时的现状

1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很阴暗；

2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；

3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；

4）机器脏污不堪，故障率很高；

5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；

6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内……3、不进行清扫时的现状4、清扫推进的4重点清扫责任化清扫基准设备点检消除污染源4、清扫推进的4重点清扫责任化清扫基准设备点检消除污染源5、清扫推进的重点

1）领导以身作则2）全员参与，责任到人（事事有人管）3）与机器设备的点检保养工作相结合4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准

5)扫漏、扫异、扫怪6）关注“死角”，彻底清扫5、清扫推进的重点6、清扫推进的步骤

1）准备工作2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘3）清扫点检机器设备4）整修在清扫中发现有问题的地方5）查明污垢的发生源6）实行区域责任制7）制定相关清扫基准7、实施清扫常用方法

1）白手套检查法2）5Why法6、清扫推进的步骤

五、没有规矩不成方圆

---标准化的建立

五、没有规矩不成方圆1、清洁（4S---SEIKETSU）◆内容

清洁是维持前3S的成果，并进行制度化、规范化。◆目的

1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯；2）形成卓越的企业文化，提升企业形象。1、清洁（4S---SEIKETSU）2、做不好清洁所导致的问题“一紧、二松、三跨台、四重来”2、做不好清洁所导致的问题“一紧、二松、3、清洁推进的要点1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法2）坚持不懈3）彻底贯彻前3S4）推行“透明化管理”5）形式多样的考核检查6）使制度标准化7）持续系统的培训3、清洁推进的要点4、清洁推进的步骤

1）维持前3S的效果2）制度化、标准化的过程3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯

4）持续改进

5）养成习惯落实前3S4、清洁推进的步骤﹃破窗理论﹄﹃

5、清洁推进常用方法

1）流动红旗

2）3U-MEMO法

3）标准化

4）白手套检查法

5）头脑风暴法

6）目视管理

7）改善提案活动

8）查检表5、清洁推进常用方法6、清洁的延伸1）员工精神清洁；

2）员工服饰清洁；

3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）

6、清洁的延伸7、案例赏析：团队精神是怎样形成的？7、案例赏析：团队精神是怎样形成的？六、塑造新时代的员工

——改变员工的工作习惯六、塑造新时代的员工修身、齐家、治国、平天下。

---《大学》修身、齐家、治国、平天下。1、素养

（5S--SHITSUKE）◆内容：所谓素养就是按规定行事，养成良好的工作习惯，养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项，培养文明礼貌习惯，对于规定的事情，大家要严格地按要求去执行。◆目的：1、培养具有好习惯、遵守规则的员工2、提高员工文明礼貌水准3、营造团体精神1、素养（5S--SHITSUKE）◆要点：1、制订服装、仪容、识别证标准；2、制订共同遵守的有关规则、规定；3、制订礼仪守则；4、教育训练（新进人员强化6S教育、实践）；5、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）。

◆要点：使员工养成好习惯遵守规则整理整顿清扫清洁素养物、场人现场管理推进层次图使员工养成好习惯遵守规则整理整顿清扫清洁素养物、2、素养推进的步骤

1）学习公司的规章制度2）理解规章制度3）努力遵守规章制度4）成为他人榜样5）具备了良好的素养2、素养推进的步骤3、素养的实施方法

1）营造团队精神2）持续地推进前4S（固化—标准化—秩序化--习惯化—活力化）3）教育训练4）制定礼仪守则5）开展精神文明建设6）6S竞赛活动3、素养的实施方法4、如何提高员工的素养“十年树木，百年树人！”长期坚持，才能养成良好的习惯。

4、如何提高员工的素养“十年树木，百年树人！”长期坚持，才能师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟现场精细化管理改善与提升课件员工认真遵守检验规定，一点不马虎员工认真遵守检验规定，一点不马虎七、安全责任重于泰山

——“零”安全事故七、安全责任重于泰山1、安全（6S—Safty)◆含义：

安全是指在生产过程中免遭不可承受的危险、伤害。◆目的：

安全生产是一种生产经营单位的行为，是指在组织生产经营活动的过程中为避免发生造成人员伤害和财产损失，而采取相应的事故预防和控制措施以保证我们人身安全，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动。1、安全（6S—Safty)

