虎彩五年人力资源战略课件

[实现五年规划目标的组织保障和人资策略]人力资本效能最大化a

a《实现五年规划目标的组织保障和人资策略》纲要（二）组织资本1、集团发展战略2、集团业务组合3、战略定位与规划目标4、战略地图1、组织资本内涵

2、集团管控模式3、组织结构设计4、HR职能的定位5、职业发展规划一、虎彩集团发展战略三、人力资源职能主题解读四、人力资源目标及行动二、集团人力资源职能规划1、人力资源对业务战略解读2、虎彩人力资源SWOT分析3、人力资源角色转变及定位（一）人力资本1、人力资本基本内涵2、虎彩人力资源理念3、战略人力资源管理（三）社会责任

1、劳动法律法规2、雇主品牌建设（四）HRM内部流程

1、招聘管理2、培训管理3、绩效薪酬管理

2013年度HR中心KPIa虎彩集团发展战略1集团发展战略集团业务组合战略定位与规划目标战略地图a1、集团产业发展的选择5产业扩张：三大事业部a2、集团业务组合【果树业务】今天的核心业务：提供现金流6【种子业务】后天的业务：为未来的发展打基础【苗木业务】明天的增长业务：在两到三年内构成新的增长业务高档包装印刷原浆啤酒今天现金流个性化连锁明天现金流个性化印品，按需定制图书，3D后天现金流a73、虎彩印刷战略定位产品（印刷）+文化（服务）虎彩印刷虎彩文用搜书院为客户量身定制；让出版零库存让个性化影印走进千家万户让数码图书永不断版虎彩集团自助出版公司让有爱好的人成为作家a83.1虎彩印刷中期(2012-2016)目标113亿元包装印刷33亿数码图书52亿个性化印刷28亿(烟酒包28亿)(数码印刷5亿)（断版27亿）(数码印刷25亿)（连锁20亿）（电子商务8亿）a愿景目标：制造最新鲜的啤酒，并让消费者感受到新鲜啤酒的乐趣。2016年实现收入8.4亿，实现利润1.6亿；在山东啤酒市场占据9.4%的市场份额，中高档啤酒市场占据30%的市场份额；涉及啤酒文化消费产业等领域；4.泰山啤酒战略定位与中期目标项目单位2012年2013年2014年2015年2016年销量万吨7.510.413.516.821销售收入万元2286834165486486419184080收入增长率%

