管理学-第七章-领导

管理学-第七章-领导2

领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进。

本章点睛3本章主要内容任务一理解领导1

任务二领导方式2任务三领导艺术3学习目标：1、理解领导的含义及其与管理者的差异2、了解领导理论的基本观点及其领导方式4任务一理解领导5有职位的没有职位的正式任命，有合法权力群体中自然产生，没有职位和职权名词领导者动词领导者行为指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的活动过程一、领导的本质6（一）领导的内涵领导的对象下属或追随者领导的基础领导者具有相对大的权力领导的内容指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）的过程领导的目的使被领导者为实现目标作出努力或贡献7领导与管理的区别与联系共性

两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者也都是组织层级的岗位设置的结果从行为方式看从权利的构成看81、领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；但除了领导，管理还包括其他内容。2、管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。3、领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。

区别：9判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（）2、一个人是个管理者，一定是个领导者。（）√√10领导的本质影响力所谓领导的影响力是指领导者在实现组织目标的活动中影响和改变下属人员心理及行为的能力。领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。（二）领导的实质11影响力类型正向影响力负向影响力可以导致下属人员正确积极的行为可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为12又叫权力性影响力或职位影响力又叫非权力性影响力或个人影响力权威影响力类型强制性影响力自然性影响力职权威信服从感、敬畏感、敬重感敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感13（三）领导者的作用

激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志;指挥作用－－指点迷津、明确方向；协调作用－－协调关系、调解矛盾；领导职能引发下属潜力的40%先行作用－－身先士卒、同舟共济；浇灌作用－－上下沟通、培养情感。14目前对于权力的来源的解释主要是根据约翰·弗伦奇(JohnFrench)和伯特伦·雷文(BertramRaven)提出的权力五种来源或基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。领导影响力：通常指在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力；在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。二、领导影响力的来源15领导影响力职位权力非职位权力(个人影响力）法定权强制权奖惩权专长权感召权16（一）职位权力影响力1、法定权力：与职权同义，是由组织结构正式授予领导者在组织中的职位而获得的、指挥他人并促使他人服从的权力。特点：（1）层次性（2）固定性（3）自主性（4）单向性172、强制权——惩罚权这种权力依赖于法定权，强行要求下属执行的一种现实用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。例如：一个足球队的教练有权开除表现不好的队员，但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己，这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。没有行使权力，并不意味着他不拥有这种权力。前提：服从；保障：法律、纪律、规章；手段：处分、惩罚183、奖励权：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以提高下属的积极性。该权力也并非领导者所独有。影响职位权力的因素：P134（1）传统观念（2）职位因素（3）资历因素19（二）非职位权力影响力非职位权力影响力是由领导者个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，与职位没有关系。1、专家权：是基于领导者的专业技术、特殊技能或知识的影响力。比较狭窄，仅仅被限定在专长范围之内。公司只有小张一人懂得电脑维修，那公司里的电脑出了故障就必须找他，他在这方面就是专家，就能说了算，大家都得听他的。但如果这时公司又引进了一名电脑维修水平和小张不相上下的员工，那小张的专家权也就消失了。202、感召权：是源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。