六、安全(6S)的推进重点

1、安全管理的目的

1）保障员工安全

2）保证生产系统的正常运行

3）建立系统的安全管理体制

4）减少经济损失六、安全(6S)的推进重点

2、安全实施要领

1）建立系统的安全管理体制2）重视员工的培训教育3）实行现场巡视，排除隐患

4）创造明快、有序、安全的作业环境

3、安全管理的步骤

1）制定现场安全作业基准2）规定员工的着装要求3）不定期检查频率的

4）应急措施

5）日常作业管理2、安全实施要领

4、如何做好生产车间安全管理工作

1）生产现场不安全因素

不安全现状、不安全行为

2）安全工作的特点

无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动现场精细化管理改善与提升课件3）抓好车间安全工作A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上；B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；E）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育；F）定时举行消防演习和逃生演习活动。3）抓好车间安全工作5、安全突发事件的处理

6、抓安全工作还需做好“六到”

1）心要想到

2）口要讲到

3）耳要听到

4）眼要看到

5）脚要走到

6）身要做到5、安全突发事件的处理6个S之间的关系◆只有整理无整顿，物品真难找得到；◆只有整顿无整理，无法取舍乱糟糟；◆整理整顿无清扫，物品使用不可靠；◆3S效果怎么确保，清洁出来献一招；◆标准作业练素养，安全生产最重要；◆日积月累勤改善，公司管理水平高。6个S之间的关系◆只有整理无整顿，物品真难找得到；

第三部分：6S推进的实务手法

工欲善其事，必先利其器！

一、日本企业“五现”中心主义

1、“五现”中心主义2、本田和丰田的现场案例3、官僚主义普通管理者现场管理者

二、定置管理1、定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2、人与物的三种状态（三定基本原则）

A状态B状态

C状态管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。二、定置管理3、物与场所关系

固定定置自由定置4、人与场所关系

利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法确定最佳的状态。3、物与场所关系5、定置管理方式

1）、物品固定、位置固定、标识固定

2）、固定定置和自由定置6、定置管理推进步骤

调查分析设计实施考核改进

5、定置管理方式

三、目视管理

1、定义

是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。2、作用

1）导向作用2）异常化及时显示3）特别提醒和警示4）优秀成果、事迹的及时展示5）各种重要的信息及时公开以指引三、目视管理工厂5S管理实务上海企达企业管理咨询有限公司现场区域规划工厂5S管理实务上海企达企业管理咨询有限公司现场区域库位标识库位标识现场精细化管理改善与提升课件

3、目视管理的分类

·颜色管理·形迹管理·看板管理·标示管理现场精细化管理改善与提升课件

1)颜色管理

①定义

利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别和区分，以达到有效管理之目的。

②颜色管理的应用

ⅰ、利用不同的颜色区分不同的区域和时段

ⅱ、利用不同的颜色区分不同的状态

ⅲ、运用特殊颜色提醒和警示现场精细化管理改善与提升课件现场精细化管理改善与提升课件现场精细化管理改善与提升课件上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司工厂5S管理实务设备状态标识—颜色管理上海企达企业管理咨询有限公司上海企达企业管理咨询有限公司工

2)形迹管理

①定义

将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。

②形迹管理的作用

ⅰ、减少寻找工具的时间

ⅱ、易于取用和归位

ⅲ、工具丢失，马上知道

2)形迹管理现场工具形迹管理现场工具形迹管理

3)看板管理

①

定义

将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。

②

看板管理的作用

ⅰ、利于相关人员快速响应

ⅱ、利于信息交流，减少沟通障碍

ⅲ、鞭策激励作用

ⅳ、提升企业形象

现场精细化管理改善与提升课件现场看板管理（一）现场看板管理（一）现场看板管理（二）现场看板管理（二）现场精细化管理改善与提升课件现场精细化管理改善与提升课件4)标示管理

