翰威特-2009XX酒业组织管理提升项目建议书2009

优化人才激励，推动公司持续发展

——致XX酒业集团人力资源项目建议书翰威特咨询公司2009年9月目录翰威特公司简介和相关项目经验介绍项目需求理解与翰威特解决思路项目实施步骤项目咨询团队与项目报价翰威特－乐业全球翰威特是全球最大的综合性人力资源外包管理和人力资源管理咨询公司（纽约证交所代码NYSE：HEW）翰威特在全球2008年的营业收入为32亿美元，2007年的营业收入为29亿美元，2006年的营业收入为28亿美元翰威特的特点如下：近70年的客户服务和市场领导经验：自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新。跨越全球的专家意见：翰威特咨询公司在亚太、欧洲、美洲33个国家的办事机构中现有23,000多名员工。优势：良好的研究基础；咨询、项目管理及服务；强大的薪酬、福利和人力资源管理实践数据库奠定了我们在制定人力资源管理方案以帮助客户公司实现经营成果方面的领先地位。合作：我们与客户的关系建立在共同实现经营目标的承诺上。翰威特–乐业中国翰威特咨询公司在大中华区具备强大的实力，是中国市场上最大的人力资源管理咨询公司。我们坚定承诺在这一全球最为关键的市场上，帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功。

资历丰富－翰威特咨询公司自1994年开始在华运作，为中国当时首家外商独资的人力资源管理咨询公司。

专业特长－翰威特充分运用全球范围内的专业管理理念和对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案；翰威特的咨询顾问具备多年在华咨询经验，均为资深的专业人士，他们深谙如何帮助中国公司取得成功。国内服务－翰威特咨询公司在北京、上海、广州、成都、深圳和香港的六个办事机构中现有近300名员工。

合作伙伴－翰威特咨询公司在中国已经拥有2,500多家客户，其中包括了中国最优秀的外资企业与中资企业。翰威特咨询的两大特点链接战略、推动业务发展确保实施、系统稳健提升翰威特致力于组织与人才管理咨询，不管是组织体系设计，还是薪酬激励优化，翰威特始终保持成果方案紧密链接客户发展战略，并以积极推动客户业务发展为重要成功标志。翰威特成果方案链接组织战略，并从中衍生出一体化、系统化的管理体系，而非照抄照搬的复制。翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特既不做“怪物”（操作复杂、应用困难的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。对于翰威特来说，聚焦战略本质，提供具有鲜活和健康生命力的组织管理方案才是组织成功变革和组织永续发展的关键。由KennedyInformation进行的人力资源管理咨询公司调研中，翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一全面解决方案提供者我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面领导力咨询薪酬奖励策略兼并与收购人员留用与人员价值管理薪酬福利外包战略实施流程组织变革福利与精算人力资源流程外包人力资源管理效力与效率1999、2000、2001、2002、2004、2005、2006及2007、2008年度中国人力资源咨询年奖 -

香港《中国人才》2005及2006年度中国人力资源外包年奖 -

香港《中国人才》全球最大的人力资源外包服务公司

-《美国商业保险杂志》全球咨询公司排名第14位,人力资源咨询及外包服务收入第一-《ConsultingMagazine》全球最大的独立账户管理公司

-《PlanSponsor》信息世界100强，被认可为咨询行业IT技术运用创新者

-《信息世界》2000-2005年度IT技术运用百强

-美国《计算机世界》最佳人力资源管理咨询公司(翰威特亚太区)

