精益生产管理课件

精益生产管理1精益生产主讲：精益生产管理1精益生产主讲：精益生产管理2鱼和鱼竿的故事一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成功精益生产管理2鱼和鱼竿的故事一个人只顾眼前的利益，得精益生产管理3内容结构精益思想简介精益方法和工具精益生产实施规划精益生产的具体导入策略与方法精益生产管理3内容结构精益思想简介精益生产管理4杯茶禅理精益生产管理4杯茶禅理精益生产管理5第一节精益思想精益生产管理5第一节精益思想精益生产管理6一、什么是精益生产精益生产管理6一、什么是精益生产精益生产管理7制造业的历史MASSPRODUCTION

大规模生产亨利福特和T型号汽车买得起,但只有一种规格TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM

丰田生产体系关注市场多样化需求关注通过消除浪费降低成本=精益制造

丰田现在是世界第一汽车制造商，年产945万辆。精益生产管理7制造业的历史MASSPRODUCTION大精益生产管理8什么是精益生产

(LeanProduction)精益生产(LP)——丰田生产方式通过消除所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的核心:追求消灭一切“浪费”

代表方式：及时生产（JIT）只在适当的时间生产必要数量的必需产品

IE本土化改造、本土文化特色精益生产管理8什么是精益生产

(LeanPr精益生产管理9KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂精益生产管理9KeyPointsforManufact精益生产管理10世界观精益思想——坚决、稳定地持续改进，杜绝浪费.JITJustwhatisneeded需要什么？Justtheamountneeded需要多少数量？Justatthetimeneeded什么时间需要？Pull拉式自动化.对不正常情况做出最及时反应

预防性措施达到生产次品率0%CustomerFocus客户至上理解并对客户的要求做出回应灵活，被激励的员工总是寻找更好的解决办法精益生产管理10世界观JITCustomerFocus灵活精益生产管理11丰田精益生产的奇迹02--03年度销售汽车678万辆（现世界第一945万辆）利润超1万亿日元，达81.3亿美元利润及股价市值（$1050亿)都超过通用、福特、克莱斯勒三家总和利润率是汽车业平均水平高8.3倍资产报酬率比汽车业平均水平高8倍全球所有产业掀起一场学习丰田方式的变革精益生产管理11丰田精益生产的奇迹02--03年度销售汽车6精益生产管理12二、精益方式的优越性精益生产管理12二、精益方式的优越性精益生产管理13精益方式的优越性1.

所需人力资源少最低能减至1/2；2.

新产品开发周期短最低可减至l／2或2/3；3.

在制品库存少最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；4.工厂占用空间小最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5.

成品库存量少最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；6.

产品质量大幅度提升精益生产管理13精益方式的优越性1.

所需人力资源少精益生产管理14项目手工生产大批量生产精益生产产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样化系列化设备和工装通用、灵活便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏供不应求买方市场三种生产方式比较精益flash精益生产管理14项目手工生产大批量生产精益生产产品特精益生产管理15观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待精益生产管理15观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产精益生产管理16精益思想：时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产根据预测

生产/采购顾客精益生产:依靠速度原材料/在制品/成品传统生产：依靠预测交付周期精益生产管理16精益思想：时间与影响原材料精益生产管理17观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益生产管理17观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5精益生产管理18业绩对比日本北美欧洲生产率（工时/车）16.825.136.2质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年库存（8个样件,天）团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无，4-高）3.00.91.9建议数/雇员缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）项目地区精益生产管理18业绩对比日本北美欧洲生产率（工时/车）16.精益生产管理195年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用精益生产技术稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高精益企业的领先优势精益生产管理195年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间精益生产管理205年生产效率的提高

5年生产成本的改进

5年一次性合格生产的提高稍有应用/不应用65%的较优40%的提高52%的提高广泛应用精益生产技术精益企业的领先优势精益生产管理205年生产效率的提高5年生产成本的改进5年精益生产管理21以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命以丰田生产系统发展来的精益生产方式代表了第二次工业革命的开始在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子不能错失的第二次工业革命---精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战精益生产管理21以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管精益生产管理22X感应器公司——美国实施精益生产的最佳典范（新乡奖）丰田供货商支持中心---协助改进生产9个月取得的成绩：产品交货期缩短93%（从12天减为6.5小时）在制品存货期缩短83%（从9小时减为1.5小时）成品存货量减少91%（3.05万件减为2890件）加班时间减少50%（10减为5小时/周）生产力提高87.5%（2.4件/人小时增加到4.5件）已经变得精益了吗？精益生产管理22X感应器公司已经变得精益了吗？精益生产管理23杰弗里·莱克：“所谓的精益工厂，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准来看，连精益的边都还沾不着。”为什么企业往往误以为自己已经变的精益？不利的信息积极的信息学不会喷粉丝精益生产管理23杰弗里·莱克：为什么企业往往误以为自己已经变精益生产管理24临渊羡鱼，不如退而结网精益生产管理24临渊羡鱼，不如退而结网精益生产管理25三、精益思想精益生产管理25三、精益思想精益生产管理26精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产管理26精益思想的五个原则精益生产系统Value价精益生产管理27精益思想：关注流程生产流程：订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益生产管理27精益思想：关注流程生产流程：订单处理采购下单精益生产管理28㈠丰田方式的终极目标质量（好的产品）成本（较便宜价格）导入丰田方式生产力都至少能提高100%交货期（及时地、迅速地）丰田上乡发动机：早上铸铁，晚上组装汽车开动以尽可能低的成本、在顾客允许的交货期内，生产、提供满足顾客需求的产品精益生产管理28㈠丰田方式的终极目标质量（好的产品）精益生产管理29年美国《消费者报告》

