国际市场进入战略讲义课件(-)

第四章国际市场进入战略进入国际市场战略的实施过程进入国际市场的模式影响进入模式选择的因素第四章国际市场进入战略进入国际市场战略的实施过程1教学的目的和要求：了解进入国际市场战略的涵义、

进入国际市场战略的实施过程，掌握进入国际市场的模式、影响进入模式选择的因素学习的重点和难点：进入国际市场的模式、影响进入模式选择的因素教学的目的和要求：了解进入国际市场战略的涵义、进入国际市场2第一节

进入国际市场战略的实施过程进入国际市场战略的涵义进入国际市场战略的实施过程第一节进入国际市场战略的实施过程进入国际市场战略的涵3一、进入国际市场战略的涵义是企业战略管理体系的重要组成部分，由三项相互交错的基本任务所组成：确定企业进入国际市场的目标；制定实现这一目标的跨国经营战略计划；实施这一战略计划。一、进入国际市场战略的涵义4二、进入国际市场战略的实施过程评估产品与外国市场(排除法)确定目标市场(市场竞争强度、自身实力、成本、收益、企业的进入能力）选择进入模式（三种模式、产品特征、国际市场营销环境、风险程度、企业自身条件）制定营销规划（销售量目标、利润目标、投资收益率目标、营销努力目标）二、进入国际市场战略的实施过程评估产品与外国市场(排除法5

第二节进入国际市场的模式出口进入模式契约进入模式投资进入模式第二节进入国际市场的模式出口进入模式6一、出口进入模式（一）优点:１、出口模式能够通过集中化的生产产生规模经济效益，大大降低生产营运成本，同时还能保持对产品质量的严格控制；２、由于出口面对的政治风险最小，常被企业作为进入国际市场的初始方式；一、出口进入模式7３、当母国的市场潜量未能准确探知时，出口方式可以起到投石问路的作用；４、当企业发现目标市场具有吸引力时，可以利用出口为将来直接投资积累经验；５、当目标市场的政治、经济状况恶化时，可以以极低的成本终止与这一市场的业务关系。３、当母国的市场潜量未能准确探知时，出口方式可以起到投石问路8（二）缺点：１、汇率的波动、政府贸易政策的变动会给出口企业的收益带来负面效果；２、出口企业也常常会发现难以对目标市场的变动作出迅速的反应，对营销活动的控制也较差。（二）缺点：9（三）方式１、间接出口指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。优点：企业可以利用中间商现有的海外渠道进入海外市场，这对于缺乏海外联系或初次进入外国市场的企业意义尤为明显；企业可以不必自己处理出口单证、运输和保险业务，节约程序性费用，这对于出口业务较小、缺乏规模效益的企业是很重要的；（三）方式10企业可以减少市场风险，如买方的信用分享、汇率波动风险、需求变动风险，将这些风险转嫁到中间商身上；企业可以保持进退市场和改变国际营销渠道的灵活性，在企业自身条件成熟时，可以采用更为积极的营销策略。企业可以减少市场风险，如买方的信用分享、汇率波动风险、需求变11缺点：间接出口可以利用中间商现有的海外关系。但正因如此，企业无法控制中间商的销售行为，无法自主地选择海外的目标市场，产品的国际流向完全取决于中间商的决策。间接出口利用了中间商的专业人才的丰富经验和成熟网络，不利于企业自身国际营销专业人才的培养和锻炼，也不利于企业在国际市场上树立自身形象。企业对中间商的依赖会日益加深，这对想进一步拓展国际市场的企业来说将是极其不利的。缺点：12２、直接出口指不使用本国中间商从事产品的出口。形式：（1）生产企业直接把产品卖给国外的用户；（2）企业在国外设立办事处或建立销售子公司；（3）企业把产品委托或出售给国外的代理商和中间商；（4）易货贸易，即贸易双方不用现汇结算，而是以对等价值的商品进行交换的国际贸易形式。２、直接出口13优点：出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖而自己选择国际目标市场，这一点对于那些想在国际市场上进一步发展的企业尤为重要；出口企业可以较快地积累国际市场营销的经验和培养自己的国际商务人才，为后续的发展打下良好的基础；优点：14企业可以通过直接出口渠道更快地提高其在国际市场上的知名度，更好地树立自己的国际声誉和在东道国的形象；企业可以通过直接出口渠道了解和掌握国际市场的第一手信息，这有利于改善企业的国际营销决策，减少失误更好地把握机会。企业可以通过直接出口渠道更快地提高其在国际市场上的知名度，更15缺点：直接出口企业进退国际市场和改变国际营销渠道的灵活性不如间接出口企业，因为直接出口投入的资源数量更大，承担的风险更多，营销方式的改变将同时意味着付出更高的代价；直接出口企业利用的是国外的中间商机构，寻找国外中间商的难度以及维持与之关系的成本分别较间接出口大和高；直接出口企业的出口业务，如合同洽谈、单证处理、出口运输和保险等，是由企业自己来处理的，而单个企业的出口业务量比较小，也比较分散，无法达到规模经济。缺点：16二、契约进入模式是国际化企业与目标国家的法人单位之间长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。（一）许可证进入模式1、涵义指企业在一定时期内向一外国法人单位（如企业）转让其工业产权，如专利、商标、产品配方、公司名称或其他有价值的无形资产的使用权，获得提成费用或其他补偿。二、契约进入模式172、许可证进入的几种形式（1）独占许可，即在许可证合同规定的区域，国外被许可者独占技术或商标使用权，而许可者或其他厂商在此区域无使用权；（2）排他许可，即在规定的区域，许可证合同双方有使用权，而其他厂商被排斥在外；2、许可证进入的几种形式18

