战略管理会议课件

由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein0由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制1目录一、企业战略和战略管理综述1当前未来战略是塑造未来的努力！战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁2当前未来战略是塑造未来的努力！战略是意图架设连接当前现状和期

什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！

财政部解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》

3什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不战略和运营的有效性完全是两码事每年，每个组织都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，中间充斥着各种数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战略顾问、《超越竞争者：战略思考的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变组织的产品、客户和市场的方向，也不会改变组织的面貌。

罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于‘战略位置’。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。4战略和运营的有效性完全是两码事每年，每个组织都要为其员工设立几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略是进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。

运营效益上不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。5几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争创造美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略和规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”6美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制7目录一、企业战略和战略管理综述7战略管理包括战略制定、实施、评估和滚动调整三个重要环节使命愿景建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价滚动调整确定战略业绩评价8战略管理包括战略制定、实施、评估和滚动调整三个重要环节使命愿常见问题（一）：总体概念模糊：战略和战略管理分不清。惯性运作、路径依赖，不支撑战略。战略风险管理不到位。9常见问题（一）：总体概念模糊：战略和战略管理分不清。9应对之道（1）：加强战略管理，建立战略中心型组织战略是筹划和指导全局的方略。因此，企业战略是指一种科学构划的、积极的、向前的、全局性的蓝图。战略管理是对企业战略的一种管理，具有专门的流程和方法。通过战略管理，建立“战略中心型组织”——能够系统地描述、衡量和管理战略。10应对之道（1）：加强战略管理，建立战略中心型组织战略是筹划建立战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织使命／愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩11建立战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”FranklinD.Roosevelt应对之道（2）：引入变革管理——新战略、新气象12“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”应对之道（2）“Change”转变过程中的人的因素没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。

马基雅维里“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。“Change”转变过程中的人的因素没有什么事情比改变事物

探索设计现状流程转变交流沟通绩效管理分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变转变

的愿景组织转变

准备度通过这个简明的框架，企业在环境不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。期望文化协调领导才能和股东支持个人及团队能力变革管理框架14探索设计现状流程转变交流沟通绩效管理分析实施旧的结束个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来15个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来15了解人们对转变的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展16了解人们对转变的反应不了解情况漠视反感寻求退路绝望了解现状尝促成转变是一个不间断的过程持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的共同目标管理层承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变＋＋＋＋＋17促成转变是一个不间断的过程持续的转变没有行动支持架构转变需求变革的压力和动力

18变革的压力和动力

18变革管理：更需要领导力

沃伦•班尼斯：“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道”。卓越领导所具备的素质：五种行为、十个使命以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心五种行为1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。十个使命19变革管理：更需要领导力沃伦•班尼斯：“领导力就象美，它难企业使命风险管理策略风险应对风险偏好风险承受度战略

风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的整体策略；风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用。重大风险管理的目标风险管理策略应对之道（3）：建立战略风险管理体系20企业使命风险管理策略风险应对风险偏好风险承受度战风险偏好解决“公司愿意承担什么风险”的问题描述公司对待风险的基本态度和看法风险偏好的确定基于公司的使命、愿景风险承受度解决“公司能够承担多大风险”的问题描述公司能够承担的风险的限度风险承受度的确定可借助于模型的构建和公司基础数据的积累（历史经验）风险应对解决“公司如何管理风险”的问题阐述针对各类重大风险的应对策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换……风险对策的确定基于风险评估和诊断的结果要根据风险与收益相平衡的原则以及风险的重要程度确定风险管理的优选顺序重大风险管理目标风险管理策略的核心内容21风险偏好风险承受度风险应对重大风险管理目标风险管理策略的核心参考资料：《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条22参考资料：《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条22《中央企业全面风险管理指引》内容举例