①

定义

标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。

②

标示管理的分类

ⅰ、区域及位置标示

ⅱ、产品标示

ⅲ、状态标示

ⅳ、职务标示4)标示管理

四、红牌作战及流动红旗

1、什么是红牌作战

指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色代表警告、危险、不合格或不良。

2、红牌作战的目的

寻找目标

引起重视消除问题四、红牌作战及流动红旗现场精细化管理改善与提升课件

3、红牌作战的实施

1）制定挂红牌的标准；2）红牌的设计；

3）确定挂红牌的对象；

4）确定挂红牌的时机；

5）正式挂红牌；

6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；

7）水平展开及标准化。3、红牌作战的实施流动红旗

1、流动红旗的目的表彰先进

引起重视形成内部良性竞争

2、流动红旗的实施

1）流动红旗的设计；

2）红旗流动频率的确定；

3）区域5S的评比；

4）评比得分最高者授予红旗；

5）循环评比；流动红旗现场精细化管理改善与提升课件五、定点拍摄法

1、什么是定点拍摄

定点拍摄是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决问题的一种方法。

2、定点拍摄的目的

1）横向比较，给予后进单位压力；

2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。

五、定点拍摄法

3、定点拍摄遵循的原则

1）同一位置；

2）同一高度；

3）同一角度。

3、定点拍摄遵循的原则定点拍摄（一）---改善前现场精细化管理改善与提升课件定点拍摄（一）--改善后现场精细化管理改善与提升课件定点拍摄（二）---改善前定点拍摄（二）---改善前定点拍摄（二）---改善后定点拍摄（二）---改善后

六、日本工厂常用的“六不改善法”

1、不让等

2、不让碰3、不让动

4、不让想5、不让找

6、不让写六、日本工厂常用的“六不改善法”

现场模拟案例：

如何开展白手套检查法？如何开展白手套检查法？

不是因为有些事情难以做到，我

们才失去了斗志，而是因为我们失去

了斗志，那些事情难以做到。

——张瑞敏不是因为有些事情难以做到，我

们才失去了斗志，而第四部分：6S推进组织及步骤现场精细化管理改善与提升课件一、推进的组织结构

最高责任者：李董事长委员长：雷部长文员/秘书委员刘某部长委员张某科长委员武某科长委员曾某科长委员蓝某部长委员阳某部长委员郑某部长最高责任者：李董事长委员长：雷部长文员/秘书委委委委委委委

二、制度章程

1、有“章”可依2、有“章”必依3、执“章”必严4、违“章”必究

三、推进小组工作职责

1、开展宣传造势2、起草并制定有关6S文件3、设定6S推进目标4、制定推进计划及推进活动方法5、建立6S检查及奖惩办法6、6S教育训练7、6S活动的展开8、组织6S稽核，问题预防与跟踪9、组织6S知识竞赛活动三、推进小组工作职责

四、推进小组人员素质要求

1、有主见并充满工作激情2、责任心强且办事原则性强3、有影响力和号召力4、以企业利益为第一心态现场精细化管理改善与提升课件

五、6S推进的基本步骤

1、获得最高层承诺和做好准备2、成立6S推进委员会，选定活动场所3、6S推进策划4、宣传造势，教育培训

5、局部推行6S6、全面推行6S7、评审8、问题改善和跟踪现场精细化管理改善与提升课件

六、6S推进组织的八大要决

1、领导挂帅2、培养6S大气候3、全员参与其乐无穷4、彻底理解6S5、立竿见影的方法6、领导巡视现场7、上下一心，彻底推进8、以6S为改善桥梁

七、6S推进计划的策划6S推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。

七、6S推进计划的策划6S推进计划必须依照公司的实际情况出第五部分6S巡查与检讨第五部分6S巡查与检讨员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。