-《世界财经》全球最佳咨询公司

亚洲人力资源咨询年奖

-香港《人力资源》杂志全球最大的福利咨询公司

-《美国商业保险杂志》2003年全美最受尊敬公司-综合服务领域第6位

-《财富》市场对翰威特的评价...翰威特饮料企业客户（大中国区）咨询案例精选客户名单项目内容可口可乐中国可口可乐企业管理公司的职位评估及职位设置优化建议员工的薪酬与福利的调研，并就其与市场进行对比分析，从而提出薪酬与福利优化建议企业内部沟通方案设计福利体系审计及优化建议绩效评估培训福利计划设计企业年金计划的设计和实施可口可乐印度能力素质模型设计百事可乐中国销售激励计划设计百事internationalAsia福利计划设计百事可乐印度组织架构设计职位分析与说明海升集团人力资源诊断；职位职责梳理，构建岗职体系；薪酬绩效管理，及快速消费品市场销售队伍的激励研究维他奶人才管理方案设计星巴克企业并购管理帝亚吉欧洋酒贸易（上海）人力资源外包服务华润啤酒员工敬业度喜力亚太酿酒（中国企业管理公司）企业并购管理湖南华狮啤酒组织梳理翰威特拥有中国最大的快速消费品薪酬数据库，其中饮料食品类企业客户多达35家，包括可口可乐和百事可乐，翰威特顾问了解饮料食品企业薪酬管理的同时，对企业的组织职位设置有更为全面和深刻的认识1雅培营养品2安海斯-布希企业管理（上海）有限公司3葆婴有限公司4北京百麦食品加工有限公司5英美烟草（中国）有限公司6布朗福曼有限公司7吉百利（中国）食品有限公司8可口可乐（中国）饮料有限公司9达能益力贸易（深圳）有限公司10上海怡斯宝特面包工业有限公司11美国通用磨坊食品（南京）有限公司12广州焙乐道食品有限公司13英特儿营养乳品有限公司14卡夫食品（中国）有限公司15味可美（广州）食品有限公司16美赞臣（广州）有限公司17纽利味食品（北京）有限公司18好丽友食品有限公司19大冢慎昌（广东）饮料有限公司20棒约翰中国有限公司21百事（中国）有限公司22不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司23菲利普莫里斯（中国）企业管理有限公司24维益食品（苏州）有限公司上海办事处25上海荷美尔食品有限公司26上海福喜食品有限公司27上海味好美食品有限公司28上海申美饮料食品有限公司29上海惠氏营养品有限公司30星巴克企业管理（中国）有限公司31迈德乐（广州）糖果有限公司32美国小麦协会33箭牌糖果（中国）有限公司34中国百胜餐饮集团35联合利华食品翰威特在其它60家快速消费品企业的丰富调研经验对于饮料食品企业同样具有重要的借鉴意义13M中国有限公司2AC尼尔森中国3阿迪达斯（苏州）有限公司上海分公司4香港爱迪达采购公司广州办事处5眼力健（杭州）制药有限公司眼睛护理产品部6爱茉莉太平洋贸易有限公司7安利（中国）有限公司8艾利中国9博士伦（上海）贸易有限公司10北京李宁体育用品有限公司11Bose大中华区域分公司12西雅衣家（中国）有限公司13香奈儿（中国）有限公司14克丽丝汀-迪奥远东有限公司15高露洁三笑有限公司16广州高露洁棕榄有限公司17卡骆驰鞋业（深圳）有限公司18大昌貿易行有限公司19迪卡侬集团20杜嘉班纳香港有限公司21达伯埃国际贸易（上海）有限公司22爱步贸易（上海）有限公司23艺康化工有限公司24上海创思服饰有限公司25唯绿包装（上海）有限公司26通用电气消费与工业产品集团27古资中国有限公司28恒德利服装有限公司29恒德利服装有限公司-ASO30豪馬（香港）有限公司31孩之宝玩具（深圳）有限公司32万国纸业企业管理（上海）有限公司33上海纸杯有限公司34国际纸业舒尔物德包装（广州）有限公司35英威达纺织品经营服务（上海）有限公司36强生（中国）有限公司37强生视力健商贸（上海）有限公司38金佰利（中国）有限公司-北京39柯达（中国）股份有限公司40科勒（中国）投资有限公司41利惠商业（上海）有限公司42欧莱雅（中国）有限公司43路易·威登（中国）商业销售有限公司44路威酩轩香水化妆品（上海）有限公司45美国耐克公司广州办事处46耐克体育（中国）有限公司47如新（中国）日用保健品有限公司48克丽丝汀.迪奥（上海）香水化妆品有限公司49普拉达亚太有限公司50宝洁（中国）有限公司51上海圣特娜商贸有限公司52莎莉中国有限公司53上海庄臣有限公司54上海诺斯克潜力纸业有限公司55上海赛博电器有限公司56瑞表远东技术服务（深圳）有限公司57联合利华（中国）有限公司58美商华尔纳商贸（上海）有限公司59惠而浦（中国）投资有限公司60杰尼亚贸易（上海）有限公司翰威特大型国有企业客户名单(部分）云南电力翰威特通过对众多国有企业人力资源改革项目总结之后得出国有企业人力资源管理改革的五大挑战长期挑战：在项目完成之后，由于企业缺乏对人力资源管理体系长期维护和优化的意识和能力，导致改革成果难以适应环境变化成为企业发展的障碍；人才挑战：部分传统国企由于改革前过于闭塞导致组织内人才结构和知识结构某种程度上老化，不利于知识的转移和方案的实施，影响改革效果；决策挑战：由于内部人际关系较为复杂，因此国有企业人员改革方案需要平衡各个方面，领导决策难度大，但决策时间过长极为不利于改革的推进；稳定挑战：由于国有所有制的特点决定了企业不仅要追求盈利还要承担更多的社会责任，因此在方案设计时要更多的考虑循序渐进的过渡方案；观念挑战：国有企业尤其是垄断性、资源性企业由于远离竞争的原因管理观念与市场操作严重脱节，转变员工尤其是管理层的观念是人力资源改革最大的挑战；翰威特深刻理解成功的大型国有企业组织变革和人力资源改革具备的关键成功要素借势：外部推动利对国有企业改革的成功起到举足轻重的作用，如国资委推动的三项制度改革、国有企业整体上市、资产重组等都是改革成功的重要契机；造势：任何成功的改革必须建立在普惠的基础之上，因此只有通过充分沟通和宣传使得大部分员工认识和感受到个体在改革中收益才能形成推动改革前进的大势，才能让国有企业改革取得真正的、长期的成功势道市场：企业改革的方向决定了改革的成败，基于对国有企业改革经验的总结，我们认为引入市场化操作是改革大方向，但须兼顾企业实际；和谐：适当妥协维持和谐稳定，关注实施有效性对国有企业改革更为重要。这也是成功国有企业改革方案所必须具备的关键要素；术策略：国有企业改革的实施过程中，对困难的充分估计有助于制定更为有针对性的实施策略，通常国有企业改革多采用“由上至下、先易后难、以点带面、分步到位”的策略，更有利于企业改革的推行沟通：人力资源变革与每一名员工的切身利益息息相关，充分、及时、有效的沟通能够帮助项目的顺利实施；为什么要选择翰威特为什么要选择翰威特？实操性强的方法论(Methodology)翰威特所积累的方法论均通过近70年，2800多家公司实操检验，确保其实施有效性资深的团队(Team)项目团队兼具深厚的企业管理经验及丰富的咨询经验与客户密切的沟通(Communicate)为了更为深入的了解西部客户的业务需求，翰威特在成都设立了分公司。