49%42%37%30%净利润万元-33875008%以上利润增长率%

115%a4、集团战略地图10客户层面客户价值主张：差异化、低成本业务链管理客户价值企业形象C1C2C3内部流程层面战略规划经营计划预算管理招聘管理培训管理绩效管理法规与社会责任投资管理资金管理集中采购管理战略管理财务管理人力资源管理采购管理社会责任I1I2I3I5I410a人力资源职能规划2虎彩人力资源职能对业务战略解读虎彩人力资源管理SWOT分析虎彩人力资源角色转变及定位a3虎彩人力资源对业务战略解读1a目标：1、满足或者超出客户在产品属性方面的预期2、提供比竞争对手更合理的价格，更高质量的差异化产品归纳：是一种综合差异化、低成本特点的战略选择1、印刷事业部——战略描述a印刷战略与HR职能的关联点包装印刷：新产品新工艺的研发；营销能力的提升；个性化印刷：个性印品生产保障；数码出版印刷：经营模式创建，系统平台搭建，运作流程形成HR职能关注点包装印刷1、创意人才、开发设计人才（冷烫、定位镭射、光栅3D）、工艺人才、营销人才（大客户经理）获取和培育2、员工能力指数提升个性化的印刷1、个性印品生产运营管理人才2、关键工序人员技能提升数码出版印刷1、数码出版人才获取渠道建设2、市场营销人才、运营管理人才1.1从HR职能角度解读虎彩印刷战略14a2、啤酒事业部——战略描述以新鲜、特色为核心，构建原浆特色产品！以大物流的运作模式实现原浆供应链的综合成本降低，实现公司、渠道、消费者的共赢！战略制胜点：对供应链，重点是渠道和终端的培育与整合！a啤酒战略HR职能关联点产品创新与品质保障经销商整合及战略经销商的培养大物流运作模式及体系构建HR职能关注点1、市场推广及物流人才获取2、渠道管理能力提升3、营销人才梯队建设4、生产序列关键人才保留5、劳动法规的风险防范2.1从HR职能角度解读啤酒战略16a171、以影印为主的一系列个性化产品定制2、对外多选择，对内标准化的商品1、快速形成以加盟门店规模，形成采购规模需求，实现产品成本降低；2、建立专业的连锁运营体系，实现商品的快速周转，实现服务成本的降低。战略制胜点：形成核心品类的商品个性定制与实体连锁和网上在线营销的服务模式3、文用事业部——战略描述a文用战略HR职能关联点3.1从HR职能角度解读文用战略181、创意、设计人才2、品牌、市场策划、连锁经营人才3、电子商务人才3、员工能力指数提升HR职能关注点个性化产品创意设计市场策划与品牌推广加盟连锁管理电商销售推广a3虎彩人力资源管理SWOT分析2a虎彩人力资源管理SWOT分析20SWTO劣势1、人力资本运营体系尚未真正形成2、HR从业人员比较年轻、经验不足，对经营业务不够熟悉3、关键岗位人岗战略匹配度不够优势1、人才培养及开发机制较完善2、人力资源各模块积累了一定管控经验3、公司积累了较好人才口碑机会1、东莞人才引进新政策2、公司拓展以文化为核心的新业务3、组织上市带来品牌效应，为公司人才吸引和保留带来机会威胁1、人才竞争加剧，竞争对手挖掘人才力度增大2、用工政策完善、员工维权意识加强3、人工成本持续上升利用此项，不断加强1、利用优势，吸引并储备新业务所需关键岗位人才，保留核心人才2、通过内部导师及领导力提升，为集团储备所需核心人才改进此项，扭转局面1、基于新业务，建立并完善人力资本运营体系2、加强HR模块实施深度和广度，进一步提高人才管控效率3、提升职业化能力，促进人岗匹配监视此项，持续改善1、做好多渠道人才获取工作2、实施并细化人员的分层分类管控消除此项，做好防御加强文化建设，提升员工职业化，以优秀的企业文化吸引与保留更多人才内部能力外部因素a虎彩人力资源角色转变及定位3a1、虎彩人力资源管理职能转变22战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理a战略伙伴行政管理专家员工激励者变革推动者232、虎彩人力资源部门角色定位a人力内部流程管理社会责任组织资本招聘管理培训管理绩效薪酬管理法规与社会责任人力资本内涵虎彩人力资源理念战略人力资源管理人力资本何为组织资本管控模式组织设计HR定位职业发展24人力资源职能主题解读3a3人力资本基本内涵1a261、人力资本基本内涵人力资本是通过对人投资而形成的，存在于人体中并能带来收益的知识、技能及素质等因素之和。公司进行人力资本投资最终是以赢利为目的，以利润最大化为原则人力资本投资动因：通过对员工的技术培训可以提高员工的劳动生产率，从而可以带来更多的利润物质资本与人力资本的互补（人力资本增值来提高物质资本的边际产出）a人力资本人力资源是一种活资源，是一种战略性资源，是可以无限开发的资源，是创造利润的主要来源，是公司所有资源的核心。人力资本增值优先于其它任何资本增值。a2、人力资本的进化路径28我们在哪里？IC智力资本CC创新资本WC智慧资本（IC）CV企业价值a3虎彩人力资源理念2a2、虎彩人力资源理念30选用育授人以鱼不如授之以渔用当其长、用当其位、用当其时、用当其愿赛马机制；挑选钻石原石留河流+水库a3战略人力资源管理3a1、虎彩人力资源管理的使命32企业竞争力的源泉企业战略实现的关键吸引、培育和保留优秀的人才，为他们创造一个良好的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对企业的价值最大化，并能够全心全意地为虎彩事业的发展做出贡献。a2、虎彩人力资源管理的价值33（能力+意愿）×道德能力意愿才财材裁资源投入<产出小大剩余价值创造利润人力a留才用才育才选才工作分析因事设岗因岗定员科学评估有效选才目标管理绩效评估适才适岗激励机制末位淘汰事业留人待遇留人感情留人环境留人3、虎彩人力资源管理的任务34职业规划导师辅导因材施教增值机制a4、虎彩人力资源管理的根本目的35建队伍：建立一支能够支撑虎彩事业发展所需要的核心人才队伍。造机制：通过OTB管理，建立能够牵引、约束、激励及淘汰员工的管理机制。强文化：培育“以结果为导向”的虎彩文化。a用工制度内部分配人才引进若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体员工的比例低于10%，企业同样也将走向死亡。员工收入：固定工资+浮动工资。若浮动工资低于总收入的20%，企业也将走向死亡。员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡。5、企业三条“生死线”a6、虎彩人才管理基准线ー人才选拔类型类别人才选拔占比2012年度2013年度未来备注人才选拔大学生5.7%

