有效管理下房地产产品创新T

有效管理下的地产产品创新

——管理篇总目录房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析专业团队建设与能力提升一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义狭义的产品指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体广义的产品不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质产品的定义一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、成本控制设计管理三大目标二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企业管控模式的分类1.2设计管理模式的分类1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4设计管理资源配置基准二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式财务型管控(投行)以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化总部与下属分公司的关系管理目标财务控制法律企业并购总部的核心职能战略型管控以战略规划进行管理和考核公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效率的培养总部与下属分公司的关系管理目标财务控制战略规划与控制人力资源技术管理战略与平台建设总部的核心职能操作型管控(运营型)通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部与下属分公司的关系管理目标财务控制/战略营销/销售项目策划总部的核心职能设计开发工程管理人力资源二.1.2设计计管管理理模模式式的的分分类类职能能型型公司司型型(项目目制制型型)矩阵阵型型项目目管管控控模模式式设计计管管理理模模式式与与企企业业对对项项目目管管理理设设立立的的管管控控模模式式一一一一对对应应二.1.2设计计管管理理模模式式的的分分类类职能能型型管管理理是是根根据据项项目目管管理理中中工工作作任任务务的的相相似似性性来来设设立立管管理理部部门门,它最最显显著著的的特特点点就就是是管管理理层层次次比比较较分分明明职能型管控职能能型型设设计计管管理理模模式式：：主要要特特征征是是设设立立专专职职的的产产品品设设计计管管理理部部门门，，管管理理产产品品设设计计的的全全过过程程，，针针对对公公司司发发展展的的不不同同阶阶段段分分为为本本区区域域的的小小职职能能型型及及跨跨区区域域的的大大职职能能型型。。职职能能总总经经理理对对产产品品设设计计成成果果负负责责二.1.2设计计管管理理模模式式的的分分类类公司司型型管管理理是是按按公公司司项项目目(或产产品品)的分分类类来来搭搭建建公公司司组组织织构构架架,首创创于于二二十十世世纪纪二二十十年年代代的的美美国国通通用用汽汽车车公公司司。。