领导魅力是领导者个人特质在领导活动中的综合反映，是一种能对他人产生强烈吸引的力量。领导魅力包括：工作魅力、学识魅力、性格魅力、仪表魅力、人格（品质）魅力21

影响非权力性影响力的因素主要有以下四个方面：1.品德因素：高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。2.才能因素：一个有工作能力（业务技能、人际技能、概念技能）的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感——心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。223.知识因素：文化程度、学识水平、反应敏锐。“知识就是力量”。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。4.感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比，所谓“以情动人”、“以情感人”，也说明了感情因素的力量。非职位权力在领导者不担任职位时，仍会对人们产生较大的影响力。23试对下列权力类型问题加以判断1、这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气（）2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的（）3、考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求（）4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断（）5、你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事（）感召权专家权力合法权力奖赏权力强制权力24三、领导者如何正确利用权力了解并有效用权：不仅要重视职位权力，更要重视非职位权力大胆、谨慎、公正用好法定权力；正确、合理、适度、灵活运用强制与奖惩权力；善于学习、不断进取、做出成绩巩固专长权力；培养优秀品德增强个人影响权力。25封建时代的“挟天子以令诸侯”，这时的天子是有职无权的表面上的领导，它虽有“天子”之职，但无法行使正常的权力。提高“非权力性影响力”，重在取信于人。一位老战士讲过一件发生在战场上的事：在一次战斗中，连长牺牲了。团里指派团部一位年轻的参谋代理连长，全连官兵都不干了，找到团长说，我们不能把脑袋交给一个没有实战经验的人。后来，团里把一名参加过多次战斗的排长提拔为连长，大家才高兴了。由此可以看出能否给群众以信任感，是衡量领导是否称职的重要标准。要取信于人，主要做到说与做一致的问题。群众对领导提出的要求，一般是听其言，还观其行，如果说一套做一套，即使说得天花乱坠，群众也会怀疑其兑现诺言的诚意。26怎样拥有或拥有更大制度权？怎样才能晋升？需要什么样的条件？可以采用哪些领导方式？争取职位或职位晋升领导应具备何种素质和具体领导方式在理论上有研究27任务二领导方式领导者行为理论的研究的三步曲（1）找出到底有多少种领导行为；（2）从找出的多种领导行为中分析出最有效的领导行为；（3）将这一最有效的行为应用于其他环境之中。28补充——领导方式的基本类型基于权力运用的领导风格按创新方式划分的领导风格按思维方式划分的领导风格291、按权力运用方式划分勒温的三种极端领导风格1）专制式（专权式或独裁式）2）民主式3）放任式30优缺点放任式效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制式虽然通过严格的管理达到了工作目标，但组织成员无责任感，士气低落，争吵较多；民主式效率最高，不但完成工作目标，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。312、按创新方式划分1）魅力型领导者-CharismaticLeader2）变革型领导者-transformationalleader

他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。作为革命家和改革家的政治家，都属于变革型领袖。323、按思维方式划分1）事务型领导者-transactionalleader

亦称维持型领导，“论功行赏”型。通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者。2）战略型领导者用战略思维进行决策。战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新33领导理论领导理论领导行为论李克特的研究领导行为四分图管理方格论权变理论路径－目标理论领导生命周期理论领导权变论领导特质理论34一、领导特质理论基本假设：

领导者是天生的（遗传决定的），一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质，如思维敏捷、能言善辩、英俊潇洒等。

领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过教育和培训造就。个人品质与领导有效性之间确实存在某种相互关系35SixTraitsthatDifferentiateLeaders1.Intelligence.智慧2.Drive.进取心3.Job-relevantknowledge.工作相关知识4.Honestyandintegrity.正直与诚实5.Desiretolead.领导欲望6.Self-confidence.自信36二、领导行为理论领导理论领导行为论李克特的研究领导行为四分图管理方格论权变理论路径－目标理论领导生命周期理论领导情景论领导特质理论37（一）三种领导方式1）专制式（专权式或独裁式）2）民主式3）放任式38专制型——依靠权力和强制命令让人服从：所有的政策、步骤、工作分配、奖惩等均由领导者单独决定，并要求下属绝对服从和执行。民主型——集思广益、发扬民主：各种决策都与下属共同协商，给下属一定的工作自由度，领导者依靠个人的权力和威信使下属服从，上下级关系较为融洽。放任型——极少运用其权力，放手不管，工作进行全赖各人自行负责。39

实验结果表明，实行民主领导方式的小组比实行专制和放任领导方式的小组，成员间更友爱、更活跃、更能团结协作，群体成员有较强的参与意识，因而群体凝聚力更强，小组成员在工作中不仅达到了社交目标，也达到了工作目标，工作积极性主动，显示出了较高的创造性；专制型和放任型的领导方式往往会降低群体凝聚力。特别是独裁型领导方式下，小组成员关系紧张，消极态度和对抗性情绪不断增长，缺乏主动性。40我们不能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况的领导方式才是最好的领导方式。对于自觉性和能力都很差的下属，专制型作用可能会大些；对于自觉性和能力都很高的下属，放任型也不能不说是一种好方式——老子的“无为而治”（长远来看不好）。41（二）领导行为连续统一体理论由美国学者坦南鲍母和施米特于1958年提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。42以领导者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式领导者运用权力的程度下属享有的自由度领导者决策公布给下属执行领导者作出决策说服下属接受领导者作出决策允许下属提问题领导者提出问题征求下属意见后再作决策领导者设定条件并与下属共同决策领导者允许下属在一定范围内行使职权领导者提供方案征求下属意见后修改领导行为连续统一体理论示意图43模型的最左边是一种以领导者为中心的领导方式——专制型：领导者最决策，公布给下属执行。随着连续流向右移动，授予下属的权力相应增加，模型最右端是一种以下属为中心的领导方式——自由放任型。从左至右，领导者对权力的控制越来越少，下属的自由度越来越高。44领导者可以从这些行为中作出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风，但在确定采用何种领导行为之前，应当考虑许多影响下属行为的因素：下级有无独立自主的要求？下属是否做好了承担责任的准备？下属是否理解所规定的目标和任务。如果答案是肯定的，那么领导者就应该给下级较大的自主权。45工作导向型领导行为员工导向型领导行为关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。