8%

10%

应届生占全集团E级及以上人数比例

内部竞聘17%30%60%内聘总人数占需求总数的比例

说明：内部竞聘2012年数据统计日期截止9月20日。a基于绩效结果的人才使用策略人才使用绩效等级比例使用及激励要项S5%推荐晋升绩效工资调升根据绩效参与分红推荐外训A15%推荐晋升绩效工资调升根据绩效参与分红推荐外训B65%绩效工资调升根据绩效参与分红推荐外训C10%不得晋升提升培训D5%降职（级）、淘汰6、虎彩人才管理基准线ー人才使用a类型级别能力准备度12年度13年度未来备注人才培育B39%50%60%C79%82%

85%

D75%80%

85%

人才能力评估的标准序号职类职级领导力技能素质1管理类B级100%

——

——

2管理类C级60%40%

3管理类D级20%50%30%4非管理类所有——

60%40%6、虎彩人才管理基准线ー人才培育A级B级C级D级E级F级G级H级Z级总计42510939984110668951200714610a类型层次级别人员流失率11年度12年度13年度未来备注人才保留集团C13%7%≦10%≦10%D16%15%≦15%≦13%大学生9%0%≦15%≦13%子公司D13%8%≦12%≦10%E12%9%≦11%≦10%大学生34%11%≦25%≦20%6、虎彩人才管理基准线ー人才保留说明：1、集团C级人员包括子公司的C级人员；2、人员流失率2012年数据统计日期截止2012年9月20日。a7、虎彩人力资本运营模型41业务选择战略包装印刷个性化定制按需出版······原浆啤酒······虎彩集团发展战略管控模式HR定位职业发展组织设计招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利企业文化组织资本内部流程人力资本直线系统HR系统人力资本增值以职业化为纽带以能力为核心人力资源战略a社会责任组织资本招聘管理培训管理绩效薪酬管理法规与社会责任人力资本内涵虎彩人力资源理念战略人力资源管理人力资本42人力资源职能主题解读3何为组织资本集团管控模式组织结构设计HR职能及定位职业发展人力内部流程管理a组织资本的基本内涵1a44组织资本

组织资本：是组织成员在特定的组织环境下，协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。什么是组织资本？a集团管控模式2a46明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计工作分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构总/分公司职责分工组织架构财务管控绩效管理部门设计职责分工汇报关系客户响应绩效管理岗位职责工作任务汇报关系任职资格绩效考核职等架构薪酬福利人才测评能力管理1、组织管控ー从战略到岗位管理流程a2、虎彩集团管控模式47总部的核心功能财务管控型战略管控型运营管控型管控模式集分权类型总部分权集权与分权相结合总部集权功能设置财务/资产监控/投资管理收购、兼并公司规划/SBU战略财务/资产/战略HR品牌管理法律审计大宗采购产品研发财务/资产计划管理品牌管理现金管理法律审计采购/物流产品研发市场营销生产运营人事管理主要关注财务指标数据的控制通过战略协调、控制和服务来建立总部和战略经营单元的关系直接控制子公司各领域的日常经营管理不同管控模式，体现的是总部与下属单位的功能定位，以及总部的集权与分权程度。虎彩集团的管控模式主要体现为“战略管控型”a3、虎彩矩阵式管理48两种矩阵结构职能矩阵业务矩阵集团管控模式矩阵管理出于战略与发展的需要，虎彩集团的组织结构需要多重的组合，虎彩按照业务和职能进行矩阵式的组织结构设计a组织结构设计3a1、组织结构设计的主要原则50现实与前瞻性原则：既能够满足现有业务需要，