（3）普通许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且许可者有再转让权；（4）区分许可，即在规定的区域，合同双方都有使用权，而且被许可者有再转让权；（5）交叉许可，即合同双方互相交换各自的技术或上标使用权。（3）普通许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且许可19３、许可证的优缺点（１）优点是一种低成本的进入模式。政治风险比股权投资小。３、许可证的优缺点20（２）缺点企业不一定拥有外国客户感兴趣的技术、商标、诀窍及公司名称，因而无法采用此模式。限制了企业对国际目标市场容量的充分利用，有可能将接受许可的一方培养成强劲的竞争对手，许可方有可能失去对国际目标市场的营销规划和方案控制，甚至还有可能因为权利、义务问题陷入纠纷、诉讼。（２）缺点21（二）特许经营进入模式是指企业（许可方）将商业制度及其他产权诸如专利、商标、包装、产品配方、公司名称、技术诀窍和管理服务等无形资产许可给独立的企业或个人（特许方）。被特许方除向特许方支付初始费用之外，还定期按照销售额一定的比例支付报酬。（二）特许经营进入模式22优点同许可证进入模式。缺点特许方很难在各个市场上保证一致的品质形象，也易于把被特许方培养成自己为来强劲的竞争对手。优点23麦当劳是运用特许经营的公司，前身是由莫里士和理查麦当劳兄弟于1930开办的一家汽车餐厅。如今，麦当劳已在100多个国家开设了70000多家分店。年销售额已达175亿美元，两倍于它的最大对手汉堡王，3倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的股票已从1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。

案例：麦当劳的特许经营麦当劳是运用特许经营的公司，前身是由莫里士24

麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应25案例：可口可乐—以特许占领全球市场

可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占有无可比敌的占有率。正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。