在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：1、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；2、科技进步、技术创新的有关内容；3、市场对本企业产品或服务的需求；4、与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；5、本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；6、与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；7、本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据。23《中央企业全面风险管理指引》内容举例在战略风险以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点高影响低发生可能性低影响低发生可能性高影响高发生可能性低影响高发生可能性对实现商业目标的影响风险发生的可能性低灾难性的影响不大高24以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点高影7种主要的战略风险：供参考1、关键项目失败；2、客户离你而去；3、你所在的行业走到岔路口；4、看上去不可战胜的竞争对手到来了；5、你的品牌正变得日益衰微；6、你所在的行业变成了无利润区；7、你的公司的发展停滞。257种主要的战略风险：供参考1、关键项目失败；25NORISKS,NORETURNS我们公司有什么风险？这些风险有多大？我们公司如何管理这些风险？我们管理是否有效？我们有多少把握能够达到我们预定的战略目标？98％，或95％？如果是98%，那么2%的可能性又意味着什么情况？这些意外情况对我们公司有什么样的影响？我们应该怎样应对这些情况？KNOWRISKS,KNOWRETURNS通过战略风险管理实现：一切都在掌控之中！26NORISKS,NORETURNS我们公司有什么风险欧洲某大型集团公司的风险管理全球化的信息系统架构在集团范围内共享所有的信息两个标准的数据交换层使用ETL收集和分发相关数据在线的预警信息服务一个强势的集团治理架构按照业务需求建立风险模型集团内统一流程，企业依照执行标准的工具支持流程的运行公共集中的客户信息管理平台标准化的客户信用管理工具和客户交易数据系统所有的交易过程中的风险信息和相关信息都将发送到中央风险数据库一个集中的数据库数据按天收集按月进行风险计算要点技术流程组织27欧洲某大型集团公司的风险管理全球化的信息系统架构一个强势的集常见问题（二）：战略制定环节概念模糊：战略设想和战略、战略和规划。战略体系缺失：如业务板块、职能和子企业战略缺失。战略评审走形式。28常见问题（二）：战略制定环节概念模糊：战略设想和战略、战略和应对之道（1）：战略与规划衔接好战略和规划：企业战略是纲领性文件，是企业制定规划的依据和基础，企业规划是战略的展开、分解和具体化，也是战略的实施方案，没有正确的战略，就不可能有正确的规划，没有正确的规划，再好的战略也只能束之高阁。规划：“十二五”发展规划和三年滚动规划。29应对之道（1）：战略与规划衔接好战略和规划：企业战略是纲领性人力资源战略、营销战略、运作战略、财务战略等业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等子业务战略职能战略发展战略战略规划层次需要全面统筹上级单位要求

战略体系：总体战略、职能战略、业务战略，业务战略包括业务群和业务单元

应对之道（2）：完善战略体系30子业务战略职能战略发展战略战略规划层次需要全面统筹上级单位要战略延伸的方向1、职能管理延伸2、业务板块延伸3、下级企业延伸31战略延伸的方向1、职能管理延伸31董事会企业战略更新财务信息系统职能战略更新人力资源公司战略图董事会战略图21公司战略图公司职能部门战略图3企业职能单元客户业务单元战略更新财务信息系统支持单元战略更新人力资源6业务单元战略图支持单元的服务5支持单元供应商/战略伙伴7企业战略计划流程业务单位计划流程×=组织协同查验点公司战略图业务单元战略图公司职能部门战略图业务单元职能部门战略图48战略协同32董事会企业战略更新财务信息系统人力资源公司战略图董事会战略图应对之道（3）：加强战略评审对事不对人的、严格的、高水平的、简明的战略质询。33应对之道（3）：加强战略评审对事不对人的、严格的、高水平的、常见问题（三）：战略实施环节战略宣传和指导不到位。战略实施流程不专业。老组织（含法人治理、内部机构、集团管控等）执行新战略。支撑战略的重大项目管理不专业。34常见问题（三）：战略实施环节战略宣传和指导不到位。34应对之道（1）：分类、针对性宣传，加强指导内部、外部；不同层级企业；同一层级企业的高层、中层、员工。35应对之道（1）：分类、针对性宣传，加强指导内部、外部；35需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地目的组织的使命环境业绩考核经营计划制定关键业绩指标编制预算发展战略决定在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在组织上下达到一致的管理质量8月-9月10月11月12月战略－年度计划－预算－绩效考核四者联动应对之道（2）：导入科学的战略实施流程36需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略A、法人治理的宗旨和原则降低代理风险，保证科学决策，保证公司董事、监事、经理按照股东利益最大化，并充分考虑利益相关者的原则运营公司资产；树立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。确保公司股东享有法律、法规和公司章程赋予的合法权力；合理划分股东、董事会、监事会、经理层的职责和权限，使权责明确、各司其职；明确董事、监事、经理人员的权利、责任和任职资格，确保董事、监事、经理人员对公司及股东认真履行诚信与勤勉义务；保证公司董事会、监事会、经理层和股东之间的及时和充分的信息沟通；完善董事会的决策程序，保障监事会的监督职能。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。——中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》宗旨原则应对之道（3）：组织跟着战略走37A、法人治理的宗旨和原则确保公司股东享有法律、法规和公司章程法人治理结构的“三会一层”的关系股东会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任38法人治理结构的“三会一层”的关系股东会选任负责负责监督董事会举例：对于不同类型的财务支出，总经理的审批权限也不同计划内支出计划外支出经营性支出资本性支出注：图中阴影面积代表经理层审批权限的大小总经理甚至没有审批权39举例：对于不同类型的财务支出，总经理的审批权限也不同计划内支美国学者钱德勒用三部巨著描述了大公司的发展用历程231962年，《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》1977年，《看得见的手：美国企业的管理革命》