又要充分考虑未来发展要求。体现战略要求原则：与公司未来发展战略相匹配。责权清晰原则。通过法人治理结构建立内部控制机制，明确权力层、决策层和经营层的责权关系。定位准确原则：明确公司总部与下属公司的职能定位，奠定母子公司管控体系基础职责明确原则：保证职责不存在交叉和重叠，符合专业化分工要求。a2、组织结构设计的主要考虑因素51战略导向在加强管理的基础上，建立能有效支持公司未来战略发展的组织结构管理幅度和管理层次一位普通管理者能有效指挥下属的人数为3-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理；同样管理层次太多则会降低沟通和决策效率，导致信息失真和执行力下降业务独立按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠。权责利对等权责利必须三位一体，明确各部门及岗位的责任和权力，建立激励和约束机制组织结构设计和调整遵循以下规律影响组织结构的各项因素组织结构设计公司定位行业特点战略要求组织设计原则管控模式a3、六种组织结构类型52职能型业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：

特殊技能

面向许多客户的专家服务业务驱动因素：

高度集成性的工作

工作可以按确定的产出分组

致力于一组产出业务驱动因素：

地区性需求重要、敏感

需迅速反应业务驱动因素：

产品开发周期短

产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：

综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。ABCD业务驱动因素：

周期短

控制严格地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3CDABCDABCDAB产品型地区/市场/客户型项目组型业务流程型综合型a董事会首席财务官首席人才官总裁资讯中心财务中心人力资源中心战略运营中心采购管理中心工程管理中心印刷事业板块出版事业板块文用事业板块啤酒事业板块京华虎彩公司东莞虎彩公司青海虎彩公司山东虎彩公司绍兴虎彩公司产品开发中心印刷营销中心文化传播公司营销总经理虎彩文用公司山东泰山公司泰山莱芜公司泰山生肖乐园南方销售公司啤酒营销中心投资部各子公司财务部预算管理部财务管理部资金管理部秘书处审计部法务部培训发展部绩效薪酬部企业文化部招聘部各子公司人资部供应商管理部4、虎彩集团组织发展规划图ー现阶段证券部总管理处a虎彩集团总管理处资讯中心财务中心人力资源中心战略运营中心工程管理中心采购管理中心投资部各子公司财务部预算管理部财务管理部资金管理部秘书处审计部法务部证券部培训发展部绩效薪酬部企业文化部招聘部各子公司人资部供应商管理部虎彩股份财务中心人力资源中心产品开发中心制造中心虎彩文化用品有限公司山东泰山啤酒有限公司泰山莱芜公司泰山生肖乐园南方销售公司虎彩上市体系4、虎彩集团组织发展规划图ー第二阶段1、财务和人力资源跟集团一致，是“一套人马，两块牌子”；2、产品开发中心与事业部一致；3、制造中心是新增。营销中心京华虎彩公司……青海虎彩公司山东虎彩公司绍兴虎彩公司虎彩国际文化传播公司个性印品营销……东莞虎彩公司a虎彩集团总管理处资讯中心财务中心人力资源中心战略运营中心工程管理中心采购管理中心投资部各子公司财务部预算管理部财务管理部资金管理部秘书处审计部法务部证券部培训发展部绩效薪酬部企业文化部招聘部各子公司人资部供应商管理部虎彩股份财务中心人力资源中心产品开发中心制造中心虎彩文化用品有限公司山东泰山啤酒有限公司京华虎彩公司……青海虎彩公司山东虎彩公司绍兴虎彩公司虎彩国际文化传播公司个性印品营销……泰山莱芜公司泰山生肖乐园南方销售公司创意公司电子商务公司物流公司虎彩上市体系4、虎彩集团组织发展规划图ー第三阶段1、财务和人力资源跟集团一致，是“一套人马，两块牌子”；2、产品开发中心与事业部一致；3、制造中心是新增。4、创意公司、电商公司、物流公司是新增。