丰田花冠、佳美汽车，不论在近3年、前3年以及本年的预期可信赖度都是第一J.D.Power报告每年的“初始品质”和长期耐用性排名中，丰田/凌志都是常胜将军，03年仍排名第一精益生产管理29年美国《消费者报告》精益生产管理301、丰田方式目的：通过降低成本获得利润彻底排除生产上无用要素过剩库存、人员、浪费能否降低成本是判断的标准㈡丰田方式的目的和体系精益生产管理301、丰田方式目的：通过降低成本获得利润㈡丰田精益生产管理312、减少库存使问题显现制造现场的问题显现；改善解决问题，削减无用成本消耗——波及效应精益生产管理312、减少库存使问题显现精益生产管理323、数量管理、品质保证、人性的尊重降低成本必须实现三个次目标：进行数量管理从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变化进行品质保证使各个工序只供给其后工序优质的产品要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性的尊重精益生产管理323、数量管理、品质保证、人性的尊重降低成本必精益生产管理334、及时与自动化丰田方式两个支柱：及时和自动化及时—在必要的时间生产必要数量的必需品超市购物方式自动化—自动监视不符合条件的装置阻止次品流向、扰乱后工序，保证及时生产精益生产管理334、及时与自动化丰田方式两个支柱：及时和自动精益生产管理345、少人化和努力创意少人化—适应工作变化，灵活变化作业人数精益生产管理345、少人化和努力创意少人化—适应工作变化，灵精益生产管理35第二节

精益方法和工具精益生产管理35第二节

精益方法和工具精益生产管理36一、彻底消灭浪费——精益就是杜绝浪费精益生产管理36一、彻底消灭浪费——精益就是杜绝浪费精益生产管理37为什么总有人认为

自己的公司不适用精益制度？学习精益课程后，不知所措：该从何处着手呢？我们流程与丰田或其它企业的不一样！精益生产管理37为什么总有人认为

自己的公司不适用精益制度？精益生产管理38宋人的秘方精益生产管理38宋人的秘方精益生产管理39㈠精益就是杜绝浪费找出并消除所有浪费——丰田模式的基础检视整个作业期间的所有活动、材料、信息流；然后绘制整个流程图，将发现巨大的浪费——通常浪费多于创造价值的活动挑战：制定一个有系统的方法，持续识别并杜绝浪费丰田效益靠的是：周而复始地进行持续改进精益生产管理39㈠精益就是杜绝浪费找出并消除所有浪费——丰田精益生产管理40什么是浪费任何不会产生附加价值的活动浪费的形式有哪些？对浪费、成本的敏感度和观察力最重要识别浪费，然后，消除浪费观察力在企业内部，只有成本

——彼得·德鲁克

精益生产管理40什么是浪费在企业内部，只有成本

精益生产管理41視而不見的習慣性精益生产管理41視而不見的習慣性精益生产管理42視而不見的習慣性穿别人的衣服不心疼？精益生产管理42視而不見的習慣性穿别人的衣服不心疼？精益生产管理43现场的7种浪费：生产过多的浪费库存的浪费不良重修（次品）的浪费不必要动作的浪费加工本身的浪费——过度/不正确处理等待的浪费搬运的浪费精益生产管理43现场的7种浪费：生产过多的浪费精益生产管理441、制造过多的浪费最严重的浪费心理作用，担心：机器出故障不合格品产生员工会缺席而生产：多于所需快于所需袋鼠与笼子精益生产管理441、制造过多的浪费最严重的浪费精益生产管理452、库存的浪费存货增加成本：占用空间，额外的机器及设施（如仓库）额外的仓库操作、管理员库存质量腐化灾难隐患库存过多的原因生产过多担心突发问题，保持“足够的”库存精益生产管理452、库存的浪费存货增加成本：精益生产管理46涂粉遮眼法弄巧成拙精益生产管理46涂粉遮眼法精益生产管理473、不合格品重修的浪费浪费：次品干扰生产，增加成本，客户投诉，产品声誉人员监视对策：质量改善真正的自动化不接受、不制造、不流出精益生产管理473、不合格品重修的浪费浪费：精益生产管理484、动作的浪费

大野耐一：“我们当作工作的事情，只有一半是有用的，其中的一半时间都只是在“活动身体”，而不是劳动，管理者必须努力把员工的活动转化为劳动，以减少工数和人员。”不产生附加价值的任何动作，都是浪费工作劳动无用功（活动）精益生产管理484、动作的浪费大野耐一：“我们精益生产管理495、加工的浪费过度处理、不正确处理不适当的技术和设计过分加工如：机器加工行程过长或过分加工加工时，机械、工具使用不顺手，导致浪费时间冲床没有生产力的冲击精益生产管理495、加工的浪费过度处理、不正确处理精益生产管理506、等待的浪费机器工作，员工监视难发现—机器在加工时等待的浪费等待加工、等待批次、等待搬运、等待全部零件备齐原因：生产线不平衡、缺料、机器故障、批量大根据不同的等待原因，采取不同对策精益生产管理506、等待的浪费机器工作，员工监视精益生产管理517、搬运的浪费各种不同的搬运：卡车、堆高机、输送带、人工搬运搬运不产生附加价值，增加成本产品损伤人工、机械、能源等费用安全隐患精益生产管理517、搬运的浪费各种不同的搬运：精益生产管理52传统输送带作业传统输送带的4种浪费：①取放动作浪费在制品取放至少浪费2～5秒时间。②等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。③在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。④空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。①②③④精益生产管理52传统输送带作业传统输送带的4种浪费：①②③④精益生产管理53成长型输送带作业①③⑤②④②划分节距线一般为80～90cm，用来确认进度。①边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。③依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。④设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。⑤设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。精益生产管理53成长型输送带作业①③⑤②④②划分节距线一般为精益生产管理54二、持续改善精益生产管理54二、持续改善精益生产管理55精益生产管理55精益生产管理56精益生产管理56精益生产管理57精益生产管理57精益生产管理58持续改善减少工数1、进行改善排除浪费；看板方式，抑制过度浪费；浪费以待工形式显现“节省损耗---作业再分配---减少人数”精益生产管理58持续改善减少工数1、进行改善精益生产管理592、作业的再分配注意：不能把作业者的余力平均分配变更作业组合形成待工顺次让前面的员工满工作量削减一个人员（没有工作）并且另外一个人的工作量不满；再进行其他改善方法，减掉工作量不满的这个人精益生产管理592、作业的再分配注意：不能把作业者的余力平均精益生产管理课件精益生产管理61降低工数方法“消除浪费作业再分配零头工数的改善”原来5个人3.4个人（实际仍需4人）改善作业者4的0.4人工不要选过大的提案，采用最便宜、易实行的这样就减掉2个人再一次寻找浪费的地方进行改善精益生产管理61降低工数方法“消除浪费作业再分配零头工数精益生产管理62陆卡斯的精益改善：着重训练经营：德国汽车零部件生产，员工1800人改善总计划：第一年四个月，“改善”知识培训：第二年上半年，由顾问培养8位内部改善讲师，具备自行持续改善能力，培训了400位改善员工鱼王的儿子：只传授给了技术，却没传授给他们……下半年，员工也参与改善活动第三年，持续小步骤的改善JIT、缩短换模时间、流程改善、消除浪费、标准化，5S精益生产管理62陆卡斯的精益改善：着重训练经营：德国汽车零部