1994年，《规模与范围：工业资本主义的原动力》该书以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生完善过程。提出了组织跟着战略走的论断。这部书通过引证大量原始资料，论证了美国企业诞生壮大过程中的关键变化：等级制管理团队出现，经营权与所有权的两权分离。论述了19世纪80年代到二战结束这一段时期内，美、英、德三国企业兴衰的原因，提出了“组织能力”的概念。1B、组织机构调整40美国学者钱德勒用三部巨著描述了大公司的发展用历程23196组织滞后性组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。41组织滞后性41集团价值最大化外部环境内部能力C、集团管控模式设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响BU的“力场”集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容42集团价值最大化外部环境C、集团管控模式设置管控部门设计管控流

1）操作管控型：上是头脑，下是手脚。IBM公司是典型，力保其全球“随需应变”战略的实施。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

三种管控模式43三种管控模式432）战略管控型：上有头脑，下也有头脑。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

442）战略管控型：上有头脑，下也有头脑。443）财务管控型：有头脑，没有手脚,和记黄浦成为典范

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。4545三种典型管控模式归纳战略管控型财务管控型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作管控型管控模式46三种典型管控模式归纳战略管控型财务管控型独立型技能分享型共享管控模式应体现发展战略规划的业务组合特点企业业务战略分为四类：单一业务型，至少95%的营业额来自某一项业务；主导业务型，一项业务的营业额至少占总营业额的70%但小于95%；相关业务型，没有一项业务的营业额达到总营业额的70%，但各种业务之间存在市场或技术上的联系；非相关业务型，没有一项业务的营业额达到总营业额的70%，且各种业务之间不存在市场或技术上的联系或联系薄弱。其发展规律如右图。

单一非相关主导相关钱德勒明茨伯格某集团“十二五”期间位置47管控模式应体现发展战略规划的业务组合特点企业业务

母子公司管控具体手段

内涵（举例）下属单位层面：子公司要体现决策权、监督权、执行权（三权分立、互相制衡原则建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理和风险管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理组织保障明晰集团本部高层、管理部门、业务归口管控平台、区域机构、外派人员相应职责法律线管理线集团对子公司的管控法人治理结构管控模式48

母子公司管控具体手段

内涵（举例）下属单位层面：子应对之道（4）：加强重大项目管理项目运作49应对之道（4）：加强重大项目管理项目运作49项目干系人的需要和期望

项目整体管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术核心功能辅助功能项目成功重大项目管理九个方面50项目干系项目整体管理人力资沟通风险采购范围时间成本质常见问题（四）：战略评估和滚动调整环节战略巡视不到位，战略信息不对称。缺乏战略预警和评估体系。战略调整不规范：依据不充分、不调整或频繁调整。51常见问题（四）：战略评估和滚动调整环节战略巡视不到位，战略信应对之道（1）：建立战略巡视体系（可以董事会为主）。52应对之道（1）：建立战略巡视体系（可以董事会为主）。52应对之道（2）：建立战略年度回顾和评估