东莞虎彩公司营销中心总管理处资讯中心财务中心人力资源中心a56HR职能定位4a政策中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现选用育留的战略性管理职能管理中心服务中心面向集团管理层、集团总部员工及集团控股公司提供共享和专业的人力资源管理服务1、集团人力资源中心职能定位三个中心a58集团总部——战略协调层负责人力资源政策的制定负责集团范围内B、C级管理人员选用育留重点关注集团范围内关键及后备人才培育与发展集团组织架构的设置及优化各子公司——计划协调层主要体现为计划与执行，资源统筹配置具体负责中基层和一线操作人员人力资源管理在战略目标引导下有充分的自主权关注管控、价值分析关注功能、业务流程2、矩阵管理集团HR中心与子公司人力资源部职责分工a现阶段集团HR中心招聘部培训发展部绩效薪酬部企业文化部东莞虎彩人力资源部山东虎彩人力资源部青海虎彩人力资源部绍兴虎彩人力资源部山东泰啤人力资源部虎彩文用人力资源部京华虎彩人力资源部3、虎彩HR组织发展规划图a60第二阶段泰啤人力资源部泰山啤酒文用人力资源部虎彩文用招聘部干部管理部绩效薪酬部企业文化部集团HR中心虎彩培训中心首席人才官3、虎彩HR组织发展规划图虎彩上市体系东莞虎彩人力资源部山东虎彩人力资源部青海虎彩人力资源部绍兴虎彩人力资源部京华虎彩人力资源部文化传播人力资源部股份人力中心虎彩股份……..…….a613、虎彩HR组织发展规划图第三阶段东莞虎彩人力资源部山东虎彩人力资源部青海虎彩人力资源部绍兴虎彩人力资源部山东泰啤人力资源部山东泰山啤酒有限公司虎彩股份虎彩文用人力资源部虎彩文化用品有限公司股份公司人力中心京华虎彩人力资源部创意公司人力资源部创意公司电商公司人力资源部物流公司人力资源部物流公司……招聘部干部管理部绩效薪酬部企业文化部集团HR中心集团人才测评中心集团人力资源顾问咨询中心虎彩培训中心培训管理部讲师管理部课程开发部首席人才官电商公司a624、虎彩HR团队工作理念增值HR分享HR营销HRa63HR部门开发HR产品业务部门使用HR产品客户需求/反馈HR营销绩效提升增值增值（HR平台/政策/技术/工具）5、虎彩内部“HR营销论”a3员工职业发展5a一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道1、虎彩“伞型”职业发展通道a66职级管理类（M）技术类（T）专业类（P）销售类（S）支持类（A）操作类（O）职等职衔职等职衔职等职衔职等职衔职等职衔职等职衔AM4总裁/副总裁