案例：可口可乐—以特许占领全球市场26各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定，具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部27（三）合同制造进入模式指企业向外国企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身负责营销的一种方式。（三）合同制造进入模式281、类型（1）合作双方分别生产不同的部件，再由一方或双方装配成完整的产品在一方或双方所在国销售；（2）一方提供关键部件和图纸以及技术指导或国际市场销售；（3）一方提供技术或生产设备，双方按专业分工共同生产某种零件或某种产品，然后在一方或双方市场销售。1、类型292、优缺点优点：是一种有效的扩展国际市场的方式。更能全面地发挥国际营销企业的要素优势。2、优缺点30缺点：由于合同制造涉及到零部件或生产设备的进出口，有可能受贸易壁垒的影响；有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手；有可能失去对产品生产过程的控制；有可能因为对方的延期交货导致本企业的营销活动无法按计划进行。缺点：31（四）管理合同进入模式是指管理公司可以合同形式承担另一公司的一部分或全部管理任务，以提取管理费、一部分利润或以某一特定价格购买该公司的股票作为报酬。（四）管理合同进入模式32优点：可以保证企业在合营企业中的经营控制权；企业还可以利用管理技巧而不发生现金流出来获取收入；还可以通过管理活动与目标市场国的企业和政府发证接触，为未来的营销活动提供机会。优点：33缺点：具有阶段性，即一旦合同中约定的任务完成，企业也必须离开东道国，除非又有新的管理合同签订。缺点：34（五）工程承包进入模式1、概念指企业通过与外国企业签订合同并完成某一工程项目，然后将该项目交付给对方的方式进入外国市场。（五）工程承包进入模式352、类型（1）分项工程承包合同，即只承包国外总工程中的部分项目；（2）“交钥匙”工程承包合同，即承包国外工程的全部项目，包括勘察、可行性研究、设计、施工、设备安装、试运转和试生产等，整个工程试运转和试生产合格后，再移交给外国工程业主，即所谓“交钥匙”合同。2、类型36（3）“半交钥匙”工程承包合同，即不仅负责试生产的“交钥匙”合同；（4）“产品到手”工程承包合同，即不仅负责“交钥匙”所包括的所有项目，而负责工程投入使用后一定时间内的技术服务，如技术指导、设备维修、技术培训等，使产品质量达到稳定后，再移交工程业主。（3）“半交钥匙”工程承包合同，即不仅负责试生产的“交钥匙”373、BOT进入方式“建造——营运——转让”4、工程承包进入模式的优缺点有利于发挥工程承包者的整体优势、利润丰厚。项目的不确定因素增加，经营风险大。3、BOT进入方式38

案例：中兴通讯走出国门2005年1月14日，在葡萄牙总统桑帕约的注视下，中兴通讯与葡萄牙电信集团签署了《关于在研发领域展开深入战略合作备忘录》。同月，中兴通讯与英特尔宣布，将共同推进全球基于WiMAX技术的宽带无线解决方案采用。同年2月14日，在法国，中兴通讯与全球第一大电信基础设施供应商阿尔卡特“跨国联姻”，成为电信业界关注的焦点。

案例：中兴通讯走出国门39

业内人士认为，这3个合作关系的建立，表明中兴通讯的国际化战略正在进一步深化：找到了与国际通信巨头深度合作的新思路和模式，为企业进入欧洲等中高端市场创造了条件。

业内人士认为，这3个合作关系的建立，表明中兴通讯的国际化战40

在欧洲，中兴通讯产品进入俄罗斯、罗马尼亚、挪威、希腊等多个国家，特别是在举世瞩目的2004年雅典奥运会上，中兴通讯承建16个场馆的ADSL宽带接入工程，这是国产设备首次担纲奥运会通信网建设。

在亚洲，中兴CDMA承建印尼全国网，合同金额高达4760万美元，此外还获得印度、沙特阿拉伯、越南、尼泊尔、蒙古、乌兹别克斯坦等多个国家的CDMA项目；中兴光网络产品为香港九仓电讯建设的新骨干光网络。

在欧洲，中兴通讯产品进入俄罗斯、罗马尼亚、挪威、希41

在非洲，中兴GSM系统承建赞比亚第一大GSM全国网络。在南美，中兴通讯获巴西电信运营商VIVO公司总金额约为1亿美元的手机订单，这是中国手机厂商目前为止在海外获得的最大的单笔合同。

截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区。

在非洲，中兴GSM系统承建赞比亚第一大GSM全国网络。42三、投资进入模式（一）合资进入1、涵义是指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权共担风险。三、投资进入模式432、利弊（1）优点1）合资进入由于有当地人参与了股权和经营管理，因此在当地遇到的心理障碍和政治障碍要比独资进入小，更容易被东道国所接受；2)投资者可以利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络，从而有利于开拓市场；3）由于当地资产的参与，合资企业可以避免东道国政府的没收、征用外资的风险，而且还可以分享东道国国政府对当地合作伙伴的某些优惠政策。2、利弊44（2）弊端1）由于股权以及管理权的分散，合作双方在投资决策、市场营销和财务控制等方面容易发生争端，这将有碍于跨国经营的公司执行全球同意协调战略；2）合资企业难以保护双方的技术秘密和商业秘密，拥有先进技术或营销技巧的国际营销者的这些无形有可能无偿地流失到合作伙伴手里，将其培养成为未来的竞争对手。（2）弊端45（二）独资进入1、涵义是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。（二）独资进入46