内外部环境？定位？业务？目标？重大项目？措施？53应对之道（2）：建立战略年度回顾和评估

内外部环境？定位风险承受度与预警预警指标风险偏好范围盈亏平衡点一级预警点二级预警点时间54风险承受度与预警预警指标风险偏好范围盈亏平衡点一级预警点二级应对之道（3）：用流程规范战略调整，避免不作为或随意性55应对之道（3）：用流程规范战略调整，避免不作为或随意性55目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制56目录一、企业战略和战略管理综述561、目标体系：战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作创造价值571、目标体系：战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈58财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面59客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部层面60内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面创造准备度学习与成长层面长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力·团队工作＋＋61无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部创造准备度学习与成2、国资委规定考核目标：任期考核和年度考核目标。分行业不同目标。“十二五”发展规划目标。622、国资委规定考核目标：任期考核和年度考核目标。分行业不同目目标延伸规定目标和自选目标；KPA、KPI、KPS；定性和定量；确保目标和奋斗目标等愿景、战略、规划、年度目标/计划，以及与预算、考核衔接。不同层级企业之间、某一企业高中基层，业务板块、区域与职能交叉，子企业跨业务板块和区域。目标管理的实质：上下互动，发挥被管理者的积极性。63目标延伸规定目标和自选目标；KPA、KPI、KPS；定性和定目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制64目录一、企业战略和战略管理综述64需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地。目的愿景和使命环境业绩考核经营计划制定关键业绩指标编制预算发展战略决定企业在哪些方面及如何竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在企业上下达到一致的管理质量8月-9月10月11月12月年度计划的地位：建立“战略－年度计划－预算－绩效考核”四者联动65需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本

预算签订业绩合同并根据目标评估业绩年度计划和目标业绩考核66公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩经济增加值EVA与年度目标67经济增加值EVA与年度目标67绘制战略地图：一种新观点财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA68绘制战略地图：一种新观点财务层面客户层面内部流程层面学习与成化战略为行动的平衡计分卡框架发展战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部管理层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？69化战略为行动的平衡计分卡框架发展战略目标指标目标值行动方案财BSC框架利润中心发展战略指标构建关键业绩指标业绩合同评价计算奖励战略分解华润案例70BSC框架利润中心发展战略指标关键业绩指标业绩合同评价计算奖制定年度计划需要导入系统思考：包括6大步骤应用专业分析、形成思路的工具，合理地、有效地解决制定年度计划面临的问题，见下图。发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234控制特点现状年度工作理想状态问题71制定年度计划需要导入系统思考：包括6大步骤应用专业分析、形成与急救式的传统思考不一样，系统思考将一劳永逸地解决问题传统思考系统思考问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）72与急救式的传统思考不一样，系统思考将一劳永逸地解决问题传统举例：战略地图安排的29项工作考核指标及指标目标值战略地图平衡计分卡指标指标年度目标值四个层面主要工作201920192019201920192020财务角度F1：白酒销售收入增加F11A品牌销售收入F12B品牌销售收入F13C品牌销售收入F2：保健酒销售收入增加F3：其他销售收入增加F4：利润增加F5：经济增加值增加F6：职工收入增加客户角度C1：提高目标市场的市场占有率C2：提高消费者满意度C3：培育双赢的经销商关系C4：提升品牌差异化形象73举例：战略地图安排的29项工作考核指标及指标目标值战略地图平举例：战略地图安排的29项工作之行动方案战略地图平衡计分卡指标指标年度目标值四个层面主要工作201920192019201920192020财务角度F1：白酒销售收入增加F2：保健酒销售收入增加F3：其他销售收入增加F4：利润增加F5：经济增加值增加F6：职工收入增加财务角度（1-1）财务角度的6项工作是结果指标。(F1)白酒销售收入增加行动方案：在白酒业务单元，2019年启动“销售收入倍增工程”，从市场、品牌/产品两个维度细分收入计划，开始建立专业的营销和销售管理体系，2019年底前建立起规范的现代营销和销售管理体系。2019年启动“新的销售收入倍增工程”，从客户、市场、品牌/产品、渠道四个维度细分收入计划，优化营销和销售管理体系并力争在2020年底达到国内一流乃至领先水平。预算：按照收入和费用匹配原则，安排营销和销售费用。“十二五”期间，适当增加营销和销售费用以扩大销售规模。责任人：分管营销和销售工作的高层领导。74举例：战略地图安排的29项工作之行动方案战略地图平衡计分卡谢谢！75谢谢！75谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查谢谢骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣郎虫林森-消化系统疾病的症状体征与检查林森-消化系统疾病的症状体征与检查骑封篙尊慈榷灶琴村店矣垦桂乖新压胚奠倘擅寞侥蚀丽鉴晰溶廷箩侣由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein78由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制79目录一、企业战略和战略管理综述1当前未来战略是塑造未来的努力！战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁80当前未来战略是塑造未来的努力！战略是意图架设连接当前现状和期

什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！

财政部解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》

81什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不战略和运营的有效性完全是两码事每年，每个组织都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，中间充斥着各种数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战略顾问、《超越竞争者：战略思考的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变组织的产品、客户和市场的方向，也不会改变组织的面貌。

罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能部门确立。相反，战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略目标的概念起源于军队，相当于‘战略位置’。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同；运营有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。不过，的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。82战略和运营的有效性完全是两码事每年，每个组织都要为其员工设立几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略是进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。

运营效益上不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。83几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争创造美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略和规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”84美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制85目录一、企业战略和战略管理综述7战略管理包括战略制定、实施、评估和滚动调整三个重要环节使命愿景建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价滚动调整确定战略业绩评价86战略管理包括战略制定、实施、评估和滚动调整三个重要环节使命愿常见问题（一）：总体概念模糊：战略和战略管理分不清。惯性运作、路径依赖，不支撑战略。战略风险管理不到位。87常见问题（一）：总体概念模糊：战略和战略管理分不清。9应对之道（1）：加强战略管理，建立战略中心型组织战略是筹划和指导全局的方略。因此，企业战略是指一种科学构划的、积极的、向前的、全局性的蓝图。战略管理是对企业战略的一种管理，具有专门的流程和方法。通过战略管理，建立“战略中心型组织”——能够系统地描述、衡量和管理战略。88应对之道（1）：加强战略管理，建立战略中心型组织战略是筹划建立战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织使命／愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩89建立战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革让战略成为持续的“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”FranklinD.Roosevelt应对之道（2）：引入变革管理——新战略、新气象90“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”应对之道（2）“Change”转变过程中的人的因素没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。

马基雅维里“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。“Change”转变过程中的人的因素没有什么事情比改变事物

探索设计现状流程转变交流沟通绩效管理分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变转变

的愿景组织转变

准备度通过这个简明的框架，企业在环境不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。期望文化协调领导才能和股东支持个人及团队能力变革管理框架92探索设计现状流程转变交流沟通绩效管理分析实施旧的结束个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来93个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来15了解人们对转变的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展94了解人们对转变的反应不了解情况漠视反感寻求退路绝望了解现状尝促成转变是一个不间断的过程持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的共同目标管理层承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变＋＋＋＋＋95促成转变是一个不间断的过程持续的转变没有行动支持架构转变需求变革的压力和动力

96变革的压力和动力

18变革管理：更需要领导力

沃伦•班尼斯：“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道”。卓越领导所具备的素质：五种行为、十个使命以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心五种行为1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。十个使命97变革管理：更需要领导力沃伦•班尼斯：“领导力就象美，它难企业使命风险管理策略风险应对风险偏好风险承受度战略

风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的整体策略；风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用；风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用。重大风险管理的目标风险管理策略应对之道（3）：建立战略风险管理体系98企业使命风险管理策略风险应对风险偏好风险承受度战风险偏好解决“公司愿意承担什么风险”的问题描述公司对待风险的基本态度和看法风险偏好的确定基于公司的使命、愿景风险承受度解决“公司能够承担多大风险”的问题描述公司能够承担的风险的限度风险承受度的确定可借助于模型的构建和公司基础数据的积累（历史经验）风险应对解决“公司如何管理风险”的问题阐述针对各类重大风险的应对策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换……风险对策的确定基于风险评估和诊断的结果要根据风险与收益相平衡的原则以及风险的重要程度确定风险管理的优选顺序重大风险管理目标风险管理策略的核心内容99风险偏好风险承受度风险应对重大风险管理目标风险管理策略的核心参考资料：《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条100参考资料：《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条22《中央企业全面风险管理指引》内容举例