BM4总监/厂长/总经理/副总经理T5总工程师P5资深顾问S6业务总监

CM2经理T4高级工程师P4资深专员S5业务经理A6特级文书

DM1主任T3工程师P3高级专员S4高级业务A5高级文书O5高级技师E

T2助理工程师P2专员S3中级业务A4高级组长/中级文书O4高级组长/技师F

T1技术员P1助理专员S2初级业务A3组长/初级文书O3组长/技工G

S1助理业务A2普工/助理文书O2初级技工H

A1杂工O1杂工2、虎彩职衔体系及职等表a3、虎彩机械操作序列职业发展路径67操作类管理类G级F级E级D级C级其他生产部门经理胶印类高级助手胶印类副手助理工程师工程师其他操作类岗位胶印类助手生产部门主任胶印类机长胶印类学徒/二副配件领班自啤/自烫类机长自啤/自烫类助手其他类机长其他类助手技术类高级印刷工程师表示主职业发展路径表示非主职业发展路径a4、虎彩能力模型与3D+E任职资格标准通用能力：是公司全员应该具备的关键能力组合专业能力是不同职能所特有的能力组合，它是该职能获取成功的关键所在。领导力是指管理人员需要具备的关键能力的组合，它与管理层级有关，而与职能关联性弱领导力（Leadership）专业能力（FunctionalCompetency）通用能力（GeneralCompetency）高层级低能力组合Deliver（业绩）在现有岗位上的绩效表现。如：绩效评价连续2年均为“良好”或以上DeliverDoDisplay员工晋升标准Display（能力）专业技能要求；除知识技能外，晋升岗位所需要具备的能力要求Do（职责）晋升岗位的职责内容要求1、晋升“门槛”的限定（Experience）：通过限定在在现任岗位上的最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；2、晋升标准（3D）：a5、虎彩3D+E任职资格标准（营销示例）69职类职位职责（Do）工作能力(Dsplay)业绩(Deliver)工作经验(Experience)知识技能专业素质销售类业务总监市场信息收集反馈客户开发方案制定市场风险评估目标客户开发收集客户订单信息产品报价商务谈判销售目标分解制定销售计划客户关系维护监控产品生产进度产品质量验收货款回收与对帐跟进质量投诉客户拜访公司战略地图、市场调查基础理论、市场风险评估、目标分解、大客户销售策略/流程、虎彩报价流程/标准、产品设计、虎彩生产流程/设备基础、生产计划管理、印刷材料、产品质量标准、虎彩财务制度/流程、基础财务、商务谈判、商务礼仪、合同法知识、市场调查技能大客户开发与管理技能生产计划监控技能商务谈判技能大客户开发与管理技能市场分析与风险评估技能客户导向沟通影响乐观坚韧洞察力年业务总额达到10000万元■内聘：3年以上印刷行业营销工作经验■外聘：5年以上印刷行业营销工作经验年业务总额达到4000万元■内聘：2年以上印刷行业工作经验业务经理■外聘：3年以上制造行业营销工作经验年业务总额达到1000万元■内聘：2年以上印刷行业工作经验高级业务员■外聘：3年以上制造行业营销工作经验中级业务员至少一年达到B等■内聘：1年以上印刷行业工作经验■外聘：2年以上制造行业营销工作经验a70标准选拔培养评价认可外部人才市场测评体系培训体系中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）内部培养通道高级专业人才高层管理者12345“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰“进”：外部引进人才发展通道6、虎彩核心人才职业发展通道设计a社会责任组织资本招聘管理培训管理绩效薪酬管理人力资本内涵虎彩人力资