第一年第二年第三年9101112

123456789101112123456789101112导入期讲师教育员工教育改善小组持续改善目标：教导基本改善知识改善的意义改善的具体理念如何做改善目标：教育内部改善讲师有能力独自教导改善研习会目标：教育员工将改善活动在不同的研习会中体现出来目标：集中于小步骤持续改善目标：成立永久性改善小组主管带领员工进行持续改善着重5S、缩短换模时间第一年第二年精益生产管理64改善成果运送时间由60分钟，减为2分钟（97%）作业人员减少67%生产力提高115%22件/人提高到48件/人面积减少40%986754321986754321精益生产管理64改善成果运送时间由60分钟，减为2分钟（97精益生产管理65MK电子质量改善案例问题：印刷电路板不合格率3%；下班老板返工改善措施：“不接受、不制造、不流出”，发现不合格品，由生产者立即返工；每加工一件产品，立即检查集合员工，共同检视不合格品、讨论处理措施如果同一问题再次发生，尝试改变作业程序进行训练投资锡焊技术培训认证精益生产管理65MK电子质量改善案例问题：印刷电路板不合格率精益生产管理66改善结果：经过4年努力，质量迈向目标50ppm8月生产8万件，合格率100%总结：好的质量必须有：良好的质量设计，良好的材料和零件供应商，良好的手艺（不接受、不制造、不流出）精益生产管理66改善结果：经过4年努力，质量迈向目标50pp精益生产管理67三、缩短制造周期及交货期出品时间=加工时间＋停留时间加工时间很短，而物品停留时间很长；比率常高达1：100出品时间三个构成要素：各工序加工时间工序间等待时间工序间搬运时间精益生产管理67三、缩短制造周期及交货期出品时间=加工时间精益生产管理68缩短生产周期的构想通过排除浪费降低成本适应性生产和及时生产生产的平均化生产周期的缩短工序加工时间缩短工序间搬运时间缩短工序间等待时间缩短小批量生产一个流程的生产和搬运改变程序时间的缩短多技能工人机器安排迅速的搬运手段运输装备传送带叉式升降机豉虫巡回方式生产线同期化搬运批量最小化作业顺序标准化合作运动精益生产管理68缩短生产周期的构想通过排除浪费降低成本适应性精益生产管理69时间缩短的四个优点可按订货生产，交付时间很短迅速应对需求变化，库存最小各工序时间不均衡最小，能减小批量规模，大幅度压缩在制品改型号，积压品最少精益生产管理69时间缩短的四个优点可按订货生产，交付时间很短精益生产管理70㈠小批量化缩短工期例：100个一批是300个一批的工期时间的1/3要缩短批量生产时间，必须缩短改变程序时间，为什么呢？把改变程序时间缩短到原来的N分之一，批量可减少到原来N分之一，批量加工时间缩短到N分之一，而不降低生产效率精益生产管理70㈠小批量化缩短工期例：100个一批是300个精益生产管理71㈡缩短等待时间等待最常见的原因：等待批次100个为一批，加工第一个时，剩下的99个处于等待状态等待加工等待全部零件备齐：即使只缺少一种零部件，装配作业也不能进行等待搬运精益生产管理71㈡缩短等待时间等待最常见的原因：精益生产管理72㈢消除瓶颈工序各工序加工时间：①20分；②20分；③25分；④40分；⑤20分不改进瓶颈工序时间，不可能缩短制造周期生产线平衡精益生产管理72㈢消除瓶颈工序各工序加工时间：精益生产管理731、缩短改变程序的时间平均化生产最易成为瓶颈的是改变程序改变程序通常被认为要花费时间，为什么呢？最重要原因---没有迅速改变程序的意识放任自流的改变程序态度㈣作业准备和作业安排合理化精益生产管理731、缩短改变程序的时间㈣作业准备和作业安排合精益生产管理742、准备和其后的整理是关键外部程序改变：事先可以准备好的模型和夹具工具，就事先准备好；改变程序后的模型和夹具工具，在机器开始运转之后要进行整理内部程序改变：这样，改变程序就集中在了机器停止才能完成的动作上，有可能大幅度地缩短时间精益生产管理742、准备和其后的整理是关键外部程序改变：精益生产管理753、一次成功改变程序多工序设备程序改变，如果等机器全部加工完A产品后才改变机器的程序加工B产品，就会浪费很多时间一次成功改变程序，损耗只有一个部件的时间精益生产管理753、一次成功改变程序多工序设备程序改变，如果精益生产管理76AAAAAAABAABABBBBBBBB一次成功改变程序机器1234产品A转产品B精益生产管理76AAAAAAABAABABBBBBBBB一次精益生产管理77㈤搬运作业的改善改善的两个阶段：调整机器安排流程式布置采用迅速的搬运手段使用传送带、升降机等精益生产管理77㈤搬运作业的改善改善的两个阶段：精益生产管理78㈥制定对策，处理“突发作业”业务员知识欠缺和懈怠导致突发作业培训内容：产品特点、制造工序概要、工期、负荷状况、处理特别紧急订单的规则“即使是暂时不确定的业务信息”也要重视要求业务员：“任何不确切的信息也要及时通知”，这是很重要的精益生产管理78㈥制定对策，处理“突发作业”业务员知识欠缺和精益生产管理79生产部每天至少要和业务人员接触两次当发现突发情况时，就能采取事先设想的应对措施和业务部共同商定处理紧急事件的基准日程（如100件—5天），突发作业控制在一定百分比内通常在10%以内精益生产管理79生产部每天至少要和业务人员接触两次精益生产管理80成立特别处理小组，专门处理“特别紧急和突发作业”由优秀、老练，有多项才能的人组成从准备的步骤开始一直到零部件加工、装配为止全程负责精益生产管理80成立特别处理小组，专门处理“特别紧急和突发作精益生产管理81㈦目标：无间断的操作流程“一个流”：缩短从原材料到最终成品的时间消耗效果：降低成本、促进质量、缩短交货期方法：“接订单---（同时）指示流程取得所需数量材料---输送原材料到零部件加工---输送到组装流程---立即交付顾客”