--前HP总裁卡莉现场精细化管理改善与提升课件一、6S巡查标准的制定

1、6S巡查标准制定的依据2、6S巡查标准内容

现场精细化管理改善与提升课件二、6S巡查小组的建立及要求

1、小组的建立

由主导各6S区域负责人抽出一名参加而组成

2、6S巡查小组成员的要求

1）巡查人员要认真负责，有责任心；

2）巡查要仔细、严格、公平、公正、公开；

3）巡查完毕要做书面报告，此报告必须呈6S最高责任者批阅,最后公布于众。二、6S巡查小组的建立及要求三、6S巡查的展开

1、首次会议2、巡查进行3、末次会议三、6S巡查的展开1、首次会议

四、巡查结果公开透明化

巡查结果公布

1）实景拍照2）数字图表3）现场评比法4）巡查打分赋值法四、巡查结果公开透明化五、问题改善与追踪

1、问题改善

1）5W1H法

2）PDCA法

2、问题追踪

1）以书面文件形式提供给跟进工作负责人，作为自己进行纠正和预防措施的依据；

2）跟进工作负责人员必须按期进行现场验证。五、问题改善与追踪六、6S与绩效管理的联系

1、将6S列入绩效考核项目2、6S巡查结果记入部门和个人绩效考核中去3、将6S的结果与责任部门或个人的奖金发放挂勾4、将6S的巡查结果作为个人晋升的依据之一

六、6S与绩效管理的联系七、如何提升团队的执行力

1、强化员工的问题意识；2、培养员工的改善意识；3、认真培植员工的服从意识；

4、要求干部要以身作则；

5、加强对员工责任意识及敬业精神的培训；

6、抓住典型事例开展广泛教育7、在流程控制中着重推进团队核心价值观的建设；七、如何提升团队的执行力第六部分：中国式6S管理问与答现场精细化管理改善与提升课件一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点

1）文化的不同；

2）管理水平的不同；

一、中国式6S管理与日式5S管理的不同点6S管理问与答！6S管理问与答！心态变则意识变；意识变则行为变；行为变则性格变；心态变则意识变；意识变则行为变；行为变则性格变；安全始于整理整顿，安全始于整理整顿，推广6S始于素养，推广6S始于素养，企业管理始于6S，企业管理始于6S，谢谢参加！祝您成功！谢谢参加！9、青少年是一个美好而又是一去不可再得的时期，是将来一切光明和幸福的开端。。12月-2212月-22Saturday,December3,202210、人的志向通常和他们的能力成正比例。12:13:3512:13:3512:1312/3/202212:13:35PM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2212:13:3512:13Dec-2203-Dec-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:13:3512:13:3512:13Saturday,December3,202213、志不立，天下无可成之事。12月-2212月-2212:13:3512:13:35December3,202214、古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。03十二月202212:13:35下午12:13:3512月-2215、会当凌绝顶，一览众山小。十二月2212:13下午12月-2212:13December3,202216、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2022/12/312:13:3512:13:3503December202217、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。12:13:35下午12:13下午12:13:3512月-22谢谢观看THEEND9、青少年是一个美好而又是一去不可再得的时期，是将来一切光明158上海睿卓企业管理顾问有限公司

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现场精细化管理改善与提升

第一篇：精细化管理概念篇第一篇：精细化管理概念篇

把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。

——摩托罗拉保罗.盖尔文

不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。

——杰克.韦尔奇

现场精细化管理改善与提升课件

天下大事，必作于细天下难事，必作于易

----《老子道德经》卷七第六十三章天下大事，必作于细一、何谓精细化管理

精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。一、何谓精细化管理精细化管理是社会分工Lean----“精益”释义精益：形容词1、a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2、不富裕3、在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4、文体或措词简练◆同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的◆反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean----“精益”释义精益：形容词精：完美、周密、高品质

精细化管理细：细节、细致系统化、理论化的“细节”和“精细”◆“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精：完美、周密、高品质精细化管理细：细节、细致◆“精细”◆精细化与规范化的区别和联系