源理念战略人力资源管理人力资本71人力资源职能主题解读3何为组织资本管控模式组织设计HR职能及定位职业发展法规与社会责任人力内部流程管理a社会责任雇主品牌法律法规员工权益OHSAS18001SA80001、员工权益保障a2、雇主品牌塑造雇主品牌品牌核心管理制度管理行为雇佣前公关宣传产品服务社会责任招聘工作培训晋升薪资福利职务轮换绩效考评职业生涯管理离职审计离职会谈推荐信欢送会雇佣中离职前离职员工职业生涯管理“职友会”定期联谊雇主品牌知晓雇主品牌提及雇主品牌口碑雇主品牌忠诚雇主品牌信任雇主品牌偏好雇主品牌认可离职后a社会责任组织资本人力资本内涵虎彩人力资源理念战略人力资源管理人力资本74人力资源职能主题解读3何为组织资本管控模式组织设计HR职能及定位职业发展法规与社会责任招聘管理培训管理绩效薪酬管理人力内部流程管理a招聘管理人力需求供给规划招聘需求确认选择招聘渠道招聘实施面试测评录用入职试用管理招聘管理人力供需规划招聘工作流程人力需求规划招聘需求确认选择招聘渠道招聘实施面试测评录用入职试用管理76现状盘点供需分析规划制定工作分析确认需求制定计划网络招聘内部招聘人才寻访猎头公司人才市场校园招聘职位发布简历收集简历筛选试用访谈评估沟通试用转正简历分析笔试结构化面试BEI（行为）评价中心背景调查录用洽谈录用通知录用手续入职引导一键式职位编辑，发布与管理，招聘渠道的聚合，招聘渠道效果衡量候选人面试甄选流程化管理；灵活的面试流程，自定义结构化面试电子化数据人才简历库融合与管理，支持检索，查询，标识，跟踪，输出对顾问服务机构甄选及实施项目管理，提高关键人才招聘的效率与质量！专业的公司官方招聘主页，企业雇佣形象以及动态数据与内容管理，报表统计分析系统、面向效率管理操作系统及平台\硬件环境用人政策\管理制度a重点工作目标存在问题改善措施人力需求规划确保人力需求的准确性对公司战略及业务的理解度不够人力需求规划基础薄弱人力规划技术掌握不够深入分析解读公司战略规划加强人力需求规划的基础数据库建立通过外训提高HR从业人员人力需求规划技术水平招聘渠道建设构建能够满足企业发展需求的人才供应渠道各种招聘渠道未有效整合新业务所需人才获取渠道尚未真正建成定期做招聘渠道盘点及效果分析开拓新业务所需人才的招聘渠道引入“雇得易”招聘平台，有效整合各类招聘渠道人才库的建立建立满足企业所需的人才信息库人才库未完善，无法实现人才信息的共享构建分层分类人才信息库利用系统工具进行及时维护管理，实现全集团人才信息共享人才测评技术的应用提高人才识别的准确度测评系统不完善测评工具使用针对性不强测评工具的使用技能不高构建有针对性的人才测评框架提高招聘人员使用测评工具的能力根据任职资格要求，逐步建立覆盖全岗位的试题库招聘结果达成保障企业发展所需人才的供应对于招聘需求的理解不够新业务及部分关键岗位人才未能及时满足加深对新业务及岗位需求的理解调整招聘考核规则，提高招聘考核目标值有效整合招聘资源，提高招聘达成率2、招聘重点工作及对策77a783、虎彩招聘管理开展时间及步骤序号工作内容2013年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1制定公司人力供需规划（人力盘点/需求分析/供给预测/形成报告）2招聘渠道的维护与管理（渠道梳理/评估/整合/维护）3“雇得易”招聘管理平台建立及应用4人才信息库的建立与维护(构建框架/整理信息/规范使用/分层分类管理）5测评体系建立（搭建框架/引入工具/提升技能/建立分类人才的测评规范）6试题库建立与逐步完善(构建框架/出试题/分层分类管理）7应届毕业生招聘8企业所需人才招聘a2.培训管理1.关键人才培养经理新晋管理者后备人才大学生子公司培训审核教材管理