在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停；就此看来，这是一种糟糕的生产制度。可是当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。

——丰田总裁（北美）箕浦照幸精益生产管理81㈦目标：无间断的操作流程“一个流”：缩短从原精益生产管理82例：赫曼米勒家具公司量身定做人体工学办公椅大规模生产的流程时间：制造材料、泡沫胶垫、椅架、零部件一天组装、焊接30分钟实际时间：一到两个月改善后制造周期缩短为：3天消除7种浪费小批量化改善搬运效率无间断的流程精益生产管理82例：赫曼米勒家具公司量身定做人体工学办公椅精益生产管理83例：伟博公司雷达伸缩天线杆流程现状：加工时间总计431分钟，而实际交货前置期长达37.8天，大部分时间花在工作站间的搬运、等待、储存上为期一周的改善：生产设备迁移靠近，去除搬运从大批量缩小为每批一支结果：前置期降为29.2天起重卡车搬运次数从11次减为2次工序总搬运距离缩短40%精益生产管理83例：伟博公司雷达伸缩天线杆流程现状：加工时间精益生产管理84例：修船厂一个流的改进现状和问题：修理船需要诊断问题、撰写“修理工作指示”，在此期间，修理工只能等待，成为瓶颈，前置期达67天改进：成立跨部门小组，建立“一个流”的无间断流程把所有“修理工作指示”集合在一起消除传递、浪费步骤结果：精益生产管理84例：修船厂一个流的改进现状和问题：精益生产管理85

精益化之前精益化之后改善创造价值时间（天数）15150必要的不能创造价值时间（天）20860%纯属等候不能创造价值时间（天）62393%总计前置期（天）672673%文件搬运距离（米）940076092%处理步骤数702367%传递（次）581080%结果对比精益生产管理85精益化之前精益化之后改善创造价值时间（天数精益生产管理86四、JIT及时生产丰田生产方式的基础：平均化生产方式基于平均化生产方式这个基础之上的两个支柱----及时生产和自动化精益生产管理86四、JIT及时生产丰田生产方式的基础：平均精益生产管理87及时生产及时生产（拉式）：在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序通常的生产方式（推式）：在做完前一工序,后工序就成了中间仓库拉式：制造完物品后先放在那里，在需要的时候去前一工序取东西，可以取消中间仓库精益生产管理87及时生产及时生产（拉式）：精益生产管理88例：吉列公司采用及时方式将120天库存持有期，削减为90天的库存持有期沃尔玛采用及时方式：削减库存，仓库减少到占经营面积的10%，而行业平均水平是25%，同时单位面积的销售额大幅超越对手30%---55%精益生产管理88例：吉列公司采用及时方式精益生产管理89后工序去取所需物品以最后的总装配生产线工序为出发点向各装配线指示生产计划

——在必要时间内所必须的生产量、必要的种类给前工序生产指示的工具：看板（布告栏）精益生产管理89后工序去取所需物品以最后的总装配生产线工序为精益生产管理90放置场所前工序架子号码5E215

锻造B--2背面号码A2—15品号3567265品名驱动副齿轮

后工序车种SX50BC

机械加工容量容器发行号M--620B418放置场所架子号码

工序背面号码机械加工品名

SB--8

车种

领取货物看板生产指示看板精益生产管理90放置场所精益生产管理91看板方式的六个原则不将不合格产品送往后工序由后工序来领取仅生产后工序领取的数量平均化生产看板是进行微调的手段使工序稳定化、合理化精益生产管理91看板方式的六个原则不将不合格产品送往后工序储藏点A①②③④⑤⑥⑦⑧领取看板信箱后工序（组装生产线）领取看板领取看板以及现场生产指示看板放置看板的信箱生产指示看板前工序（加工工序）使用两种看板的方法看板的使用方法储藏点A①②③④⑤⑥⑦⑧领取看板信箱后工序（组装生产线）领取精益生产管理93理想状态：一个流单件流地铁列车运行精益生产管理93理想状态：一个流单件流精益生产管理94优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。单件制造优于分批制造时间跨度

单件过程SinglePieceFlow（一个流）ProcessAProcessAProcessBProcessC

整个过程12分钟完成一件仅花3分钟.现金生产指令

分批过程BatchProcessing整个过程30分钟，完成一件是30分钟.ProcessAProcessBProcessC生产指令现金10分钟minutes时间跨度10分钟minutes10分钟minutes精益生产管理94优点：单件制造优于分批制造时间跨度单件过精益生产管理95单件制造优于分批制造

单件过程SinglePieceFlow

分批过程BatchProcessingProcessAProcessBProcessCProcessAProcessBProcessC单件等待时间＝(工序批量数－1)x工序节拍x工序数单件等待时间为零相同状况：每个工序操作节拍1分钟，三人操作。相同结果：每分钟出1个（忽略批量运输时间〕。在制品数=工序批量数x工序数在制品数=0~工序数-1制造质量反应时间快。制造质量反应时间慢。无在制品质量问题。有在制品质量问题。更换制造程序时间长。

更换制造程序时间短。不同结果比较精益生产管理95单件制造优于分批制造单件过程Sing精益生产管理96批量生产方式与一个流生产方式滚压线冲压线点焊线批量的生产方式注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台一个流生产方式精益生产管理96批量生产方式与一个流生产方式滚压线冲压线点焊精益生产管理97实例本田后三角生产线的改善