2、利弊（1）优点1）企业可以完全控制整个管理与销售，经营利益完全归其支配，内部的矛盾和冲突比较少；2）独资进入可以保护国际营销企业的技术秘密和商业秘密，从而保持在东道国市场上的竞争力；3）企业可以独享在东道国的营销成果，可以独立支配所得利润，从而可以避开合资进入多必须面对的利益分配问题。

2、利弊47（2）弊端1）投入资金多，因为得不到像合资伙伴那样的当地合作者的帮助，在利用当地原材料、人力资源和销售网络方面不如合资那样便利，且市场规模的扩大容易受到限制；2）可能遇到大的政治与经济风险。（2）弊端48国内企业海外营销的三种策略

产品导向策略

大量的出口型企业采用这种策略：皮鞋、皮包、玩具等。

格兰仕自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。

国内企业海外营销的三种策略49

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成恶性循环，边际利润不断下降。

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海50

品牌导向型策略

此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。

海尔品牌的国际化发展，一直“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。

品牌导向型策略

此策略以品牌作为企51

在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。

这种策略需要大量资金和长期投入。

在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售52

中间策略

美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。

美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

中间策略

美的实现海外营销的53

尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌。

尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设54第三节影响进入模式选择的因素目标国家的市场因素目标国家的环境因素目标国家的生产因素国内因素企业产品因素第三节影响进入模式选择的因素目标国家的市场因素55一、目标国家的市场因素（一）市场规模（二）竞争结构（三）营销基础设施一、目标国家的市场因素56二、目标国家的环境因素（一）政治环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）地理环境二、目标国家的环境因素57三、目标国家的生产因素是指企业组织生产所必须的各种生产要素（如原材料、劳动力、资金、基础设施等）的可获得性和价格。三、目标国家的生产因素58四、国内因素（一）市场竞争结构（二）生产要素（三）环境要素