在在该该组组织织结结构构每每个个项项目目(部或或中中心心)拥有有自自己己的的项项目目经经理理和和必必须须的的职职能能部部门门,能相相对对独独立立运运作作项项目目公司型(项目制型)管控项目目制制型型设设计计管管理理模模式式：：主要要特特征征是是不不仅仅公公司司有有专专职职的的设设计计管管理理部部门门，，各各项项目目(部或或中中心心)也相相应应配配置置设设计计管管理理人人员员，，各各项项目目设设计计人人员员对对项项目目总总经经理理负负责责，，项项目目总总经经理理对对产产品品最最终终成成果果负负责责二.1.2设计计管管理理模模式式的的分分类类矩阵阵式式组组织织就就是是在在同同一一组组织织机机构构中中把把按按职职能能划划分分部部门门和和按按项项目目划划分分部部门门相相结结合合而而产产生生的的一一种种组组织织形形式式矩阵型管控在这这种种组组织织结结构构中中,项目目团团队队中中每每一一成成员员同同时时可可能能要要受受双双层层或或多多重重领领导导,即不不仅仅要要受受职职能能部部门门领领导导的的指指挥挥,还要要受受一一个个或或多多个个项项目目经经理理的的指指挥挥和和领领导导矩阵阵型型设设计计管管理理模模式式：：也称称小小项项目目制制，，成成立立以以项项目目总总经经理理牵牵头头负负责责的的项项目目中中心心，，除除工工程程施施工工管管理理人人员员外外，，同同时时各各职职能能部部门门下下派派相相关关技技术术人人员员组组成成虚虚拟拟团团队队，，虚虚拟拟团团队队人人员员受受双双重重领领导导二.1.3企业业管管理理模模式式与与设设计计管管理理模模式式的的优优化化组组合合之之思思考考组合合1组合合2多项项目目区区域域总总部部多项项目目跨跨区区域域整整合合多项项目目跨跨区区域域多项项目目单单区区域域集群群式式复合合职职能能型型项目目制制型型(大、、小小)职能能型型二.1.4设计计管管理理资资源源配配置置基基准准合理理的的项项目目人人员员数数量量和和结结构构配配置置，，不不仅仅是是人人力力资资源源有有效效利利用用的的要要求求，，也也是是项项目目有有效效实实施施的的保保证证。。配配置置基基准准应应基基于于企企业业项项目目的的运运作作模模式式、、运运作作水水平平和和人人力力资资源源成成熟熟度度企业年度人力力资源规划新增项目人员员配置规划参参考多项目运作状状况下，项目目之间人员动动态规划和调调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准三.建立精细化市市场需求下的的规范化设计计管理体系3.1建立规范化管理体系的意义规范化设计管管理体系能够够提高企业内内部的设计管管理业务水平平,规范设计管理理制度和流程程,以保证项目开开发质量，提提高项目开发发效能，提升升公司项目运运营能力，打打造企业核心心竞争力三.2体系建立的组组成要素与核核心内容负责项目设计计管理，保证证设计质量、、进度、成本本目标的实现现(规划、建筑、、结构、水电电、景观、室室内设计)材料设备选型型定板配合成本管理理中心建立设设计成本基准准体系,建立从研发开开始的成本控控制理念与系系统,提高产品综合合性价比。。组织并参与主主要材料、设设备的调研,与成本管理中中心配合,建立按体系、、专业分类的的材料信息库库(含品牌及供应应商评价)3.2.1设计管理职责3.2.1.1一般意义下的设计管理职责三.2体系建立的组组成要素与核核心内容项目开发部按要求及时向向设计管理部部提交各设计计阶段所需资资料条件；负责与政府部部门就各阶段段设计中间过过程成果的技技术沟通及完完成各政府相相关部门的申申报审批工作作