更高层次的规范

更精细、更细致

现有规范化状态◆精细化与规范化的区别和联系二、中国的精细化将决定未来企业的生存1、中国中小企业现状：

据统计中国中小企业的平均寿命为3—4年，企业集团的平均寿命为7—8年，究其原因：绝大部分企业采取的是“粗放式管理”……2、粗放式管理的特征：

1）重形式，不重效果，管理中会出现形式主义；

2）重表面，不重实际；

3）“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。二、中国的精细化将决定未来企业的生存1、中国中小企业现状：◆案例：麦当劳的精细化管理……◆案例：麦当劳的精细化管理……3、实施精细化管理的意义1）市场竞争日益激烈；2）趋于成熟和复杂的消费群体诞生；3）投资者和公司监管机制趋于成熟；4）市场分工越来越细；5）产品利润趋向于零；6）同质化—企业经营的全球性难题；7）追求卓越，追求完美。3、实施精细化管理的意义1）市场竞争日益激烈；三、企业实施精细化管理常出现的问题1、传统管理“管”的太多，“理”的太少；2、分不清重点；3、对细节重视不够；4、没有设定标准；5、拒绝承担个人责任；6、缺乏危机感；7、过分追求完美；8、过分注意小处的问题；9、片面追求高速度。三、企业实施精细化管理常出现的问题1、传统管理“管”的太多，四、实施精细化管理的八大优势1、决策制定零失误2、产品客户零抱怨3、资源管理零浪费4、商务伙伴零抱怨5、产品质量的零次品6、经营管理零库存7、组织结构零管理层8、竞争对手零指责四、实施精细化管理的八大优势1、决策制定零失误五、精细化管理中常常出现的几个误区1、把精细化管理变成繁琐管理，复杂管理;2、只在”细节“上做文章；3、不计成本地推行精细化管理；4、只注重单个管理模块和运营模块的精确化；5、过于沉溺于数字；6、没有落到实处；五、精细化管理中常常出现的几个误区1、把精细化管理变成繁琐管六、精细化管理的八大方法1）细化---大功成于细节；2）量化---没有量化就没有精细化；3）流程化---高效来自流程改进；4）标准化---有标准，才能执行到位；5）协同化---衔接配合，是提高系统效能的前提；6）经济化---向节约成本要利润；7）实证化---精细化管理，需要求真务实；8）精益化---优势源于求精。六、精细化管理的八大方法1）细化---大功成于细节；七、精细管理的化细分1、经营精细化管理；2、员工精细化管理；3、现场精细化管理；4、生产精细化管理；5、质量精细化管理；6、服务精细化管理；7、营销精细化管理；8、财务精细化管理。七、精细管理的化细分1、经营精细化管理；◆

生产精细化管理1、2003年我国能源及材料消耗量占世界总量比重：类别数量（亿吨）比重煤炭1730%钢铁2.635%水泥855%石油2.58%◆生产精细化管理1、2003年我国能源及材料消耗量占世界总2、精益生产的起源与发展Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂◆福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器

◆丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战2、精益生产的起源与发展CraftMassSynchrono3、精益生产的主要手段1）生产同步化2）实施拉式生产3）生产均衡化4）建立柔性生产机制5）模块化设计与并行设计法6）看板管理7）将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象3、精益生产的主要手段1）生产同步化现场精细化管理改善与提升课件现场精细化管理改善与提升课件4、精益生产实现的其它手段1）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的U型、面对面的U型、椭圆型等。2）培养多能工3）标准作业管理4）消除零件不必要搬运5）消灭库存6）减少生产准备时间7）消除停机时间8）减少废品产生9）动作浪费10）改造高速流水线Training4、精益生产实现的其它手段1）合理安排生产面布局，形成直线型P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENP54-AO54P55O55P54A234578910069第二篇：现场管理篇第二篇：现场管理篇第一部分：现场概述---认识现场第一部分：现场概述---认识现场把脚迈入现场，实际情况是◆找东西花的时间太多，没法干活。◆想把东西拿出来，碍手碍脚的东西太多，一下子拿不出来，非常恼火。◆设备的周围和地面堆满了东西无法下脚，而且容易滑倒非常危险。◆设备漏油严重，清扫起来非常困难，而且耗油量大非常令人头疼。◆设备故障不断，停顿过多造成生产无法正常进行。◆切割碎屑和切割的油点四处飞溅，即使清扫过了也是立刻又脏。◆场地狭窄，不能保证顺畅通行，搬运作业极其困难。◆通道上堆满多余的东西，物流不畅通。◆货架之间缝隙过大位置凌乱，看不清如何放置东西。