四、国内因素59五、企业产品因素（一）产品要素密集度（二）产品的价值高低与技术含量（三）产品的服务性（四）产品地位（五）产品的适应性六、企业资源与投入因素（充裕？）五、企业产品因素60个案解析海尔集团“与狼共舞”海尔集团面对跨国公司的大举进入和日益开放的市场，他们提出：与狼共舞！要么战胜狼，要么被狼吃掉！为了生存，你就必须先成为狼！为此，海尔集团积极搭建国际化大企业的框架，向世界５００强冲刺。个案解析61实施“三个１／３”战略。海尔向国际市场拓展，所采取的是“三个１／３”的市场战略：１／３的产品内销；１／３的产品国内生产，海外销售；１／３的产品在海外设厂生产，当地销售。为什么要这样一来呢？海尔作为中国的家电企业，已经明显地感受到来自国内外市场竞争的压力和冲击。跨国大公司几乎都到中国来了，他们进军中国的战略非常简单，就是赢家通吃。尽管海尔是中国家电最大的企业，但与国际大家电公司比较起来还非常小。实施“三个１／３”战略。海尔向国际市场拓展，所采取的是“三个62美国的惠尔普、日本的松下、韩国的三星、德国的西门子到海尔看过后，他们都直言不讳：在中国经营要打倒的第一个对手就是海尔。有着现代竞争意识的海尔人果断决定实施国际化战略，主动出击打入对手的市场，要在世界舞台上进行一场营销决斗。美国的惠尔普、日本的松下、韩国的三星、德国的西门子到海尔看过63海尔进军国际市场从最难处做起，先打入要求苛刻的欧美发达国家市场，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔靠“三高”，即高科技、高可靠性、高信誉，来保持品牌的高水准、高附加值和超前性，在国际市场上打造全球知名品牌。海尔进军国际市场从最难处做起，先打入要求苛刻的欧美发达国家市64１９９０年，海尔通过美国ＵＬ认证，以后又通过了ＩＳ１４００１认证（国际环保体系）。出口欧洲的无氟节能冰箱、冷柜等产品已达到欧洲Ａ级（最高级）标准。海尔冰箱、空调、冷柜提前２年达到能源部２００１年能耗标准，美国当地仅有一个著名品牌能够达到此项要求。海尔产品一扫中国货在外国人心目中质次价低的形象,以优质价廉的全新面目挺进国际市场。香港《远东经济评论周刊》评价道，海尔产品的高质量形象使日本家电商感到恐慌。他们认为：“东南亚各国首都高高兴兴竖起的海尔广告牌，是日本家电长期独霸东南亚市场动摇的前奏。”１９９０年，海尔通过美国ＵＬ认证，以后又通过了ＩＳ１４００１65海尔出口和销售的产品，有60%在欧美地区，东南亚只占26%。海尔冰箱出口已由“小”到“大”，在美国200立升以下的冰箱市场份额海尔占到25%，冷柜产品占到20%以上。小小神童洗衣机占据欧洲“迷你型”洗衣机90%的市场份额。2000年4月，来自欧盟的德国、法国和意大利三过的经销商专程飞抵海尔，要求“买断”包销海尔空调5条生产线全部产品，专供欧盟三国市场，并将这5条生产线分别冠以“德国线”‘、“法国线”和“意大利”的名称。海尔出口和销售的产品，有60%在欧美地区，东南亚只占26%。66如今，海尔产品58个系列3000多个规格，出口世界十大经济区域的160个国家和地区，在海外有96个专营商，已建3.6万个营销网点、1900多个售后服务网点、11个贸易中心，出口量以每年20%以上的速度递增，2008年出口额达10亿美元，成为中国家电进入国际市场打出自己品牌时间最早、数量最多、品种最全的企业集团。从“海尔的国际化”走向“国际化的海尔”。如今，海尔产品58个系列3000多个规格，出口世界十大经济区67“海尔的国际化”是指他在质量上达到国际标准，财务上与西方财务接轨，营销上与国外先进的营销观念接轨。所谓“国际化的海尔”，就是将海尔构筑成国际化企业，使海尔在过外成为本土化的海尔。在区域经济一体化的趋势下，以出口方式进入国际市场的障碍越来越多，海外建厂就地销售，就可以有效地避开反倾销和技术壁垒障碍。海尔构筑国际化企业框架，主要有两个方面：“海尔的国际化”是指他在质量上达到国际标准，财务上与西方财务68（1）搭建全球范围本土化的框架。本土化就是在当地生产当地销售，海外的本土化工厂提高产品在海外的竞争优势。如海尔在印度尼西亚设立了一个工厂，生产冰箱、空调、洗衣机等产品，然后出口到东盟的其他国家就没有关税障碍。在意大利建立组装厂，从中国运散件到意大利组装，就可以把21%的关税降到9%，海尔现在在意大利建厂当地生产，就可以成为有竞争力的本土化产品。再入，海尔在美国建厂生产后，就具备了投标美国政府采购的资格。（1）搭建全球范围本土化的框架。本土化就是在当地生产当地销售69搭建本土化框架，首先，要在本国强化、发展和提高原有的优势，即国内的营销网络、网络国际化、文化一体化等方面为进军海外奠定坚实的基础。海尔的七个工业园区是构建本土化的战略的战略布局，主要分为三个部分：第一部分在青岛地区的工业园及周边的工厂为出口基地，可以用比较廉价的劳动力利用成本上的竞争优势和青岛的区位优势出口；第二部分就是以合肥为主的工业园，包括在广东、贵州、湖北等工厂，组成了一个在当地本土化生产的B2B的生产基地；第三部分以美国为代表的，包括其他的十个海外的工厂，形成本土化的创名牌的基地。搭建本土化框架，首先，要在本国强化、发展和提高原有的优势，即70（2）搭建全球范围的设计中心、营销中心和制造中心的框架。本土化的另一层内容是每个工业园都是“三位一体”的，即设计中心、营销中心和制造中心。为什么要这么做呢？就是要整合全球的资源，使这些资源可以共享。海尔在海外建立了完善的全球研发网络，已在欧、美、日等发达国家设立10个信息站和6个设计分部，不断把海尔产品在世界各地的信息反馈给海尔总部，海尔再利用全球研发网络集中在海尔中央研究院进行超前技术研究。海尔自1997年向印度尼西亚输出属于自己成套专利技术以来，到目前已向菲律宾、印度、南斯拉夫、西班牙等国输出了冰箱和空调技术。在节能、静音化、数字化、信息、生物工程、高分子材料等技术方面有超前研究，形成较强的技术储备能力，在高效、变频节能、环保技术等方面已处于国际领先水平。（2）搭建全球范围的设计中心、营销中心和制造中心的框架。本土71海尔在还外建有6个工厂，在建项目7个。在南斯拉夫建立了智能变频空调生产基地，在意大利建立了欧洲规模最大、品种最全的滚筒洗衣机生产基地。海尔在美国南卡罗来纳州建了北美洲家用电器生产基地，在洛杉矶建有技术开发中心，在纽约有贸易公司，建成了设计中心、建造中心和销售中心三位一体的美国海尔，完全按照美国本土环境和观念来展开，实现真正意义上的跨国经营。海尔在还外建有6个工厂，在建项目7个。在南斯拉夫建立了智能变72海尔集团近十年来进行资本运作，一面打开市场，一面扩充能力，形成良性循环。为建造成跨国公司，海尔开始进行国际上的资本运营。海尔海外分公司的运营模式是三融一创,也就是当地融智、融资、融文化和不断创新。海尔集团近十年来进行资本运作，一面打开市场，一面扩充能力，形73案例点评：海尔集团在考察了目标市场的环境因素以及自身的内部因素，如资金，真正按照目标国本土的营销理念来展开跨国经营，取得了成功。案例点评：海尔集团在考察了目标市场的环境因素以及自身的内部因74思考题:1、简述进入国际市场战略的实施过程。2、进入国际市场的模式有哪些？3、影响进入模式选择的因素有哪些？思考题:755、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，76第四章国际市场进入战略进入国际市场战略的实施过程进入国际市场的模式影响进入模式选择的因素第四章国际市场进入战略进入国际市场战略的实施过程77教学的目的和要求：了解进入国际市场战略的涵义、