关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。（三）利克特的研究1947年密执安大学利克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。46结论

员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而工作导向型领导行为反之。47（四）领导行为四分图是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：关怀(Consideration)和定规（LnitiationStructure)两个维度。定规：指组织设计、明确责权关系、确定工作目标、交代任务的方式等；关怀：指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。48高定规低度体谅（IV）低定规低度体谅（III）高定规高度关心（I）低定规高度关心（II）关怀高低定规低高49I，高关怀－高定规，领导人对二者均关心。II，高关怀－低定规，领导人最关心的是领导与部属之间的关系，互相尊重的气氛较浓，而对工作的关心程度略低。III，低关怀－低定规，领导人对人和对工作都比较漠视。IV，低关怀－高定规，领导人最关心工作维，对工作高度主动，而忽视对人的关心。50分析领导行为的四象限理论可以使得我们能同时兼顾领导行为的两个方面。具体是哪一种比较好则视具体情况而定。51（五）管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。该理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样就形成了81个小方格（即81个领导方式）的管理图。52高对人的关心度低

低对生产的关心度高1.19.153“对生产的关心度”指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，即以工作为导向或以任务为导向。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。

541.1为贫乏型管理9.9为团队型管理1.9为乡村俱乐部型管理9.1为任务型管理5.5为中庸之道型管理管理方格理论几种代表性的领导行为55

从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：

1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。9.1型领导方式——“任务第一”型管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。56l.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。9.9型领导方式——“团队”或“集体战斗”型管理方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同体”的关系。5.5型领导方式——“中庸”型管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。57管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

58分析管理方格理论引起了对理想的领导行为广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。管理方格理论仅仅讨论一种直观且最佳的领导行为，并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导行为的概念化提供了框架。没有实质性的证据支持在所有的情况下，（9，9）型领导方式都是最有效的方式。59三、领导权变理论研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点——根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。

60（一）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。领导者特征L主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征F指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境E主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。61菲德勒的贡献菲德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导的控制和影响程度之间的合理匹配。设计LPC问卷（Least-preferredco-workerquestionnaire），测量个体是任务取向型还是关系取向型。分离出三种情境因素－通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。621、确定领导风格费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来，固定不变的。费德勒设计了一个最难共事者问卷（Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC）,用以测量领导者的领导风格。63设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助人——敌意）。如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取向型（高LPC型）；如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低，则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上在，因而被称为任务取向型（低LPC型）642、三种情境因素因素职位权力的大小－领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，即领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构是否明确－任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系－下属乐于追随的程度。65（附）八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系66结论菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者－成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。673、模型的应用

依照费德勒模式，要提高领导的有效性只有两条路：替换领导以适应环境；（举例：环境4与3）改变领导者所处的环境以适应领导者。

抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出：领导者要视环境因素选择自己的领导方式。68（二）路径－目标理论罗伯特•豪斯（RobertJ.House）认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。6970主要贡献四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。71两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力主要贡献控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。72美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity），即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。（三）领导生命周期理论73成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度（JobMaturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（PsychologicalMaturity）是下属的自信心和自尊心。74752、与不同情景相匹配的四种领导方式（1）命令式管理——第一象限：高工作、低关系。被管理者：很不成熟，既无能力又无工作积极性。管理者：必须下达明确的指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而具体的指导，同时还要严格要求。

76（2）说服式管理——第二象限：高工作、高关系。被管理者：初步成熟，有工作积极性，但缺乏足够的技能。管理者：在加强指导的同时加强沟通，关心、支持、保持下属的积极性。77（3）参与式管理——第三象限：低工作、高关系。被管理者：比较成熟，有能力但参与工作的积极性不高。管理者：关心下属，与下属进行双向沟通，共同决策，为下属提供便利条件，实行民主管理，激发下属的工作热情。78（4）授权式管理——第四象限：低工作、低关系。被管理者：相当成熟，既有能力又有积极性（泰罗提出的“第一流工人”）。管理者：授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治”的境界。

79结论领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。80对于刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做；随着时间的延长，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性能力不够），这时管理者就应该鼓励并指导员工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产生疲倦（有能力但积极性下降），这时管理者就必须设法调动员工的积极性；经过管理人员的努力，把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的。81案例分析联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把‘指令式’的方法改为所谓‘指导性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”82请用领导生命周期理论分析：1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’”，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？3.为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？83任务三领导艺术（自学）用人用权决策人际关系激励时间管理84一、单向选择题1.根据