而且这些情况反复出现。把脚迈入现场，实际情况是目标

现场管理

目的企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励科学管理制度、标准和方法人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全

二、现场管理的重要意义及基本框架企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励科学管理制度现场管理定置管理标准化班组、民主建设工艺管理劳动效率管理保障体系三、现场管理的基本内容现场管理定置管理标准化班组、民主建设工艺管理劳动效率管理保障四、现场管理的意义1）、提高企业竞争力的基础；2）、提高企业效益的重要途径；3）、利于全面提高企业素质和管理水平。

四、现场管理的意义1）、提高企业竞争力的基础；五、优秀现场的衡量标准1、均衡生产，调度有序2、产品质量，控制有力3、定员定额，先进合理4、物流有序，原辅材料，供应及时5、安全第一，消除隐患6、纪律严明，考核严格7、设备完好，运转正常8、堆放整齐，文明生产9、信息畅通，原始记录，齐准快明10、士气高涨，协调一致五、优秀现场的衡量标准1、均衡生产，调度有序◆现场管理的有效利器---6S管理现代企业之屋6S基石Q质量C成本D交货期S服务T技术M管理企业方针、目标支柱支柱◆现场管理的有效利器---6S管理现代企业之屋6S第二部分：告别手工作坊

---现场6S管理第二部分：告别手工作坊

---现一、现代企业为何需要现场精细化管理1、结合案例图片浅谈精细化管理一、现代企业为何需要现场精细化管理1、结合案例图片浅谈精细化2、现场管理的八大作用1）、改善和提高企业形象2）、促成效率的提升3）、改善零件在库周转率4）、减少直至消除故障，保障品质5）、保障企业安全生产6）、降低生产成本7）、缩短作业周期，确保交期8）、改善员工精神面貌，使组织活力化

2、现场管理的八大作用1）、改善和提高企业形象3、探寻现场精细化管理（6S)的起源及其发展

5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。6S延伸与发展

整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持3、探寻现场精细化管理（6S)的起源及其发展54、为何日本企业推行精细化管理能够成功而中国90%的企业都不成功？？？4、为何日本企业推行精细化管理能够成功5、现场精细化管理（6S）推进误区分析

1、现场6S管理现推行很简单

2、工作太忙，没有时间做6S

3、6S活动就是检查

4、6S与效率和品质无关

5、6S活动就是大扫除

6、工人拿计件工资，做6S活动不计件……5、现场精细化管理（6S）推进误区分析1、现场6S管理6、海尔成功推进现场精细化管理的案例

◆海尔6S大脚印案例

1、海尔未推进6S管理时的现状2、擦拭桌子的故事3、OEC法

4、6S大脚印案例讲述6、海尔成功推进现场精细化管理的案例◆海尔6S大脚印案例现场精细化管理改善与提升课件◆细节是一种耐力，这一点在海尔的OEC管理中体

现得十分明显：海尔坚持OEC管理的三个原则：

1、不断优化的原则；2、比较分析原则；3、闭环原则。◆细节是一种耐力，这一点在海尔的OEC管理中体

现得海尔中国本部6S班前会海尔中国本部6S班前会海尔美国南卡罗来纳州工厂6S班前会海尔美国南卡罗来纳州工厂6S班前会现场精细化管理改善与提升课件海尔巴基斯坦工厂6S班前会海尔巴基斯坦工厂6S班前会1、整理（1S--SEIRI）◆内容：1）将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:2）把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；3）不必要的东西要尽快处理掉。◆目的

1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全

3）清理无用物品，减少误用现象◆误区点

1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢

3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了二、现场空间的腾出——贪多心态害死人二、现场空间的腾出——贪多心态害死人2、整理推进3重点及实施步骤1）整理推行的3个重要基准◆“要”与“不要”的基准◆放置场所的基准◆废弃处理的基准2）整理的推进步骤