可以更好的和客户的沟通互动注重技能转移(SkillTransfer)顾问参与辅导实施通过TTT，确保技能转移唯一一家在成都设立分公司的全球性人力资源咨询公司，更好地为客户提供贴身化本土性服务2800在全球，翰威特帮助2800多家跨国企业设计了人力资源咨询项目3翰威特为客户提供咨询的3个原则：立意高远、支持战略；平稳过渡、关注实施；技能传递，变革管理1翰威特已经在成都设立的分支机构，可以与西部企业建立更加紧密的合作关系，提供更加贴切的本地化服务翰威特将采用有效的解决方案，控制本次项目中可能存在的风险点，从而保证项目的最终实施顾问闭门造车，企业无法使用翰威特在项目整个过程中，将保持与客户充分的沟通，包括访谈、培训等多种形式，全面听取公司领导、中层管理人员和员工的意见和建议翰威特将在方案实施后的一个月密切跟踪方案的实施情况；未来当企业环境发生变化，方案需要修订时，翰威特将根据情况提供必要的支持和帮助项目结束后，公司情况发生重大变化，方案需要修正翰威特在制定方案时将充分考虑企业文化和相关人员素质以及方案实施可能存在的难点的风险，确保方案的可实施性；翰威特将配合XX实施方案，给予必要的指导和帮助方案过于专业技术导向，企业现实不易实施和运行翰威特在项目开展初期会对公司情况进行深入的诊断，明确本次项目需解决的几点重大问题和关键改进目标，在方案制定时充分考虑企业现状和目标，从而制定适合企业的最有效的方案方案标准化，难以切合企业实际情况在项目推进过程中，翰威特要求客户方的高管参与关键环节，并审核各个关键成果，确保项目成果的权威性；在项目进行过程中，业务部门与支持部门都将充分讨论，确保分工清晰、权责分明高层、HR部门与业务部门的意见不同解决方案风险点饮料行业案例：海升集团——为其设计人力资源项目方案得到公司的高度认可，在集团和下属企业全面实施和推广，目前与翰威特正在合作完成新的项目公司背景所属行业：饮料行业公司性质：民营企业,香港上市公司项目动因海升集团通过10多年的迅速发展，90%以上产品出口远销至近30个国家和地区，产品出口量占国内浓缩苹果汁总出口量约17.42%，稳居国内同行业第一位。但是尽管海升集团业务和组织规模迅速壮大，人力资源管理水平却明显落后，许多模块的工作无法满足急速增长的人才需求，因此集团希望借助外部咨询机构的支持，全面提升人力资源管理水平以提高人员敬业度，建立支撑海升集团管理和业务发展的高绩效的人才队伍。翰威特提供的服务和取得的成果人力资源策略诊断对该公司现有的人力资源策略进行审核以确定其与企业经营策略的吻合程度，从而在业务发展战略的基础上规划人力资源策略，为企业的长期发展建立人才环境，奠定良好的人才基础职责梳理，岗职体系搭建，并为关键职位建立能力模型对集团和下属加工厂进行了部门和职位的职责梳理，指导完成职位说明书的撰写，并确定职位内部价值形成岗职体系，为企业提供人力资源管理的基本工具根据企业高速发展的需求，确定了营销、融资、采购和技术等关键职位的职业发展通道，及胜任能力描述，为企业关键人才的培养和发展提供基本平台薪酬绩效管理体系设计，及快速消费品市场销售队伍的激励方案研究针对集团薪酬管理体系不健全、内部公平性不足等问题，通过与市场数据的比对，并根据企业在不同区域和职能的特定，调整薪酬水平，完善薪酬管理体系，从而保证了企业薪酬系统与战略目标和市场定位相契合。根据市场上具体销售职位及所属职能的不同，确立不同的绩效指标，明晰各类职位奖金的提取方案和发放方式，帮助企业对销售队伍采取切实有效的激励手段和模式，与绩效系统紧密联系，促进企业整体业绩的提高目录翰威特公司简介和相关项目经验介绍项目需求理解与翰威特解决思路项目实施步骤项目咨询团队与项目报价XX酒始创于1917年，经过多年的发展，XX酒业集团现已成为全国白酒工业三十强之一，XX品牌也成为了中国诗酒文化的代表XX年销售收入（万元）XX年白酒产量（吨）目前，XX集团已发展成为拥有职工2000多人，年产曲酒能力达5万吨，集酿酒、饮料、包装、贸易、物流为一体的大型企业。集团制定了“520”总体战略规划：“十一五”期间，集团将投资20亿用于项目开发，新增5万吨白酒技改项目，5万吨生物制曲项目，2万吨蛋白饲料和10万亩酿酒高梁建设，并且高中低档产品达到2：6：2的结构，销售收入达到20亿元和年利税8亿元。2008年XX集团实现销售收入5.16亿元,较2007年增长近50%。2007年9月，重庆轻纺集团整体收购XX。2006年XX连续蝉联中国白酒工业百强，排名前28位。2002年销售收入达到25000万元，员工数超过1800人。1998年XX荣获“重庆市著名商标”、“重庆名牌产品”、“重庆名酒”等称号。1987年XX再次扩建，并推行全面质量管理，当年实现销售收入3200万元。1977年XX进行大规模扩建，当年销售收入达到1300万。1963年起XX五次蝉联“四川省名酒”称号。1917年，鲍念荣在泸州创办了XX酿酒作坊。尽管已经成为重庆地区首屈一指的白酒品牌，但白酒行业不断加剧的竞争和国家对白酒行业的限制性调整为XX带来了新的挑战由于我国历来的文化背景、消费者的饮食习惯，白酒市场广阔的发展前景一直吸引着众多的实力厂商为市场份额展开异常激烈的竞争：2008年全国白酒产量已经超过500万吨，收入规模超过1200亿，在白酒市场上有近4万家白酒企业在角力厮杀（其中骨干企业5400家）；同时，随着消费者越来越追求健康、营养的消费观念，啤酒和葡萄酒等替代产品的蓬勃发展，从而导致白酒总需求量增速放缓甚至下降；2009年的金融危机给白酒业的发展蒙上了阴影的同时，国家更是将白酒行业列入“不鼓励发展”的行业目录，最近酝酿修改《广告法》、调高白酒消费税、为酒立法等举措，标志着国家对白酒行业的限制政策的进一步加强；尽管XX是重庆市的市酒、渝派白酒的代表，但在区域市场上仍然面临外来与本土品牌的强力竞争：”中高“被强势的川酒品牌和茅台的染指已久，“中低”有外来“桂花香”、本土”江津老白干“的围追堵截,……全国白酒年产量（万吨）数据来源：WIND资讯，中国市场与媒体研究，翰威特研究全国白酒销售收入（亿元）全国30城市酒精饮料渗透率对比全国30城市白酒渗透率变化情况如何塑造组织的核心能力，以应对国家对白酒行业严峻的白酒业限制政策的考验，在越来越激烈的行业竞争中站稳脚跟，实现跨越式的发展，成为了当前XX必须思考的问题。通过前期沟通，我们认为XX未来要实现快速的、可持续的成长与发展，必须实现以下的组织管理提升与转型目前XX所处的发展阶段依赖政府资源与股东投入扩张依靠对外合作带来品牌提升以中低端产品线为主导进行经营以重庆为主的单区域发展依靠一把手个人或小团体的能力拉动发展各层级管理人才能力发展不均衡各项职能专业能力不均衡组织与人才管理基础较为薄弱……转型依靠运营管理带动公司品牌、产品品牌提升覆盖高中低全系列产品线经营过程中的资源整合与协调多区域发展中的组织管理与协同依靠组织机制的能力拉动组织持续发展打造高素质、专业化的管理人才梯队各项专业能力均衡培养与发展全面构建规范化、科学化的管理体系……未来XX的转型但是，作为三峡库区的一家传统的国有企业，XX人力资源管理多年来一直处于传统的人事管理阶段，基础非常薄弱，已经成为严重制约企业进一步发展的瓶颈尽管经过了2007年轻纺集团对XX的收购重组，但基于内部稳定、地方政府、社会责任等因素的考虑，集团在人力资源整合上采取了“三不变”的策略，老国企原有的僵化的组织与人才管理体制与效率并没有得到有效的改善，影响了XX进一步的发展。我们所听到的职位设置存在不合理的现象，人浮于事且工作效率低下；薪酬水平根据行政级别确定，不同部门、职能之间没有差异；薪酬分配大锅饭现象严重，员工对基于岗位价值付薪不理解；薪酬体系与市场脱节，难以引进外部人才；在现有体系下对引进的人才进行特殊补贴又引起了新的内部公平性问题；缺乏对工作绩效的评估和激励，干多干少一个样，干好干坏一个样，干的多错的多，挫伤员工的积极性；僵化的只能进不能出的人才管理机制让企业背上沉重的包袱；……由于前期管理的薄弱，相对于XX的快速发展，集团在人力资源管理体系方面的工作是滞后的，突出表现为人员利用效率的问题和人才结构的问题；究其根底，是因为集团缺乏一套具有人才吸引力、保留力和高效激励的人力资源管理系统。翰威特思考如何构建系统的、规范科学的、适合XX的组织与人才管理机制，促进企业的管理转型，以支持集团”520”战略的目标的实现，并为企业将来更长远发展铺平道路，是XX本次项目关注的焦点所在。本次进行组织管理提升过程中不可避免的面临着组织与人才管理的三个关键议题关键议题关键议题一：梳理岗职，明确职责通过对部门/职位职责的分析与梳理，优化职位的设置，明晰职责的范围，建立统一规范的职责描述体系，为构建系统规范的人力资源管理体系，提升工作效率夯实根基。关键议题二：优化薪酬、促进激励打破大锅饭，建立合理、有效的人才激励机制，既确保现有人才的激励，也为未来的人才吸引、保留和储备打下基础。关键议题三：落实战略、提升绩效通过完善绩效管理描述和分解公司战略，并建立绩效导向的文化，促进公司整体绩效水平的提升。关键议题一：梳理岗职、明确职责