设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善精益生产管理97实例本田后三角生产线的改善精益生产管理98注塑机35T冲床16T冲床半成品放置桌栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台本田后三角布局(老)精益生产管理98注塑机35T冲床16T冲床半成品放置桌栈板割精益生产管理99本田后三角布局(新)注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台精益生产管理99本田后三角布局(新)注塑机35T冲床16T冲精益生产管理100五、同步化一个流程的生产和搬运在同一个生产线上，各个工序的作业时间加上搬运时间都相同，各个作业场的作业和搬运都同时开始、同时结束周期=作业时间＋搬运时间周期也称为节奏时间、间隔时间、频率时间，是流动作业中物品与物品的时间间隔精益生产管理100五、同步化一个流程的生产和搬运精益生产管理101六、自动化与目视管理人性化的自动化：发生不良情况，能够自动停止的装置加工结束或者出现次品时，如果没有安装自动停止装置，就会不断生产次品㈠人性化的自动化精益生产管理101六、自动化与目视管理人性化的自动化：㈠人性精益生产管理102停止生产线的最终目的是：不停地进行更强的生产线作业，从而达到彻底、理想的生产线运作必须对一定的损失有所准备，适当时候停止生产线的运行，这时监督者必须从根本上解决那些致命的导致生产线停止的问题精益生产管理102停止生产线的最终目的是：精益生产管理103㈡目视管理目视管理：指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断，并且明了异常处置方法的管理”。也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”精益生产管理103㈡目视管理目视管理：精益生产管理104目视管理三要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。精益生产管理104目视管理三要点：1、无论是谁都能判明是好是精益生产管理105厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。好处是，容易判断，不会因人而异。“MAN”和“WOMEN”精益生产管理105厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，不精益生产管理106精益生产管理106精益生产管理107精益生产管理107精益生产管理1081、一目了然的生产线每人有停止按钮，完成自己作业后，停止生产线生产线停止，电光板显示麻烦地点指示灯亮时，监督者马上到现场，探究原因，处理精益生产管理1081、一目了然的生产线精益生产管理1092、等待没有工作时，不让工人做多余的事情，即待工老板的愤怒工人有空闲时间，管理者马上明了，反省和改善精益生产管理1092、等待没有工作时，不让工人做多余的事情，精益生产管理1103、视觉管理的方法规定产品、零件放置场所，看板上记录地点能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面出现了异常生产线停止指示板（灯）的设置----能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等精益生产管理1103、视觉管理的方法规定产品、零件放置场所，精益生产管理111布告栏悬挂在生产线上方清楚现在正制造什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是少、是否需要加班等布告栏的提示----清楚生产周期、工作次序等精益生产管理111布告栏悬挂在生产线上方精益生产管理112七、均衡化生产1、高峰、低谷生产能力要适合工作高峰，工作量少时能力闲置，甚至生产过剩，产生浪费高峰平均化，效率最好，减少人员，降低成本精益生产管理112七、均衡化生产1、高峰、低谷精益生产管理1132、种类和量的平均化数量、种类都必须平均化方法：各类部件按照使用比率交互放置只有最终工序平均化，JIT才能成立精益生产管理1132、种类和量的平均化数量、种类都必须平均化精益生产管理1143、循环周期以什么为基准实现种类的平均化呢？决定生产周期时间安排的是顾客（定单）只有按照生产周期来制作产品，才能排除过剩生产的浪费，才能提高真正的能率精益生产管理1143、循环周期以什么为基准实现种类的平均化呢精益生产管理115例：加工某齿轮需要16台机器，如果每人操作一台机器，需要16个人，生产量大大超过实际需要量其实，一个人依次操作这16台机器，所生产的齿轮就足够供应需要了，这样就减少了15个人员精益生产管理115例：加工某齿轮需要16台机器，如果每人操作精益生产管理1164、平均化生产的操作方法生产周期=一天工作时间÷一天必要数量错误周期算法：由现有的设备能力和工数来计算精益生产管理1164、平均化生产的操作方法生产周期=一天工作精益生产管理117车型月产量（20日）日产量组合比例周期（分）A480024082B240012044C12006028D60030116E60030116花冠A车B车C车D车E车E

ABACABADABACABA平均化生产线专用生产线精益生产管理117车型月产量（20日）日产量组合比例周期（分精益生产管理1185、平均化生产的程度平均化生产的意义：使最终工序单位期间（如，一天）的生产量差异变小尽可能缩小批量，使各种产品流动生产最终理想是一个流程的生产和搬运精益生产管理1185、平均化生产的程度平均化生产的意义：精益生产管理119例：某生产线，产品ABCD，一天实际工作时间400分，各个产品的组装时间是0.5分钟产品月产量（20日）日产量（400分）A8000400B4000200C2000100D2000100精益生产管理119例：产月产量日产量A8000400B400精益生产管理120方案一产品生产日期月产量（20日）日产量周期周期固定（0.5分)日负荷时间加班时间负荷率A1-1080008000.5400分0100%B11-1540008000.54000100%C16-1820006660.6333-6783%D19-20200010000.4500100分125%精益生产管理120方案一产生产月产量日产量周期周期固定（0.精益生产管理121方案二①全部生产完某个种类的产品之后再进行其他种类的生产连续生产400台A，再生产200台B，再生产100台C，最后生产100台D方案二②：把（AAAA、BB、C、D）作为一个生产周期，一天之内反复生产100次方案三：各种产品完全打乱，进行一个流程的生产和搬运（ABACABAD）按这样的顺序，把各个产品一次生产的批量单独规定，每天生产100次减小批量方案精益生产管理121方案二①全部生产完某个种类的产品之后再进行精益生产管理122产品月产量（20日）日产量周期（分）产品流动方式方案1方案2方案3A80004001400个/400分4个/4分1个/1分B40002002200个/400分2个/4分1个/2分C20001004100个/400分1个/4分1个/4分D20001004100个/400分1个/4分1个/4分合计160008000.5800个/400分8个/4分8个/4分不同投放顺序的产品流动方式精益生产管理122产品月产量日产量周期（分）产品流动方式方案精益生产管理123时间间隔短的优点：针对市场需要，出品时间缩短削减工序间半成品和成品的库存精益生产管理123时间间隔短的优点：精益生产管理124平均化生产的优点和问题优点：部件的使用量稳定各工序生产负荷比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，可能实现效率化产品以及工序间的半成品的库存减少通过一个流程（小批量）的生产和搬运，出品时间缩短，提高了应对市场小幅度变动的能力。生产接近定购生产精益生产管理124平均化生产的优点和问题优点：精益生产管理125问题：不同产品作业有差异，因此，事前训练很重要，实际有错误的动作和拿错部件的现象对不同产品作业通用的机器和工具很必要前工序也有必要进行小批量生产，缩短程序的运行时间市场需求变动很大时，生产量适应很困难精益生产管理125问题：精益生产管理126平均化生产，必须使计划平均化例：下个月计划变更增加生产量，要提前从本月开始改变生产计划，逐渐增加生产，以使生产变化的幅度减小6、计划也要平均化精益生产管理126平均化生产，必须使计划平均化6、计划也要平精益生产管理127一般计划与平均化计划-1〔一般计划〕ABC12318192010日6日4日1045678911121314151617〔平均化计划〕ABC12318192010456789111213141516175日3日2日进一步平均化可能3日5日2日精益生产管理127一般计划与平均化计划-1〔一般计划〕ABC精益生产管理128一般计划与平均化计划-2某月生產計劃(傳統的生產排程)品種數量1234567891011121314151617181920212223~31X10001000Y600