培训管理培训战略目标

学习平台\运营管理\制度建设\硬件配置培训教材体系培训运营体系培训课程体系培训讲师体系

人才培养体系升级虎彩人才培养系统企业的竞争就是学习力的竞争a类别目标存在问题改善举措关键人才培养在职经理提经理高领导力水平和技能水平培训需求分析不充分效果评估手段单一从公司战略、业务和个人需求三方面，加强需求分析，以确保培训需求的准确性实施以任职资格评价为核心的培训效果评估方法新晋管理人员转变角色、提升管理技能、提高新岗位胜任度尚未专项实施人员盘点，分析需求制定方案，分步实施关键岗位后备人员提升后备人员的能力准备度子公司在人员培养的执行上表现弱集团监控的及时和有效性不足通过OA平台的过程管控，发挥导师职能建立定期的培训效果评估机制，强化对子公司执行效果的管理大学生实现“学校人”到“社会人”的角色转变，加快对虎彩的融入大学生培养后续跟进不够实施月度评估，建立半年度考核淘汰机制优化大学生培训内容，拓展大学生培养方式1、虎彩培训重点工作及对策81a类别目标存在问题改善举措培训管理子公司培训管理通过培训审核提升子公司培训质量及效果未形成一套培训管理的标准化流程各子公司培训结果呈现不清晰完善培训管理审核内容与流程，逐步形成培训效果审核的常态化教材管理搭建起虎彩分层分类的课程清单；实施分层分类教材管理教材缺乏系统的分层分类管理针对基层员工培训的教材开发较少严格管控教材开发计划，按需求开发教材通过管控培养计划，监督开发课程使用率822、虎彩培训重点工作及对策a3、虎彩培训开展时间及步骤83序号工作内容2013年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1在职经理领导力提升（需求调研/组织实施评估及总结）2新晋管理人员培训（制定方案/实施及评估）3关键岗位后备人才培养管理（盘点/选拔/需求/计划/实施/评估）4大学生培养管理5子公司培训审核及管理(标准制定/审核实施/分析总结/改善跟进)6一二级教材管理a2.薪酬管理1、绩效管理“3P+M”薪酬体系虎彩的薪酬动态结构绩效薪酬管理虎彩绩效管理流程虎彩绩效管理关键点8585战略计划战略地图平衡计分卡战略分解衡量指标行动方案平衡计分卡执行监控过程指标执行与反馈分析改进检讨会议分析报告执行改进绩效计划公司计分卡公司/部门级

目标目标分解三级目标分解三级目标管理绩效评估月度/季度评估年度评估分析改进绩效分析绩效沟通绩效改进绩效目标管理体系战略执行管控体系绩效考核评估体系1、虎彩绩效管理流程PDCAa86一级KPI二级KPI三级KPI三级KPI三级KPI二级KPI三级KPI三级KPI三级KPI一级KPI：由集团与子公司厂长/总经理共同制定二级KPI：由子公司厂长/总经理与部门经理共同制定三级KPI：由部门经理与岗位人员共同制定公司级岗位级部门级2、虎彩绩效目标三级管理体系a3、虎彩绩效管理关键点8787三级目标分解三级目标分解时间要求三级目标分解原则要求三级目标的有效性检验三级目标过程管理三级目标调整修正月度OA应用平台OA平台的开发优化OA平台使用过程检讨改善季度检讨规则半年度各部门集中检讨半年度经理的集中检讨年底评估年度360度的评估绩效反馈面谈绩效结果应用2013年，各子公司在已有规则/方式的基础上自由组合/开发应用，集团对分解时间、原则和年底评估做统一要求，过程及应用方式自由选择，集团对各子公司的分解应用情况进行评估。a4、虎彩绩效重点工作及对策88重点工作目标存在问题改善措施PBSC指标设计提高PBSC指标设计的有效性部门目标未完全分解覆盖到岗位部分指标不够量化，难以衡量考核指标设置过多，未突出重点指标权重设计不合理开发绩效管理课程，对管理人员进行专题培训，以提高绩效管理水平对指标的分解、设计、量化及考核权重和考评标准，进行集中评审定期对指标进行动态的维护与管理PBSC实施通过对PBSC的有效管理，提高员工工作绩效工作计划未围绕PBSC展开岗位人员及管理者对指标执行关注度不够PBSC实施中缺乏有效沟通提高PBSC表格应用的覆盖率通过OA平台，强化管理者对PBSC的日常管理定期进行PBSC工作审核评估a5、虎彩绩效重点工作计划表89序号工作内容2013年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1进行绩效管理专题培训2对指标分解、设计进行集中评审3对指标进行动态维护与管理4强化OA平台使用5定期进行PBSC工作审核评估a90职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）6、虎彩薪酬体系设计：3P+Ma7、虎彩的动态薪酬结构薪资类别岗位级别工资模式固定薪酬比例浮动薪酬比例（奖金/分红）计时类B58%42%C58%42%D-F67%33%G80%20%计件类D-F50%50%固定及浮动工资比例常规参考标准a8、虎彩薪酬重点工作及对策92重点