在战略风险方面，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：1、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；2、科技进步、技术创新的有关内容；3、市场对本企业产品或服务的需求；4、与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；5、本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；6、与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；7、本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据。101《中央企业全面风险管理指引》内容举例在战略风险以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点高影响低发生可能性低影响低发生可能性高影响高发生可能性低影响高发生可能性对实现商业目标的影响风险发生的可能性低灾难性的影响不大高102以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点高影7种主要的战略风险：供参考1、关键项目失败；2、客户离你而去；3、你所在的行业走到岔路口；4、看上去不可战胜的竞争对手到来了；5、你的品牌正变得日益衰微；6、你所在的行业变成了无利润区；7、你的公司的发展停滞。1037种主要的战略风险：供参考1、关键项目失败；25NORISKS,NORETURNS我们公司有什么风险？这些风险有多大？我们公司如何管理这些风险？我们管理是否有效？我们有多少把握能够达到我们预定的战略目标？98％，或95％？如果是98%，那么2%的可能性又意味着什么情况？这些意外情况对我们公司有什么样的影响？我们应该怎样应对这些情况？KNOWRISKS,KNOWRETURNS通过战略风险管理实现：一切都在掌控之中！104NORISKS,NORETURNS我们公司有什么风险欧洲某大型集团公司的风险管理全球化的信息系统架构在集团范围内共享所有的信息两个标准的数据交换层使用ETL收集和分发相关数据在线的预警信息服务一个强势的集团治理架构按照业务需求建立风险模型集团内统一流程，企业依照执行标准的工具支持流程的运行公共集中的客户信息管理平台标准化的客户信用管理工具和客户交易数据系统所有的交易过程中的风险信息和相关信息都将发送到中央风险数据库一个集中的数据库数据按天收集按月进行风险计算要点技术流程组织105欧洲某大型集团公司的风险管理全球化的信息系统架构一个强势的集常见问题（二）：战略制定环节概念模糊：战略设想和战略、战略和规划。战略体系缺失：如业务板块、职能和子企业战略缺失。战略评审走形式。106常见问题（二）：战略制定环节概念模糊：战略设想和战略、战略和应对之道（1）：战略与规划衔接好战略和规划：企业战略是纲领性文件，是企业制定规划的依据和基础，企业规划是战略的展开、分解和具体化，也是战略的实施方案，没有正确的战略，就不可能有正确的规划，没有正确的规划，再好的战略也只能束之高阁。规划：“十二五”发展规划和三年滚动规划。107应对之道（1）：战略与规划衔接好战略和规划：企业战略是纲领性人力资源战略、营销战略、运作战略、财务战略等业务增长战略、业务竞争战略、业务战略的发展规划等子业务战略职能战略发展战略战略规划层次需要全面统筹上级单位要求

战略体系：总体战略、职能战略、业务战略，业务战略包括业务群和业务单元

应对之道（2）：完善战略体系108子业务战略职能战略发展战略战略规划层次需要全面统筹上级单位要战略延伸的方向1、职能管理延伸2、业务板块延伸3、下级企业延伸109战略延伸的方向1、职能管理延伸31董事会企业战略更新财务信息系统职能战略更新人力资源公司战略图董事会战略图21公司战略图公司职能部门战略图3企业职能单元客户业务单元战略更新财务信息系统支持单元战略更新人力资源6业务单元战略图支持单元的服务5支持单元供应商/战略伙伴7企业战略计划流程业务单位计划流程×=组织协同查验点公司战略图业务单元战略图公司职能部门战略图业务单元职能部门战略图48战略协同110董事会企业战略更新财务信息系统人力资源公司战略图董事会战略图应对之道（3）：加强战略评审对事不对人的、严格的、高水平的、简明的战略质询。111应对之道（3）：加强战略评审对事不对人的、严格的、高水平的、常见问题（三）：战略实施环节战略宣传和指导不到位。战略实施流程不专业。老组织（含法人治理、内部机构、集团管控等）执行新战略。支撑战略的重大项目管理不专业。112常见问题（三）：战略实施环节战略宣传和指导不到位。34应对之道（1）：分类、针对性宣传，加强指导内部、外部；不同层级企业；同一层级企业的高层、中层、员工。113应对之道（1）：分类、针对性宣传，加强指导内部、外部；35需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地目的组织的使命环境业绩考核经营计划制定关键业绩指标编制预算发展战略决定在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成第二年的计划并最后制订第二年的关键业绩指标确定第二年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标来审核业绩保证在组织上下达到一致的管理质量8月-9月10月11月12月战略－年度计划－预算－绩效考核四者联动应对之道（2）：导入科学的战略实施流程114需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略A、法人治理的宗旨和原则降低代理风险，保证科学决策，保证公司董事、监事、经理按照股东利益最大化，并充分考虑利益相关者的原则运营公司资产；树立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。确保公司股东享有法律、法规和公司章程赋予的合法权力；合理划分股东、董事会、监事会、经理层的职责和权限，使权责明确、各司其职；明确董事、监事、经理人员的权利、责任和任职资格，确保董事、监事、经理人员对公司及股东认真履行诚信与勤勉义务；保证公司董事会、监事会、经理层和股东之间的及时和充分的信息沟通；完善董事会的决策程序，保障监事会的监督职能。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。——中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》宗旨原则应对之道（3）：组织跟着战略走115A、法人治理的宗旨和原则确保公司股东享有法律、法规和公司章程法人治理结构的“三会一层”的关系股东会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任116法人治理结构的“三会一层”的关系股东会选任负责负责监督董事会举例：对于不同类型的财务支出，总经理的审批权限也不同计划内支出计划外支出经营性支出资本性支出注：图中阴影面积代表经理层审批权限的大小总经理甚至没有审批权117举例：对于不同类型的财务支出，总经理的审批权限也不同计划内支美国学者钱德勒用三部巨著描述了大公司的发展用历程231962年，《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》1977年，《看得见的手：美国企业的管理革命》