600Z400

400某月生產計劃(改善型生產排程)品種數量1234567891011121314151617181920212223~31X100050个/每日Y60030个/每日Z40020个/每日精益生产管理128一般计划与平均化计划-2某月生產計劃(傳精益生产管理129第三节

精益实施规划精益生产管理129第三节

精益实施规划精益生产管理130第一步：

明确、实践公司的理念精益生产管理130第一步：

明确、实践公司的理念精益生产管理131明确理念1、公司的理念是什么？学习型社群短期：有能力的员工长期：不断学习以改进学习型组织短期：有能力的事业伙伴长期：学习型企业精益制度短期：有能力的流程长期：改善价值流程创造价值的贡献者短期：具获利性长期：成长及贡献社会内部外部人员企业精益生产管理131明确理念1、公司的理念是什么？学习型社群学精益生产管理1322、创建公司的理念不仅仅是把理念写下来关键：形成丰田模式的文化首先分析公司目前的境况丰田的每一个改进流程都以此为起始点亲临现场，清楚了解真正的文化，与阐明的理念的差距“文化”成为失败的替罪羊精益生产管理1322、创建公司的理念精益生产管理133反省公司的理念收集并评估你公司已确定的价值观、信念和使命，与实际的立场、作为的关联性公司目标是狭隘地落于模型中一格，还是涵盖全部四个方面——内部、外部、人员、企业？公司和团队成员之间是否有明确一致的工作保障契约？把员工视为伙伴还是成本？理念随着领导的改变而改变，还是持续保持一致？创建公司理念——航灯教育所有领导者奉行公司的理念精益生产管理133反省公司的理念收集并评估你公司已确定的价值精益生产管理134第二步

创造精益流程精益生产管理134第二步

创造精益流程精益生产管理135㈠杜绝浪费七种浪费真正的成功来自找出了浪费并改进的流程了解问题的根本原因；找出解决此根本问题的对策。一、首先减少浪费精益生产管理135㈠杜绝浪费七种浪费一、首先减少浪费精益生产管理136杜绝浪费成功的基础要点着重精益理念和执行战略，有效地使用精益方法，而不是着重不动脑筋地应用精益工具坚定地接受精益流程的所有层面，包括将会造成短期影响的层面，防止只挑软柿子捏审慎构思一份有系统的、周而复始的、持续消除浪费的执行计划精益生产管理136杜绝浪费成功的基础要点精益生产管理137例：排气系统工厂实施精益方式，无间断组装线现状：过多生产、现场大量堆放在制品问题：未深入理解精益理念和一个流的目的和内涵未明确定义流程步骤（标准）挑软柿子捏欠缺“立即停止作业解决问题”的理念和心态精益生产管理137例：排气系统工厂精益生产管理138㈡建立减少浪费的长期理念问题：追求短期效益与长期理念矛盾时“改善闪电战”找出浪费、提出减少浪费的方法、立即改变成效显著：减少人员、空间、过剩的设备庆祝，团队解散半月后，流程不断出问题被迫中断，再度生产过剩，看板终止使用，问题频发捣蒜等饺子吃今晚迫不及待精益生产管理138㈡建立减少浪费的长期理念问题：追求短期效益精益生产管理139㈢价值流图析价值流：当前产品通过其基本生产过程所一切的全部活动（包括增值和不增值活动）从原材料到产品交到顾客手中的生产流价值流图——物料与信息流图理解生产过程材料与信息在整个价值流中的流动情况目的：注重改进整个流程，而不是专注个别流程精益生产管理139㈢价值流图析价值流：精益生产管理140方法：绘制目前的材料流程图和牵动材料流程的信息流图。借此识别流程中的浪费之处计算附加价值率——创造价值的时间与总前置时间的比率询问问题绘制未来流程的状态图——根据无间断流程、拉式制度、顾客需求的速率（间隔时间）绘制物料与信息流图使用物料与信息流图，就能拟定详细的行动计划Productfamily产品系列工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图精益生产管理140方法：Productfamily工作计划精益生产管理141ValueStreamManagers

价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理

职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序工序工序冲压焊接装配改善原材料成品精益生产管理141ValueStreamManagers精益生产管理142目前状态流图精益生产管理142目前状态流图精益生产管理143均衡化生产日程表