其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部按要求及时向向设计管理部部提交各设计计阶段所需成成本目标；随着图纸的不不断深化，调调整成本及控控制目标；负责组织方案案设计招标中中的各项工作作市场营销部按要求及时向向设计管理部部提交各设计计阶段所需资资料条件；负责对各阶段段设计成果地地产公司内部部技术评审提提供市场评价价建议；负责制定各阶阶段设计任务务书中的市场场定位部分的的内容三.2体系建立的组组成要素与核核心内容3.2.2组织与架构优化案例分析一：：北京金地2006设计部组织架构图三.2体系建立的组组成要素与核核心内容案例分析二：深圳金地地设计部构架架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N

结构组

设备组

景观组

室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组

材料组部门副经理

行政秘书三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部

2.3.2业务流程总的房房地产产运营营框架架图说明及及图例例：、房地地产开开发业业务划划分为为六个个阶段段：项项目论论证、、项目目策划划、设设计管管理、、工程程施工工管理理、销销售管管理和和入伙伙管理理。、工程程施工工管理理阶段段和销销售管管理阶阶段的的时间间存在在重叠叠。、本示示意图图中仅仅列举举四个个专业业的工工作内内容，，其他他的专专业的的工作作内容容在流流程文文件中中有详详细的的描述述。：代表表关键键里程程碑：代表表某个个阶段段的主主导的的专业业任务务，即即其输输出会会成为为本阶阶段其其他专专业开开展活活动的的输入入条件件。：配合合专业业的任任务。。项目立立项主体结结构开开工开盘销销售入伙项目论论证阶阶段项目策策划阶阶段设计管管理阶阶段工程施施工阶阶段竣工销售管管理阶阶段入伙管管理阶阶段工程拓展组织项项目论论证初步产产品定定位营销组织项项目策策划/产品、、市场场及客客户定定位研研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策策划、、项目目推广广方案案策划划、项项目前前期推推广及及销售售前准准备设计方案设设计扩初设设计施工图图设计计设计配配合、、供应应商考考察及及招标标、施施工准准备及及桩基基等工工程施施工主体结结构施施工至至具备备预售售条件件工程施施工至至竣工工验收收销售及及入伙伙配合合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事事务管管理入伙事事务管管理成本估算测算预算、、标底底、合合同价价进度款款、工工程变变更、、招标标采购购结算设计流流程阶阶段设计流流程框框架图图施工图图设计计建筑、、规划方方案部品设计及及定板扩初设设计拿地节节点概念规规划草案案概念规规划方案案方案报报建方案设计扩初设计施工图设计模型研研究施工图图设计计指引引部品材材料调调研部品材材料清清单部品材材料定定板封封样销售配配合资资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、、技术术创新新研发发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示示范区区设计计分阶段段业务务流程程图设计流流程框框架图图一级流流程:项目投投资决决策论论证管管理阶阶段流流程项目设设计管管理阶阶段流流程项目投投资决决策论论证管管理阶阶段流流程项目投投资决决策论论证管管理阶阶段流流程项目入入伙管管理阶阶段流流程二级流流程:设计管管理流流程设计单单位选选择管管理流流程设计合合同及及付款款管理理流程程材料设设备选选型/定板/验板管管理流流程设计变变更管管理流流程设计流流程框框架图图三级流流程：：设计费费用预预算计计划编编制细细则设计合合同编编制工工作细细则设计任任务书书编制制工作作细则则设计、、咨询询单位位选择择及信信息管管理细细则施工现现场设设计配配合工工作细细则设计关关键点点控制制工作作细则则计变更更管理理细则则三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.3管理流程主要是是涉及及设计计职能能的公公司管管理制制度，，如《地产公公司设设计总总监管管理办办法》、《设计管管理阶阶段集集团对对子公公司监监控程程序》、《实施地地产项项目开开发周周期基基准作作业指指导书书》等三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.4优化的流程带来的管理效率和效益梳理设设计工工作流流程，，明确确设计计管理理的控控制节节点和和不同同阶段段的设设计输输入条条件,清晰规规范项项目设设计管管理过过程中中的控控制节节点，，以便便提高高设计计管理理效率率，保保证设设计质质量、、进度度、成成本三三方面面均得得到有有效控控制三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.1设计管理业务流程的意义梳理设设计工工作流流程，，明确确设计计管理理的控控制节节点和和不同同阶段段的设设计输输入条条件,清晰规规范项项目设设计管管理过过程中中的控控制节节点，，以便便提高高设计计管理理效率率，保保证设设计质质量、、进度度、成成本三三方面面均得得到有有效控控制三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容