通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位的设置，明确各个部门/职位的职责分工通过翰威特部门和岗位职责分解模型，确保组织做正确的事和正确地做事。XX面临的岗职体系的问题如何明确各部门/岗位职责分工，清晰界定职责的边界，从而避免因职责分工模糊化造成无人过问的灰色地带或因职责交叉的，造成看似人人负责实则人人不负责等问题。如何对不合理的职位进行优化，提升组织效率的问题。如何建立统一规范的职责描述体系，从而为系统科学的人力资源管理工作夯实基础的问题。关键议题一：梳理岗职、明确职责

建立统一、规范的职责描述体系，让岗位职责更加明确、细化，使工作标准化、程序化、职责化，为建立科学系统的人力资源管理系统打好基础XX面临的岗职体系的问题如何明确各部门/岗位职责分工，清晰界定职责的边界，从而避免因职责分工模糊化造成无人过问的灰色地带或因职责交叉的，造成看似人人负责实则人人不负责等问题。如何对不合理的职位进行优化，提升组织效率的问题。如何建立统一规范的职责描述体系，从而为系统科学的人力资源管理工作夯实基础的问题。通过翰威特FAIR工具明确各项职责中不同的职位角色，建立规范、统一、合理的岗位职责描述体系，包括职位设置目的、职位关键职责、任职资历要求、专业知识技能等内容。关键议题二：优化薪酬、促进激励

通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题——1、体现职责不同职位价值差异的问题XX面临的薪酬激励的问题如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值差异的问题。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。对XX职位级别体系的思考以职务定级定薪造成能上不能下的问题。职衔都是经理，职位价值就是一样的吗？职位责任不一样如何体现价值的不同？各项目所处阶段、业务复杂程度的不同应该体现在职位价值中。……关键议题二：优化薪酬、促进激励

通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题——2、充分发挥薪酬资源的激励效力的问题薪酬结构的设计应充分体现员工达成业绩的方式，一般来说，员工所在的职位对公司整体有着直接且较大业绩影响的，其浮动薪酬占比较高。如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。XX面临的薪酬激励的问题关键议题二：优化薪酬、促进激励

通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题——3、薪酬的市场竞争力的问题以翰威特相关行业、地区数据库为基础进行薪酬数据的市场标杆比对，并综合考虑XX的实际情况以及人才的市场竞争状况确定合理的薪酬市场定位。薪酬市场定位水平应体现对核心人才（如管理人才、专业技术人才）的倾斜。如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。XX面临的薪酬激励的问题关键议题二：优化薪酬、促进激励

通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题——4、奖金分配的问题浮动奖金应充分体现员工的绩效成绩，而员工的绩效成绩应反映个人、团队和公司业绩的结合。从公司到团队再到个人的奖金分配机制应充分体现XX内部的激励导向。如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。XX面临的薪酬激励的问题关键议题三：落实战略、提升绩效

通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升——1、建立正确制度导向的问题如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。翰威特将通过绩效管理机制的设计（包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈）建立科学、规范、正确的绩效文化与氛围，从而鼓励员工创新、奉献，认可员工能力和业绩的差异。把绩效结果与员工薪酬、能力培养、职业发展、年度调薪结合起来，建立“好人有好报”、“奉献有收获”的文化和氛围，杜绝“干多干少一个样，干好含坏一个样”的现象。XX面临的绩效管理的问题关键议题三：落实战略、提升绩效

通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升——2、分解和落实公司战略的问题公司战略层层分解到部门和员工，从而落实公司战略解决业务部门容易量化，职能部门不易量化的绩效评价问题如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。XX面临的绩效管理的问题关键议题三：落实战略、提升绩效