生产控制部门流程流程流程流程供货商顾客未来状态的价值流加入界定的元素顾客的声音流回路中先导者价值流中先导者流回路顾客价值流顾客拉动拉动流流流回路流回路价值流精益生产管理143均衡化生产日程表精益生产管理144弹性：最终产品存货超市，用来改善价值流的弹性；同时，缩短提前期（需求量大的，从库存出货）较短的提前期：精益价值流的一个重要特征：提前期非常短在第一个流程回路后，设置一个零部件超市，缩短了提前期库存产生浪费，但战略性方式运用库存，既可改善价值流的弹性，又可缩短提前期超市库存量要尽可能维持最低水平，而且只维持存货到价值流变成无间断作业为止精益生产管理144弹性：精益生产管理145连接的流程：存货超市以拉动方式连接两个流程先进先出，依序输送流程回路：存货超市界定了一个流程的起点与终点精益生产管理145连接的流程：精益生产管理146简化的信息流：精益价值流重要特点：信息流被简化来自外部：顾客（只在一个点进入价值流）内部：若使用超市，超市就是信息的来源依序输送中，信息便随着产品一起输送“顾客的声音”信息流向流程，指示作业的内容及时间精益生产管理146简化的信息流：精益生产管理147察觉顾客的需要：看板作业步骤之间的连接需求率（生产间隔时间）需求数量需要的组合需要的生产顺序先导作业步骤每个价值流必须有一个价值流先导作业步骤每个流程回路也必须有一个先导作业步骤精益生产管理147察觉顾客的需要：精益生产管理148精益价值流准则按与销售同步的统一节拍生产在可能的地方发展连续流精益生产管理148精益价值流准则按与销售同步的统一节拍生产精益生产管理1493、在连续流动无法向上游扩展处，使用超市控制生产4、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程5、在先导步骤按时间均匀分配多品种产品的生产6、在先导定拍过程取货产生一个初始拉动精益生产管理1493、在连续流动无法向上游扩展处，使用超市控精益生产管理150未来状态流图精益生产管理150未来状态流图精益生产管理151按部就班创造无间断流程顺畅的价值流：点的改善是逐渐累积的效果要获得显著的改善成效，必须形成一个材料根据生产间隔时间（顾客需求速率），顺畅地流经整个流程的系统精益生产管理151按部就班创造无间断流程顺畅的价值流：精益生产管理152按部就班创造无间断流程：非连接的稳定：创造一个能满足顾客需要的稳定流程切记：在创造顺畅流程前，所有作业步骤必须先达到基本的稳定。否则，结果将一塌糊涂不要一开始就想达到完美境界；应该在设立顺畅的流程后，再持续不断地改进稳定一个流程后，再稳定第二个流程然后，把两个流程连接起来，使其相互依赖不断持续上述步骤，直到所有的作业流程都连接起来形成从始至终的顺畅的作业流程，中断达到最低程度精益生产管理152按部就班创造无间断流程：精益生产管理153单个作业流程稳定创造顺畅的流程标准化渐进地均衡化单个作业流程稳定创造顺畅的流程标准化渐进地均衡化单个作业流程稳定创造顺畅的流程标准化渐进地均衡化单个作业流程单个作业流程单个作业流程单个作业流程非连接的稳定性单个作业流程的稳定性多流程连接的稳定性价值流连接的稳定性精益生产管理153单个稳定创造顺畅的流程标准化渐进地均衡化单精益生产管理154二、创造初步的稳定流程精益生产管理154二、创造初步的稳定流程精益生产管理155㈠首先实现基本的稳定性稳定性——有能力产生始终如一的成果未精益改进的流程很可能不稳定由于流程的变异造成不稳定未妥善维护生产设备，经常发生故障次品没有标准作业，不同的人/班次、不同时间，相同流程花费时间存在显著的差别精益生产管理155㈠首先实现基本的稳定性稳定性——有能力产生精益生产管理156㈡稳定流程的策略策略消除“大”浪费把非创造价值活动合并，使其明显可见，作为改善对象提高生产设备的可利用率消除或降低变动性主要的精益工具站在圆圈里标准作业（作为分析工具）5S工作组织快速切换预防性维护解决问题基本的均衡化（使每天的顾客需求量均衡化）次要的精益工具收集资料与评估程序记事板精益生产管理156㈡稳定流程的策略策略主要的精益工具次要的精益生产管理1571、识别、消除大浪费识别并消除浪费是精益制度一个主要理念标准作业、5S：有助于显著改善人工操作改进加工时间、缩短切换时间：有助于提升工序能力，从而改进整个流程消除第一层大的浪费，整个作业绩效获得显著改进本阶段的改进大部分在单个流程持续改进的螺旋循环的后续阶段将把每个流程连接起来精益生产管理1571、识别、消除大浪费识别并消除浪费是精益制精益生产管理1582、站在圆圈里的练习稳定阶段，首先要学习识别7种浪费情形，使用大野的“站在圆圈里的练习”，约4-8小时现地现物理念——强调亲自到现场观察了解越熟悉流程，练习越困难因越了解浪费存在的“理由”，越会把浪费的存在合理化，并下结论认为无法加以改进认真练习，会发现大量浪费存在只去发现浪费，不要解释或试图改正要在彻底理解问题后，才能找出真正的有效对策，再开始矫正行动精益生产管理1582、站在圆圈里的练习稳定阶段，首先要学习识精益生产管理159练习的前几分钟到一个小时：观察的是较大的问题，可能会认为已经看到了所有的问题，不需要再继续观察下去依情况要继续站4—8小时，才能有更高层次的发现，提高探寻技巧精益生产管理159练习的前几分钟到一个小时：精益生产管理1603、以标准作业作为

识别与消除浪费的工具注意三个要素：识别基本的工作步骤主要帮助识别员工的动作和等候情形如，走出工作区、走动形态、手部动作，从较高层次，渐入细节层次不需要详细记录工作细节，目的在于寻找浪费精益生产管理1603、以标准作业作为

识别与消除浪费的工具注精益生产管理1612、记录每一步骤花费的时间时间区分为两类：工作时间行走（或伸手）时间精益生产管理1612、记录每一步骤花费的时间精益生产管理1623、绘图，显示工作区域和作业员在此区域中的移动情形标示工作步骤的地点然后，把工作步骤连成一条线不要担心画的线条太多而杂乱，因为这就是重点完成图后，看着问自己：“它看起来如何？”答案很可能是：“杂乱！一大堆走动，许多交叉、原路返回……”，从中看出工作流程不佳的问题如果流程良好，不是杂乱无序的，就可以进入下一步，分析更小的手部动作精益生产管理1623、绘图，显示工作区域和作业员在此区域中的精益生产管理163工作步骤工作时间行走时间1、取A箱子122、走到配件区，装配件623、取B箱子134、走到配件区，装配件535、取边缘支撑物116、走到配件区，装配件317、取固定物128、走到配件区，装取配件829、取支架1310、走到配件区，装配件（重新开始第一步骤）53总花费时间（秒）3222配件固定物支架A箱子B箱子边缘支撑物①②③④⑤⑥⑦⑧⑩⑨完整的浪费分析行走时间太多！有原路返回、交叉路径精益生产管理163工作步骤工作时间行走时间1、取A箱子122精益生产管理1644、5S整理整顿清扫清洁素养杜绝浪费精益生产管理1644、5S整理整顿清扫清洁素养杜绝精益生产管理1655、合并非创造价值活动错误思想1：每个人独立工作，就能使个人效率最大化，这样，某个作业流程遭遇的问题，就不会影响其他流程（见下页图）这样会使问题最小化，但也使得解决问题的迫切感最小化它容许个人造成的个别浪费活动精益生产管理1655、合并非创造价值活动错误思想1：每个人独精益生产管理166合并、克服浪费案例材料储存区出货区每人把时间浪费在取材料上独立工作组装模型，每个人都有许多与其他流程（人）相同的非创造价值的浪费活动（大约花费80%时间）取材料、准备材料、完成出货文件、完成的订单运送到出货区浪费时间加总，非常庞大精益生产管理166合并、克服浪费案例材料储存区出货区每人把时精益生产管理167用标准作业图分析工作流程，发现这些浪费活动可合成一条支持性的作业线，由一位人员负责执行合并的浪费活动，以减少运输浪费（水蜘蛛）流程标准化后，因工作效率提高，接下来寻找机会重新平衡各人员的工作，以缩减人力。材料储存区出货区支持线精益生产管理167用标准作业图分析工作流程，发现这些浪费活动我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R水蜘蛛我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址水蜘蛛精益生产管理169