（1）现场检查

（2）区分必需品与非必需品（3）清理非必需品（4）非必需品的处理（5）每天循环整理2、整理推进3重点及实施步骤1）整理推行的3个重要基准3、空间是怎样让出来的整理实施的方法

1）使用频率法2）价值分析法3）定点拍照法4）红牌作战法5）看板管理法3、空间是怎样让出来的整理实施的方法◆“要”与“不要”判定---价值分析法购买价值使用价值“要”OR“不要”◆“要”与“不要”判定---价值分析法购买价值使用价值“要”使用程度使用频率处理方法低（非必需品）一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中（必需品）一个月使用一次的物品工作现场集中摆放一个星期使用一次的物品高（必面品）三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品◆物品放置场所的确定---使用频次法使用程度使用频率处理方法一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年

不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备……物资回收部门处理垃圾化学品特殊处理非必需品要的物品仓库或集中储存◆废弃处理的基准不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出

三、减少物品寻找的时间浪费——提高人员工作效率1、整顿（2S--SEIRI）◆内容：1）对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。2）明确数量，并进行有效地标识。◆目的

1）确保工作场所有序化2）减少物品寻找时间3）确保工作场所一目了然◆误区

1）追求表面化，忽视科学性2）过于草率，无全局观1、整顿（2S--SEIRI）◆不进行彻底整顿时的现状1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料放置的位置；

2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；

3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；

4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；

5）在机器下面发现了一直在找的钳子；

6）一时找不到工具箱的钥匙……◆不进行彻底整顿时的现状2、整顿关键原则：一切为了效率!2、整顿关键原则：一切为了效率!3、整顿推进的3重点及步骤整顿推进的重点1）彻底的进行整理2）确定放置场所3）规定放置方法4）进行标识

3、整顿推进的3重点及步骤整顿推进的重点◆整顿三要素场所方法易拿取和归位标识场所方法易拿取和归位标识◆整顿三要素场所方法易拿取和归位标识场所方法易拿取和归位标整顿推进的步骤1）分析现状2）物品分类3）区域规划4）进行标示设计5）决定储存方法6）整顿实施整顿推进的步骤4、整顿实施的方法1）定置管理法2）形迹管理法3）引线作战法4）油漆作战法5）颜色管理法6）定点拍摄法4、整顿实施的方法1）定置管理法◆“油漆作战法”地板推荐使用颜色类别场所颜色地板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色◆“油漆作战法”地板推荐使用颜色类别场所颜色地板◆“引线作战法”常见的引线标示方法类别颜色线宽(cm)线型区域线黄色10实线出入口线黄色白色10虚线门开闭线黄色10虚线虎纹线黄、黑10实线斑马线红、黑5实线定置线在制品黄色或白色5实线作业台黄色或白色5实线垃圾桶黄色或白色5虚线不合格品危险品黄色或红色5实线◆“引线作战法”常见的引线标示方法类别颜色线宽(cm四、保持设备、设施的良好状态——提高设备工作效率四、保持设备、设施的良好状态1、高效设备来自清扫！1、高效设备来自清扫！2、清扫（3S--SEISO

）◆内容：1）将工作场所清扫干净；2）保持工作场所干净、亮丽的环境。◆目的1）消除赃污，保持职场内干干净净，创造良好的工作环境，提升士气；2）保障拿出来的东西就立即能使用；3）稳定品质；4）减少工业伤害。

2、清扫（3S--SEISO）◆认识误区1）清扫就是“大扫除”；2）清扫是清洁工的事；3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜。◆认识误区

3、不进行清扫时的现状

1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很阴暗；

2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；

3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；

4）机器脏污不堪，故障率很高；

5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；

6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内……3、不进行清扫时的现状4、清扫推进的4重点清扫责任化清扫基准设备点检消除污染源4、清扫推进的4重点清扫责任化清扫基准设备点检消除污染源5、清扫推进的重点

1）领导以身作则2）全员参与，责任到人（事事有人管）3）与机器设备的点检保养工作相结合4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准

5)扫漏、扫异、扫怪6）关注“