通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升——3、提升管理人员的绩效管理技能的问题如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。XX面临的绩效管理的问题目录翰威特公司简介和相关项目经验介绍项目需求理解与翰威特解决思路项目实施步骤项目咨询团队与项目报价项目假设本方案适用范围为广州XX酒业集团公司（以下简称“XX”）。XX将有人员全职参与整个项目作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会等，获取相应信息。同时各个部门能够全力配合项目工作。XX管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策，因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。战略理解部分将基于XX现有战略框架进行明晰，并以此做为本次项目设计的关键输入。翰威特不负责经营战略本身的推导与制订。对于部门职责与职位职责，我们将基于目前的现状进行梳理。翰威特将不负责对组织架构与职位进行战略推导和重新架构性设计。对于职位描述，翰威特将为部门负责人及职位相关人员进行职位描述的培训，并由相关职位人员负责完成组织职位的职位描述。翰威特将集中精力对关键标杆职位描述文档（不超过30个）进行审核确认，以达到知识和技能传递的作用。其他职位由XX内部完成。薪酬激励体系设计的浮动薪酬设计部分将不包含高管长期激励与销售佣金提成方案的设计。在本建议书中我们对销售佣金提成方案的设计思路进行了展示，如果包含该模块，我们将对该模块进行单独报价。绩效管理体系设计部分仅包含公司层面的绩效指标体系、部门层面的绩效指标体系设计。项目工作步骤项目工作步骤1.1项目启动/信息收集1.2深度访谈与战略理解1.3人力资源现状分析2.1部门职责梳理2.2职位梳理2.3职位描述优化3.1职位价值评估3.2职级体系设计3.3薪酬结构设计3.4浮动薪酬设计3.5薪酬管理机制优化5.1辅导开展方案实施5.2后续跟踪（其中辅导实施2周，在方案实施后翰威特还将提供至少6周后续跟踪服务）辅导实施与后续跟踪绩效管理体系重塑薪酬体系设计岗职体系优化人力资源诊断1阶段一：2周2阶段二：2周3阶段三：4周4阶段四：3周5阶段五：8周4.1绩效指标体系优化4.2绩效运作体系优化4.3绩效技能体系优化项目设计阶段（11周）实施辅导阶段（8周）项目关键交付成果关键交付成果项目整体计划组织战略梳理人力资源现状诊断报告部门职责汇编职位优化报告职位说明书汇编职位职级表薪酬审计报告固定薪酬方案及成本预测分析浮动薪酬方案及成本预测分析薪酬管理办法薪酬实施沟通材料薪酬实施组表项目沟通策略与实施计划（辅导方案实施）辅导实施与后续跟踪绩效管理体系重塑薪酬体系设计岗职体系优化人力资源诊断1阶段一：2周2阶段二：2周3阶段三：4周4阶段四：3周5阶段五：8周公司/部门/年度/季度绩效指标库公司/部门/年度/季度绩效指标及绩效计划绩效管理办法绩效管理相关工作表单绩效管理培训资料绩效实施沟通材料项目设计阶段（11周）实施辅导阶段（8周）除了提交一批项目成果之外，本次项目将通过高管访谈、核心员工交流、沟通研讨、培训宣贯、角色扮演、现场辅导等方式有效保障项目方案设计、知识转移和成果的落实和执行本次项目培训实施清单（提供至少26项互动内容）序号培训内容序号培训内容1高管访谈多场14薪酬体系整体策略研讨2场2核心员工访谈与交流多场15薪酬体系设计方法培训多场3战略梳理与理解研讨会1场16薪酬体系成本测算的培训与辅导2场4部门职责三级分解的培训与辅导1场17薪酬体系套改方法的管理层培训1场5职位职责3D描述方法的培训与辅导1场18薪酬体系套改的核心员工交流2场6职位价值评估机制的公示与解读2场19薪酬管理机制的员工宣讲会1场7职位价值评估方法的培训与辅导2场20薪酬管理技能培训2场8职位价值评估过程的评估委员例会多场21绩效管理理念与实务培训1场9职位价值评估过程的员工职代会沟通多场22绩效管理实操与技能培训（角色扮演、录像学习等）多场10职位价值评估结果的高层沟通与研讨多场23绩效指标设计培训1场11职位价值评估结果的核心员工沟通多场24部门与员工绩效指标设计辅导与完善多场12职位价值评估结果的职代会公示与解读2-3场25建立绩效导向管理制度的研讨多场13薪酬体系整体策略研讨2场26绩效管理方案应用的研讨与建议1场为了确保本次项目的有效落实，我们还将为XX提供丰富、实用的管理工具，其中大部分为翰威特特有的管理工具本次项目免费提供的实用工具清单（提供至少14个著名管理工具）序号实用工具说明1翰威特3D职位描述工具翰威特职位描述模板2翰威特职位价值评估工具-JobLink翰威特研发的职位价值评估与职级体系设计工具3职位价值评估手册-JobLink翰威特研发的职位价值评估与职级体系设计手册4全面薪酬审计模型（4个视角）翰威特薪酬审计模型5薪酬策略设计的10P模型翰威特薪酬策略与原则设计工具6薪酬方案优良性、可实施性评估工具翰威特薪酬实施经验总结和研发的工具7员工薪酬套入工具翰威特确保薪酬方案可实施性的工具8薪酬成本测算管理工具翰威特确保薪酬方案可实施性的工具9员工薪酬管理工具翰威特确保薪酬方案可实施性的工具10薪酬税率计算工具税前税后的换算工具11薪酬年度调薪矩阵翰威特确保薪酬方案可实施性的工具12绩效管理GAP审计模型翰威特绩效审计模型13VGSM/OGSM绩效指标设计工具14绩效辅导与反馈技能与方法翰威特绩效管理操作实务录像阶段一：人力资源诊断工作方式与步骤工作产出1.3人力资源现状分析1.2深度访谈与战略理解1.1项目启动/信息收集项目计划与启动会收集、分析相关资料和信息项目组内部研讨公司高层管理人员访谈公司中层管理人员访谈公司核心优秀员工小组座谈分析信息和访谈结果，理解XX组织发展战略分析信息和访谈结果，理解目前经营战略和相关体系现状并提出改进方向项目计划书项目启动会材料访谈资料整理分析人力资源现状诊断报告辅导实施与后续跟踪绩效管理体系重塑薪酬体系设计岗职体系优化人力资源诊断1阶段一：2周2阶段二：2周3阶段三：4周4阶段四：3周5阶段五：8周1.1信息收集与深度分析，拟定合理的项目计划是项目良好的开始信息收集清单项目计划1.2通过访谈与研讨，充分、全面了解组织管理问题的本质访谈问题清单部门经理访谈时间：地点：部门：访谈对象：职务：联系电话：访谈人：1.公司业务目标和战略：a)公司的核心竞争力是什么b)……2.组织架构：a)目前本部的组织架构及其演变过程b)……3.人力资源策略：a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力b)……访谈问题清单高级经理访谈时间：地点：部门：访谈对象：职务：联系电话：访谈人：1.公司业务目标和战略：a)公司的核心竞争力是什么b)……2.部门职责：a)目前的组织架构及其演变过程b)……3.人力资源策略：a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力b)……访谈问题清单公司总经理（及副总）访谈时间：地点：部门：访谈对象：职务：联系电话：访谈人：1.公司业务目标和战略：a)公司的核心竞争力是什么b)……2.组织架构：a)目前本部的组织架构及其演变过程b)……3.人力资源策略：a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力b)……通过战略理解与人力资源诊断全面审视和分析XX组织与人才管理体系，为XX未来快速、有质量的成长打下坚实的基础在“公司战略”与“战略行动”之间，它们传递的是组织核心能力的诉求与组织核心能力准备和匹配的战略逻辑关系。为“计划”而“战略”的战略实施，必将使得组织在未来发生结构性障碍。1.3人力资源诊断示例24应细化集团对下属机构的管控模式，固化为“分权手册”，并基于责、权，通过平衡计分卡分解为不同层级的关键绩效指标职能设置较为清晰，但岗位职责还有待明晰，并落实为清晰的职位说明书，明确关键绩效领域采编部门的绩效考核能够保证足够的新闻数量，但是不能有效支撑提升新闻质量和创新的战略发展要求，没有关注劳动生产率的提升•营造高绩效的组织文化，鼓励价值创造的激励机制，以激发员工意愿•培养复合型领导人才队伍，提升中高层领导能力，支撑业务战略的达成•打通精英专业人才供应链，鼓励职业新闻人和经营管理专业人才的产生战略对人力资源体系的要求没有建立起人才退出的标准和机制，不合格人才无法退出整体流失率较低，关键岗位人员稳定广州日报在报纸行业的地位和影响力，足以吸引行业内的优秀人才通过岗位绩效评估来确保合适的人安置在合适的岗位上有待强化资本运作、财务管理、人力资本规划等专业人才的培养人员素质整体较高，但需要进一步提供职业机会和平台来鼓励符合战略需要的专业人才的发展目前有不同层级的培训课程，但对个人发展需求的针对性不足，对实际工作的指导性也稍有欠缺管理人员有很强的采编专业能力，但是相应的管理技能和领导能力还需进一步提升薪酬和行政职位挂钩，没有充分体现岗位价值和个人能力差异全员薪酬的70％和绩效挂钩，起到一定的激励作用，但管理人员和职能部门的考核和工作关联性不强导致激励性不足绩效沟通和反馈以及相应的退出、晋升机制需要进一步加强绩效记录完整，下一步将通过ERP系统的实施来进一步整合数据现在的组织运作较为顺畅，但应考虑强化市场职能，推进采编部门的进一步“扁平化”运作，培养大量综合性管理人才，快速落实报社战略举措结论评价总部与下属分支机构的集权与分权管理的模式是否需要进一步明确与落实职能与岗位设置要求是否清晰而没有人浮于事的现象业绩管理是否与公司战略相互支撑绩效管理诊断内容主题人才竞争机制是否市场化关键岗位的人才流失是否严重且不宜替代是否建立起雇主品牌吸引外部优秀人才是否将合适的人员安置在合适的岗位做合适的事情是否具备支撑战略发展的专业人才人员配置是否对关键职能岗位的人才有针对性的进行评估、培训和发展以完成人才库储备是否可以依据企业经营战略和核心竞争力的要求开展相应的培训以完成能力储备领导力是否普遍匮乏且没有系统的后备梯队建设学习与发展现行收入分配制度是否既能体现内部公平性又能体现外部竞争力现行收入分配制度是否可以充分起到激励和约束作用薪酬福利绩效考核与管理体系是否有效到位是否有充分的历史数据支持绩效考核组织方式是否过于僵硬，不适应市场化运作的需要组织结构TalentEdgeTM诊断平台通过翰威特TalentEdgeTM诊断平台，对ABC现行的人力资源管理体系进行诊断优势劣势某公司组织能力对人力资源的要求人力资源提升策略建议对经营需求的影响实施条件成熟度低高高中中低233444BSC:KPI敬业度调研（已完成）领导力开发经营管理技能培训领导力培训继任计划领导人才外部搜寻人才配置岗位流动差异化薪酬长期激励计划分析岗位价值绩效辅导退出机制以岗定级雇主品牌建设薪酬竞争力职等管理人才搜寻与筛选培训需求研究入职培训人才规划面试技能提升建议与决策绩效沟通领导人才内部识别专业晋升通道人才梯队建设组织优化敬业度提升能力评估第一阶段：明晰职责，完善分工与协作，打下制度基础1第二阶段：通过有效激励员工和组织高绩效表现，将报社人力资源管理水平提升到一个新的境界2第三阶段：关注能力提升，打造广州日报人才供应链，为报社的持续性良性发展定下坚实的基础3阶段性回顾项目：审视现有人才队伍素质和雇主品牌4123阶段二：岗职体系优化工作方式与步骤工作产出辅导实施与后续跟踪绩效管理体系重塑薪酬体系设计岗职体系优化人力资源诊断1阶段一：2周2阶段二：2周3阶段三：4周4阶段四：3周5阶段五：8周2.3职责描述优化2.2职位梳理2.1部门职责梳理与部门经理召开职责梳理研讨会，对部门的关键职责进行梳理根据梳理结果，分析并解决目前职责中所存在的问题分析部门与职位职责匹配度同各部门经理研讨确证部门职位设置，形成职位设置优化建议培训部门经理职位描述方法，对职位的关键职责进行明确辅导各部门完成所有职位的职位说明书的撰写部门职责汇编职位优化报告职位说明书汇编2.1首先对部门职责进行全面梳理，从而明确和理清每一个部门角色和权责2.2通过横向与纵向维度对岗位进行分析，对岗位的设置进行优化部门组织结构图应具备以下要素：清晰的组织层级关系清晰的汇报关系明确的岗位名称各岗位现有人员数量横向设置：是否横向分离或合并岗位链接公司战略、培养核心能力。如，行政管理与经营管理分离，强化经营规划的重要性。运营与监管分离。如，出纳与会计岗分离，中移动的10086服务岗与客服管理岗的分离。甲方与乙方分离。如，中移动网络建设岗与网络维护岗的分离。横向专业协作和流程运行高效。纵向设置：是否纵向分离或合并岗位纵向执行高效。如，上传下达时的信息传递和指令执行的高效性。有利于员工阶梯式晋级发展。示例：某公司财务部组织结构图2.3通过部门职责地图，将部门职责分解到职位职位三级部门职责人力资源总监组织发展经理组织发展主管业务线人力资源经理业务线人力资源岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续人力资源系统维护人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案组织结构调整及变革根据公司战略的需要，主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部人力资源最佳实践提供有效建议企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议核心人才发展主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主持集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案案例：某集团人力资源部部门职责分解建立规范、统一、合理的职位职责体系标题涉及内容基本资料描述该职位的总体信息和基本资料工作目的描述该职位的主要职责、工作内容以及衡量标准等工作职权描述该职位开展工作所需要和必需具备的相应权利工作关系与环境描述该职位在开展工作中的工作关系和环境等任职资格描述胜任该职位工作职责所应满足的条件工作职责说明描述该职位存在于企业的目的和意义形成统一、规范的职位说明书阶段三：薪酬体系设计工作方式与步骤工作产出辅导实施与后续跟踪绩效管理体系重塑薪酬体系设计岗职体系优化人力资源诊断1阶段一：2周2阶段二：2周3阶段三：4周4阶段四：3周5阶段五：8周3.5薪酬管理机制优化3.4浮动薪酬设计3.3薪酬结构设计3.2