2.3.4

优化的流程带来的管理效率和效益市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期目标案例分分析：：某大大型地地产公公司关关键把把控节节点反反思未有效效地实实现工工作前前置和和并行行开展展；《项目投投资决决策报报告》达不到到市场场、设设计、、成本本等各专业业的成成果标标准,(仅满足足拿地地测算算要求求)：拿地地后,市场定定位、、方案案深化化与投投资决决策时时往往往发生生很大大的变化，，降低低投资资决策策的严严肃性性；市场与与产品品定位位、概概念设设计方方案、、目标标成本本等专专业职能评评审缺缺位；；反思三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容流程方方向12345关键把把控节节点反反思集团总总部范范围内内四方方评审审，确确保实实施方方案符符合项项目经营、、成本本的要要求目标由于设设计管管理阶阶段时时间较较长，，原评评审节节点位位于实实施方案2/3这一时时间点点，在在实际际工作作中把把控时时间不不明确确，造成成成本、、市场场、营营运等等各专专业不不能有有效对对接，，同时时此评审审点相相对滞滞后，，集团团总部部不能能有效效的对对项目目经营营方案进进行风风险把把控；；部门接接口间间关系系及相相关的的成果果标准准未完完全梳梳理清清晰，，例如：：实施施方案案评审审时,成本专专业成成果是是未经经过子子公司评审审的目目标成成本,待目标标成本本确定定后，，项目目进度度已到施工工图阶阶段；；反思三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容流程关键绩效反省《经营责责任书书》作为集集团管管理流流程的的关键键绩效效指标标，在在实施施过程程中存存在部部分问问题：：在投投资决决策评评审时时，项项目的的IRR和销售售净利利润可可以确确定，，其他他指标标如：：项目目的成成本目目标等等值无无法准准确确确定，，致使使项目目＜经经营责责任书书＞签签署的的严肃肃性降降低目标成成本控控制方方面：：集团团对子子公司司的把把控，，主要要问题题是只只对项项目经经营评评价只只关注注财务务指标标，其其他如如成本本偏差差、进进度偏偏差等等是否否要提提具体体的考考核要要求；；去年年的项项目成成本均均超出出预控控目标标，虽虽然提提高售售价，，项目目的收收益达达到了了集团团的要要求，，但成成本组组认为为目前前的售售价提提升有有市场场向好好的因因素，，但市市场一一旦疲疲软，，可能能导致致收益益下降降。《经营责责任书书》中二级级指标标反省省:项目目开开发发周周期期方方面面：：目目前前集集团团各各子子公公司司项项目目开开发发周周期期与与集集团团颁颁布布的的基基准准周周期期仍仍然然存存在在差差距距。。三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容

2.4计划管理

目的的：：理顺顺各各项项工工作作的的衔衔接接关关系系，，明明确确里里程程碑碑点点和和责责任任归归属属，，保保障障开开发发周周期期基基准准的的有有效效实实施施，，实实现现快快速速滚滚动动的的地地产产开开发发模模式式。。2.4.1设计计周周期期基基准准地产产项项目目设设计计周周期期参参考考基基准准值值简简图图三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容项目目计计划划2.4.2.1各级级计计划划的的制制定定方方式式与与监监控控办办法法2.4.2项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理公司司一一级级计计划划部门门二二级级计计划划部门门月月度度计计划划项目目组组周周计计划划三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容

各级计划的制定方式缩短短计计划划督督查查期期，，在在重重要要节节点点提提前前核核对对督督促促通过过项项目目组组周周例例会会检检查查周周工工作作计计划划，，部部门门例例会会检检查查月月计计划划，，跨跨部部门门项项目目协协调调会会协协调调解解决决项项目目计计划划实实施施中中的的不不定定因因素素和和困困难难等等，，同同时时检检查查和和修修订订二二级级计计划划和和一一级级计计划划公司司客客观观制制订订一一级级计计划划设计计部部制制定定项项目目设设计计计计划划部门门经经理理与与各各项项目目设设计计经经理理分分解解计计划划各项项目目设设计计经经理理与与组组员员再再分分解解计计划划监控办法三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容

2.4.2.2考核制度与风险防范设计计部部年年度度KPI(关键键业业绩绩指指标标及及年年度度计计划划)考核核评评价价设计计部部门门月月份份绩绩效效计计划划/考核核评评价价各人人月月度度计计划划考考核核评评价价项目目紧紧张张时时，，周周计计划划考考核核评评价价设计计巡巡检检制制度度设计计部部年年度度KPI(关键键业业绩绩指指标标及及年年度度计计划划)考核核评评价价表表设计计部部月月绩绩效效考考核核评评价价表表员工工月月绩绩效效考考评评表表三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容

2.5规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计计管管理理阶阶段段及及专专业业的的合合理理划划分分专业业：：总图图、、规规划划与与建建筑筑、、景景观观、、室室内内、、展展示示阶段段：：概念念设设计计、、方方案案设设计计、、实实施施方方案案设设计计、、施工工图图设设计计、、部部品品设设计计2.5.1建立立标标准准的的基基础础三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容