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

JIT物料运动的目标每次都刚好及时！精益生产管理169JIT物料运动的目标精益生产管理170汽车组装中相同浪费合并的案例现状：经理指导持续改进团队减少着重减少从仓库区取得零部件送往组装线的次数，以降低间接劳动成本经理让卡车直接把材料送往组装线，并把运输次数减至最少结果，消除了间接劳动成本，却又造成更多严重浪费精益生产管理170汽车组装中相同浪费合并的案例现状：D灯C灯B灯A灯安全带配件包10米汽车大零件箱大箱子心态工作区很长A灯B灯C灯D灯安全带配件包雨刷洗涤水箱溢流槽要回收的空箱要回收的空箱要回收的空箱要回收的空箱

3米轻型流动式货架D灯C灯B灯A灯安全配件10米汽车大零大箱子心态A灯B灯C灯精益生产管理172改进：轻型流动式货架作业员减少走动距离，增加送货种类、频率结果作业人员数减少20%精益生产管理172改进：精益生产管理1736、改善可利用率出现流程未能满足顾客需要的根本原因——通常是生产设备的可利用率低，造成生产机会的损失时间上的损失：①工作循环内的损失生产设备运转过程中的损失。包括过多动作、设备器材长距离运送通常，最先考虑到的损失是循环内的损失，可能容易改进、立竿见影，而且每个工作循环周期都能获得改进精益生产管理1736、改善可利用率出现流程未能满足顾客需要的精益生产管理174②工作循环外的损失每次损失很显著，但发生频率较少设备器材的准备、工具的更换新乡重夫创立的快速换模原则，可显著缩短时间包括工具、材料的切换，和转换不同的产品或架构精益生产管理174②工作循环外的损失精益生产管理175西达工厂改善可利用率案例现状：生产木制禽舍；流程第一步：用带锯把原木裁切成木板；由于需求急剧增加，每周7天，24小时运转，才能满足在圆圈内站了四小时，仔细观察后发现，带锯运转产能利用率只有30%首先，识别出创造价值的活动：确定带锯只有在刀片正在裁切木材时，才算是创造价值的活动。（虽然，还需要一些不会有助于达成最终目标的必要活动）其他活动全都是非创造价值的活动精益生产管理175西达工厂改善可利用率案例现状：生产木制禽舍搬动木材清理木材质量检查捆绑木材搬运捆绑好的木材更换带锯刀片休息/午餐开会故障调整带锯文书工作等候木材等候助手搬运木材回来，进行下一轮裁切带锯刀片裁切木材创造价值的活动非创造价值的活动增加创造价值的活动减少非创造价值的活动搬动木材带锯刀片裁切木材创造价值的活动非创造价值的活动增加创精益生产管理177把非创造价值活动转变成创造价值活动，首先关注工作循环内的时间损失，即刀片在操作中损失操作者清楚，只要改变木材的处理方法，就能把创造价值的时间提高25%运用快速换模，把“内部”活动移到“外部”执行处理循环外时间损失缩短刀片更换时间（10分减为2分，每班更换2次）缩短清理时间（30分减为15分）精益生产管理177把非创造价值活动转变成创造价值活动，首先关精益生产管理1787、隔离法减少变动减少变动是提高流程稳定性的关键变动的两种类型：自身造成的变动——可以掌控常见于使用资源（人员、设备）的方式流程各自为政，独立运作，员工缺席时，没有人替代空缺，计划中的工作无法完成引发骨牌效应：为应付最急迫的工作，不得不调动人员、设备。使得变动性扩大变动的问题：一旦发生变动，并进行调整时，就会发生更多的变动，最后，作业流程更难以重返“正常”状态精益生产管理1787、隔离法减少变动减少变动是提高流程稳定性精益生产管理179外部变动——主要与顾客有关，供应商、产品自身固有的变异性也有关（不同规格、形状、复杂性）难以掌控，但可以建立制度，以弥补外部变动造成的影响最常见的是产品需求变动，尤其是多品种少量的产品要平衡资源（人、材料、设备）和产品固有的变动性，须使用隔离变动方法精益生产管理179外部变动——主要与顾客有关，供应商、产品自精益生产管理180现状隔离变动案例精益生产管理180现状隔离变动案例精益生产管理181现状：生产飞机产业使用的焊接钢管每批数量很少，平均5个/批；种类变化非常多，几千种；提前期长；总生产时间从14.5天—21天不等，流程不稳定目的：缩短总生产时间观察结果：焊接是整个流程的控制点，钢管的复杂性导致每件钢管的焊接时间存在显著差异，这使得每天的产出件数变动极大焊接是最关键、最花时间、最困难的流程，受产品变动的影响程度也最大——成为稳定流程的重点精益生产管理181现状：生产飞机产业使用的焊接钢管精益生产管理182焊接作业变动隔离后流程稳定性提高精益生产管理182焊接作业变动隔离后精益生产管理183归类分组生产时间较短的少于10分钟；中间程度的10—30分钟；这两种占约80%，变动范围较窄时间长的需要