职级体系设计3.1职位价值评估对部门经理和相关人员会进行职位评估培训辅导管理人员完成其它的职位评估结果运用职位评估结果，设计职级体系向决策层汇报，进行适当调整并确定最终方案对现有薪酬体系进行全面审计结合市场比对结果和市场定位，设计固定薪资表设计年度调薪方案估算固薪调整总成本明确浮动奖金的类别、适用群体和目标值设定原则测估算奖金方案的总成本，分析不同业绩情况下，员工奖金发放的可能性根据固定和浮动薪酬方案，设计薪酬管理办法汇报薪酬体系及管理办法并进行必要调整职位价值评估模型职位价值评估结果职位职级表薪酬审计报告固定薪酬方案及成本预测分析浮动薪酬方案及成本预测分析薪酬管理办法薪酬实施沟通材料薪酬实施组表薪酬管理体系设计的过程职位价值评估及体系设计薪酬管理机制优化及薪酬实施薪酬体系审计薪酬激励策略设计固定、浮动薪酬设计及结构设计解决职位价值衡量问题明确薪酬体系现状问题,竞争力水平解决为什么付薪的问题薪酬管理过程控制及落地实施解决内部公平性问题及绩效连接问题薪酬管理体系设计3.1通过翰威特的多矩阵式要素评分法JobLinkTM全球职位评估体系对XX的职位进行评估知识技能及运用30%权重知识技能深度广度应用程度解决问题/创新15%权重解决问题/创新沟通15%权重沟通的性质多元文化需求责任10%权重责任性质责任宽度/范围工作条件5%权重接触环境接触频率体力劳动5%权重体力要求使用频率针对手工、生产、操作类职位通用性因素可替换性因素影响力30%权重影响力覆盖公司范围个人影响力3.2通过职位价值评估，体现同级职位不同专业序列的职位价值差异，建立XX统一、规范、系统的职位级别体系对XX职位级别体系的思考以职务定级定薪造成能上不能下的问题。职衔都是经理，职位价值就是一样的吗？职位责任不一样如何体现价值的不同？……在职位评估的基础上搭建公司整体的职位分类架构体系，为员工职业发展打下坚实的基础管理类(M)：通过管理他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量专业类(P)：任职者需要独立发挥专业判断，选择工作方法解决问题操作类(O)：任职者在一线工作，且任职者的工作常常被监督，需要操作工具、设备、仪器部门/职能经理部门总经理职能/部门主管3.3通过薪酬审计分析XX人才激励策略与发展战略的关联度，从四个维度分析薪酬体系对战略承接的影响使用翰威特10P薪酬管理工具，经过管理层研讨，我们将确定XX的薪酬策略及相应的薪酬设计的原则