2.5.2设计文件的管理与模板建立《概念念规规划划设设计计任任务务书书》《方案案设设计计任任务务书书》《住宅宅施施工工图图设设计计任任务务书书》《景观观概概念念规规划划设设计计任任务务书书》《景观观方方案案设设计计任任务务书书》《景观观施施工工图图设设计计任任务务书书》《室内内设设计计任任务务书书》2.5.2.1设计计文文件件的的内内容容2.5.2.1.1任务务书书类类三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容《概念念设设计计咨咨询询合合同同》《建筑筑方方案案/扩初初设设计计合合同同》《建筑筑施施工工图图设设计计合合同同》《景观观方方案案设设计计合合同同》《景观观施施工工图图设设计计合合同同》《室内内设设计计合合同同》《销售售示示范范区区包包装装设设计计合合同同》2.5.2.1.2合同同类类2.5.2.2模板板标标准准化化三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容2.5.3技术标准与模板建立《产品品配配置置标标准准建建议议书书》《方案案设设计计指指引引》及《施工工图图设设计计指指引引》统一一技技术术标标准准:《《区域域通通用用节节点点构构造造设设计计标标准准》及《区域域通用用节节点点构构造造设设计计标标准准》交楼楼标标准准方案案、、实实施施方方案案、、施施工工图图设设计计各各阶阶段段成成果果标标准准及及深深度度要要求求新技技术术应应用用2.5.3.1技术术标标准准的的内内容容2.5.3.2模板板三.2体系系建建立立的的组组成成要要素素与与核核心心内内容容

2.5.4产品标准的建立对每每项项设设计计管管理理工工作作，，除除颁颁布布程程序序(工作作的的方方法法)\成果果标标准准外，，同同时时根根据据企企业业的的技技术术战战略略,建立相关关的评价价标准，，使设计管理质量保证证工作有章章可循。。

2.5.5评审或评估标准《项目投资资决策评评审阶段段概念设设计成果果评价表表》《项目经营营方案评评审阶段段方案设设计成果果评价表表》《设计巡检检评价表表》三个评价价表《项目投资资决策评评审阶段段概念设设计成果果评价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足《投资决策评审阶段设计成果标准》（编号SJ—201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论《项目经营营方案评评审阶段段方案设设计成果果评价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

产品实现产品符合性设计成果满足《市场定位》要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足《金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准》要求（编号SJ－202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论《设计巡检检评价表表》评价纬度关键要素评价标准评价意见

设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性

示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容

2.6设计策划管理2.6.1.2方法：成功的相似工程程经验，是筛选选入围单单位的手手段，也也是考察察的重点点（是否否是原班班人马参与本本项目））。设计单位位在项目目设计组织织方面：管理模模式、人人员配备备、职责责划分、、审核和和审批制制度、进度度保证体体系及大大体水平平、利益益分配，，如何调调动设计计人员的的积极性性，设计计人员的流动动情况。。与甲方方的配合合情况。。项目主要设计计人员情情况，包括：：设计负负责人，，主要建建筑师、、结构负负责人、、机电各各专业负责责人。主主要考察察：业务务能力，，责任心心、改进进意识。。本项目的的设计费及及进度情情况，能否满满足公司司要求。。方案、扩扩初、施施工图深度及质质量考察察（在基本本确定两两到三家家时进行行）；了了解各阶阶段的图纸纸的细致致全面程程度、各各阶段发发现问题题及落实实问题能能力、设设计修改改及变更更情况。。到甲方考考察（与考察察其施工工图纸同同一项目目），了了解甲方方对设计计的满意意度，施施工过程的主主要问题题，设计计问题的的配合情情况，设设计人员员的变动动情况。。2.6.1设计单位位的比选选与组合合优化2.6.1.1目的：规范项目目设计单单位的考考察及确确定程序序，促进进设计工作作的顺利利进行。。设计单位位比选表表设计费用用控制表表模板XXXX项目设计费用控制表模板