1994年，《规模与范围：工业资本主义的原动力》该书以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生完善过程。提出了组织跟着战略走的论断。这部书通过引证大量原始资料，论证了美国企业诞生壮大过程中的关键变化：等级制管理团队出现，经营权与所有权的两权分离。论述了19世纪80年代到二战结束这一段时期内，美、英、德三国企业兴衰的原因，提出了“组织能力”的概念。1B、组织机构调整118美国学者钱德勒用三部巨著描述了大公司的发展用历程23196组织滞后性组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个：一是新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。119组织滞后性41集团价值最大化外部环境内部能力C、集团管控模式设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响BU的“力场”集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容120集团价值最大化外部环境C、集团管控模式设置管控部门设计管控流

1）操作管控型：上是头脑，下是手脚。IBM公司是典型，力保其全球“随需应变”战略的实施。总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

三种管控模式121三种管控模式432）战略管控型：上有头脑，下也有头脑。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

1222）战略管控型：上有头脑，下也有头脑。443）财务管控型：有头脑，没有手脚,和记黄浦成为典范

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。12345三种典型管控模式归纳战略管控型财务管控型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作管控型管控模式124三种典型管控模式归纳战略管控型财务管控型独立型技能分享型共享管控模式应体现发展战略规划的业务组合特点企业业务战略分为四类：单一业务型，至少95%的营业额来自某一项业务；主导业务型，一项业务的营业额至少占总营业额的70%但小于95%；相关业务型，没有一项业务的营业额达到总营业额的70%，但各种业务之间存在市场或技术上的联系；非相关业务型，没有一项业务的营业额达到总营业额的70%，且各种业务之间不存在市场或技术上的联系或联系薄弱。其发展规律如右图。

单一非相关主导相关钱德勒明茨伯格某集团“十二五”期间位置125管控模式应体现发展战略规划的业务组合特点企业业务

母子公司管控具体手段

内涵（举例）下属单位层面：子公司要体现决策权、监督权、执行权（三权分立、互相制衡原则建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理和风险管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理组织保障明晰集团本部高层、管理部门、业务归口管控平台、区域机构、外派人员相应职责法律线管理线集团对子公司的管控法人治理结构管控模式126

母子公司管控具体手段

内涵（举例）下属单位层面：子应对之道（4）：加强重大项目管理项目运作127应对之道（4）：加强重大项目管理项目运作49项目干系人的需要和期望

项目整体管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术核心功能辅助功能项目成功重大项目管理九个方面128项目干系项目整体管理人力资沟通风险采购范围时间成本质常见问题（四）：战略评估和滚动调整环节战略巡视不到位，战略信息不对称。缺乏战略预警和评估体系。战略调整不规范：依据不充分、不调整或频繁调整。129常见问题（四）：战略评估和滚动调整环节战略巡视不到位，战略信应对之道（1）：建立战略巡视体系（可以董事会为主）。130应对之道（1）：建立战略巡视体系（可以董事会为主）。52应对之道（2）：建立战略年度回顾和评估

内外部环境？定位？业务？目标？重大项目？措施？131应对之道（2）：建立战略年度回顾和评估

内外部环境？定位风险承受度与预警预警指标风险偏好范围盈亏平衡点一级预警点二级预警点时间132风险承受度与预警预警指标风险偏好范围盈亏平衡点一级预警点二级应对之道（3）：用流程规范战略调整，避免不作为或随意性133应对之道（3）：用流程规范战略调整，避免不作为或随意性55目录一、企业战略和战略管理综述二、企业战略管理常见问题及防范三、企业战略管理目标体系的构建四、战略管理的年度计划编制134目录一、企业战略和战略管理综述561、目标体系：战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作创造价值1351、目标体系：战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈136财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面137客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部层面138内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面创造准备度学习与成长层面长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程