明确薪酬策略后，基于薪酬设计原则，明确薪酬体系设计要点，其中我们将根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采用不同的激励措施，这样才能充分发挥薪酬资源的激励效力我们将对关键职位和关键人才进行识别并有针对性的开展薪酬结构设计法律事务质量控制品酒师生产管理酒品开发薪酬设计需要庞大的薪酬市场数据库，只有和市场对标的薪酬体系才是有活力的薪酬体系3.4建立浮动薪酬体系，选择合适的奖金激励模式，体现公司的激励导向，将明确和建立激励机制和绩效管理之间的接口个人奖金不但与公司效益、团队业绩挂钩，而且要体现员工之间能力和业绩的差异3.5将薪酬体系设计及实施要素进行整理，系统化和固化成为规范的薪酬管理机制翰威特格外强调方案的可实施性。形成方案后，我们将通过人工成本分析、新旧体系可转换度分析等维度来评估设计方案的优良度，从而确保最终方案的可实施性分析的内容分析的目的薪酬方案成本测算分析集团成本支出的变化情况员工薪酬变化情况分析分析测算调整前后员工收入变化情况，并分析这种变化情况的规律及合理性原因新旧薪酬体系可转换度分析分析新旧薪酬体系转换的平稳性和可实施性对于企业而言，一方面需要加强薪酬的激励效力，另一方面需要更好的管理人工成本，为此我们将对新增薪资成本和总人工成本分析和测算××集团公司新增薪资成本测算（单位：万元）区域人员类别固定工资净增加额浮动工资净增加额05年下半年增加额度预计全年度需增加额度05年下半年增加总额预计全年度需增加总额季度奖年度奖业务提成效益分红季度奖年度奖业务提成效益分红A地区高层干部(M5-M6)103206

中层干部(M3-M4)261522专业人员和基层管理人员(M1-M2、P1-P3）营销业务人员275551

研发人员871756019

12019

工艺/品质/海外技术支持21342787193

174193

其他专业和管理人员239478114

228

行政辅助人员（A1-A3）40818

16

05届毕业生

34103

68103

合计12202440303315

606315

B地区中层干部(M3-M4)

1123

专业人员和基层管理人员(M1-M2、P1-P3）研发人员362.510.5

510.5

工艺/品质人员30601455

2855

其他专业和管理人员23465.6

11.2

行政辅助人员（A1-A3）

1

2

05届毕业生

1.72.8

1.72.8

合计6813624.868.3

47.968.3

C地区专业人员和基层管理人员(M1-M2、P1-P3）工艺/品质人员12246.625

13.225

其他专业和管理人员14283.2

6.4

行政辅助人员（A1-A3）

1

2

05届毕业生

23.5

23.5

合计265212.828.5

23.628.5

总6411.8

677.5411.8

××集团公司总人工成本测算（单位：万元）05年实际人工成本06年人工成本(原预算支出)调整后总人工成本（按分步到位方案进行测算）07年下半年需增加总额未来一年内需增加人工成本04年薪资福利总费用工资3.074亿元05年薪资福利总费用(原预算支出)原工资预算3.54亿元净增加工资和福利费用固定工资(中高层)375万元固定工资(中高层)751万元福利0.38亿元追加直接工资0.27亿元固定工资(其他)939万元固定工资(其他)1877万元效益分红0.7亿元4、5月系数和年底双薪0.17亿元浮动工资(非中高层)752万元净增加工资和福利费用浮动工资(非中高层)1089万元