总体一期规划用地面积(公顷)

净用地面积（公顷）

总建筑面积（平方米）

景观面积（平方米）

容积率

绿地率

类别序号项目内容实施公司计划/已用费用单价工作进程已付款(RMB)此次付款概念规划设计研究1规划理念

2项目和城市的关系

3概念规划设计草案

总体规划设方案4总体规划设计方案招投标保底费

5总体概念规划方案调整

6总体修建性详规

总体规划费用小计

建筑规划设计7一期总图设计

8一期建筑设计费用

9一期施工图设计

13施工图审图

14人防专项设计

15燃气专项设计

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16日照\噪声\通风分析

一期建筑设计费用小计

景观设计17总体景观概念及方案设计

总体费用小计

16一期景观方案设计

17一期景观施工图设计

18绿化种植规划设计

一期费用小计

景观费用小计

三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容

2.6.3合同管理2.6.3.1合同技术术管理2.6.3.1.1设计人员员2.6.3.1.2设计周期期2.6.3.1.3设计费用用2.6.3.1.4设计配合合内容：：目的：使使设计合合同的签签订、履履行规范范化，并并最大限限度的避免风险险，促进进设计工工作的顺顺利进行行。景观配合合营销配合合室内设计计配合及及户型室室内咨询询灯光设计计配合2.6.3.1.5成果标准准说明月度付款款计划付款动态态监控表表2.6.3.2合同付款款管理三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容2.7.1建立成本本管理目目标及节节点

2.7设计管理过程中的成本管理项目关键节点辅助节点管理目标案例项目初判成本估算表项目决策项目成本测算方案阶段成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图成本预算清单全精装修房施工图成本预算清单竣工验收成本结算三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容2.7.2建立相关关部品信信息库2.7.2.1项目信息库模模板2.7.2.2项目信息库建建立的要要点(工程)材料分判判标杆企业业主流材材料部品品品牌及及成本基基准借鉴鉴战略供应应商合作作及集团团采购建立信息息库共享享平台三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容2.7.3.1典型结构构指标复复核2.7.3.2主要材料料设备选选型定板板及价格格控制设备:电梯、中中央空调调......材料:外墙砖、、内外涂涂料、门门窗、栏栏杆......

2.7.3成本管理监控

主体结构构比选基础形式式比选

2.7.4精细化成本分配及动态调整三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容价值工程程应用介介绍:价值工程程发展至至今已将将近半个个世纪，，但直到到近年来来，国内内的房地地产业、、建筑业业，由于于成本控控制及产产品品质质的相互互平衡等等因素，，才开始始对它产产生兴趣趣，引为为谈论话话题。事事实上，，在其它它高科技技产业如如电子业业等，早早就将该该技术应应用于研研究发展展，且成成效卓越越。

2.8设计管理过程中的客户价值工程三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容“任何设设计都可可能有不不必要的的成本““以及““任何设设计都可可能再加加以改善善“是价价值工程程的基本本立论。。实施价值值工程的的好处：：降低成本本，强化化经营能能力：价价值工程程提供一一套在不不降低品品质前题题下，有有系统地地寻找替替代方案案，以降降低成本本的管理理技术，，同时藉藉助此程程序化的的运作，，加强研研究发展展领域的的开拓，，间接地地提升经经营绩效效，改善善企业能能力，提提高获利利空间。。经由价值值工程工工作计划划程序所所产生创创新的替替代方案案，可在在成本小小幅上升升的情况况下，大大幅度提提升产品品性能，，使得楼楼盘的素素质有了了质的飞飞跃，支支撑较高高价格。。在成本、、性能、、价值间间寻得最最佳平衡衡点；经经由价值值工程研研究，透透彻地分分析成本本、性能能、价值值之关系系，进而而得出特特定性能能/价值所需需的真实实预算，，以增加加决策依依据。三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容提高业务务能力避免后续续项目重复错误误，提高品质和和效益通过经