原福利费预算0.75亿元福利费125.5万元福利费251万元

效益分红(按04年标准)0.7亿元中高层固薪增加相应减少其效益奖--375万元中高层固薪增加相应减少其效益奖--751万元合计4.15亿元合计5.43亿元合计5.61亿元（增1817万）合计5.75亿元（增3217万）04年实际销售收入118亿元05年预算销售收入138亿元(集团考核指标)04年销售工资率4.15/118=3.52%05年销售工资率5.43/138=3.93%调整后工资率5.61/138=4.06%（此测算未考虑中高层效益分红的减少）××集团公司新增薪资成本测算（单位：万元）区域人员类别固定工资净增加额浮动工资净增加额05年下半年增加额度预计全年度需增加额度05年下半年增加总额预计全年度需增加总额季度奖年度奖业务提成效益分红季度奖年度奖业务提成效益分红A地区高层干部(M5-M6)103206

中层干部(M3-M4)261522专业人员和基层管理人员(M1-M2、P1-P3）营销业务人员275551

研发人员871756019

12019

工艺/品质/海外技术支持21342787193

174193

其他专业和管理人员239478114

228

行政辅助人员（A1-A3）40818

16

05届毕业生

34103

68103

合计12202440303315

606315

B地区中层干部(M3-M4)

1123

专业人员和基层管理人员(M1-M2、P1-P3）研发人员362.510.5

510.5

工艺/品质人员30601455

2855

其他专业和管理人员23465.6

11.2

行政辅助人员（A1-A3）

1

2

05届毕业生

1.72.8

1.72.8

合计6813624.868.3

47.968.3

C地区专业人员和基层管理人员(M1-M2、P1-P3）工艺/品质人员12246.625

13.225

其他专业和管理人员14283.2

6.4

行政辅助人员（A1-A3）

1

2

05届毕业生

23.5

23.5

合计265212.828.5

23.628.5

总6411.8

677.5411.8

××集团公司总人工成本测算（单位：万元）05年实际人工成本06年人工成本(原预算支出)调整后总人工成本（按分步到位方案进行测算）07年下半年需增加总额未来一年内需增加人工成本04年薪资福利总费用工资3.074亿元05年薪资福利总费用(原预算支出)原工资预算3.54亿元净增加工资和福利费用固定工资(中高层)375万元固定工资(中高层)751万元福利0.38亿元追加直接工资0.27亿元固定工资(其他)939万元固定工资(其他)1877万元效益分红0.7亿元4、5月系数和年底双薪0.17亿元浮动工资(非中高层)752万元净增加工资和福利费用浮动工资(非中高层)1089万元

原福利费预算0.75亿元福利费125.5万元福利费251万元

效益分红(按04年标准)0.7亿元中高层固薪增加相应减少其效益奖--375万元中高层固薪增加相应减少其效益奖--751万元合计4.15亿元合计5.43亿元合计5.61亿元（增1817万）合计5.75亿元（增3217万）04年实际销售收入118亿元05年预算销售收入138亿元(集团考核指标)04年销售工资率4.15/118=3.52%05年销售工资率5.43/138=3.93%调整后工资率5.61/138=4.06%（此测算未考虑中高层效益分红的减少）薪酬实施的要点薪酬实施举例说明1薪酬套入：员工薪酬套入原则员工所在职等明确后，将根据公平合理的套入原则和方法套入所在职等的不同区间。2薪酬套入：特殊薪酬情况的套入方法由于过往历史原因，目前实际固薪与目标调整固薪差距较大，无法一次纳入目标薪酬体系内。为了保障薪酬体系过渡的平稳性和有效性，将与ABC集团高层共同设计特殊薪酬情况的套入方法。3薪酬实施计划根据ABC集团文化和对薪酬的理解，我们将与ABC集团高层充分沟通，设计切实可行的薪酬方案实施计划。4薪酬管理组织与职责明确ABC集团薪酬管理组织结构，并明确其相关管理职责。翰威特认为设计出一个确保可实施的薪酬方案后，薪酬激励项目的难点和重点才刚刚开始，即薪酬方案的实施。翰威特将与XX共同开展薪酬方案实施工作，这也是翰威特对XX薪酬方案可实施的信心在实施时，我们首先要跟进XX企业文化特点和基础管理数据，采用系统、切合实际的评价标准明确员工薪酬套入原则，是薪酬体系平稳实施的基础在实施时，一定存在一些特殊情况的处理，翰威特在薪酬管理实践中积累了丰富的经验，从而确保XX特殊情况进行有效的过渡和转化除此之外，在本次项目中我们将加强对员工的正确解读与沟通，减少员工抵触猜忌，改善薪酬方案实施的组织环境和员工认知，保证正确的薪酬方案得到正确的落实阶段四：绩效管理体系重塑工作方式与步骤工作产出4.3绩效技能体系优化4.2绩效运作体系优化4.1

绩效指标体系优化组织高层研讨公司战略与绩效目标组织各部门/各级管理人员研讨绩效指标的层层分解优化绩效结果计算模式，绩效结果与激励体系有效链接建立系统的绩效管理运作流程在绩效优化的各个环节开展各种方式的技能培训、现场辅导、小组研讨等技能提升活动公司/部门年度/季度绩效指标库公司/部门年度/季度绩效指标及绩效计划绩效管理办法绩效管理相关工作表单培训辅导材料绩效研讨材料绩效反馈意见绩效实施沟通材料辅导实施与后续跟踪绩效管理体系重塑薪酬体系设计岗职体系优化人力资源诊断1阶段一：2周2阶段二：2周3阶段三：4周4阶段四：3周5阶段五：8周我们将针对XX绩效管理的四大环节进行梳理KPIs

资料收集与衡量绩效跟踪管理过程(主计划,成绩卡)绩效管理信息系统述职报告绩效评审与沟通管理层在绩效管理方面的能力提升KPI权重与目标值公司层面KPIs指标制定(战略地图)定期讨论与回馈绩效指标设定绩效跟踪绩效评审公司层面的关键指标关键举措战略地图愿景与战略目标

核心价值使命部门及岗位KPI(价值树,OGSM)绩效结果应用与薪酬挂钩员工发展计划非货币奖励提供给管理层的月度/年度绩效报告内外部标杆13245绩效管理的四大环节KPI