进入国际市场战略的实施过程，掌握进入国际市场的模式、影响进入模式选择的因素学习的重点和难点：进入国际市场的模式、影响进入模式选择的因素教学的目的和要求：了解进入国际市场战略的涵义、进入国际市场78第一节

进入国际市场战略的实施过程进入国际市场战略的涵义进入国际市场战略的实施过程第一节进入国际市场战略的实施过程进入国际市场战略的涵79一、进入国际市场战略的涵义是企业战略管理体系的重要组成部分，由三项相互交错的基本任务所组成：确定企业进入国际市场的目标；制定实现这一目标的跨国经营战略计划；实施这一战略计划。一、进入国际市场战略的涵义80二、进入国际市场战略的实施过程评估产品与外国市场(排除法)确定目标市场(市场竞争强度、自身实力、成本、收益、企业的进入能力）选择进入模式（三种模式、产品特征、国际市场营销环境、风险程度、企业自身条件）制定营销规划（销售量目标、利润目标、投资收益率目标、营销努力目标）二、进入国际市场战略的实施过程评估产品与外国市场(排除法81

第二节进入国际市场的模式出口进入模式契约进入模式投资进入模式第二节进入国际市场的模式出口进入模式82一、出口进入模式（一）优点:１、出口模式能够通过集中化的生产产生规模经济效益，大大降低生产营运成本，同时还能保持对产品质量的严格控制；２、由于出口面对的政治风险最小，常被企业作为进入国际市场的初始方式；一、出口进入模式83３、当母国的市场潜量未能准确探知时，出口方式可以起到投石问路的作用；４、当企业发现目标市场具有吸引力时，可以利用出口为将来直接投资积累经验；５、当目标市场的政治、经济状况恶化时，可以以极低的成本终止与这一市场的业务关系。３、当母国的市场潜量未能准确探知时，出口方式可以起到投石问路84（二）缺点：１、汇率的波动、政府贸易政策的变动会给出口企业的收益带来负面效果；２、出口企业也常常会发现难以对目标市场的变动作出迅速的反应，对营销活动的控制也较差。（二）缺点：85（三）方式１、间接出口指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。优点：企业可以利用中间商现有的海外渠道进入海外市场，这对于缺乏海外联系或初次进入外国市场的企业意义尤为明显；企业可以不必自己处理出口单证、运输和保险业务，节约程序性费用，这对于出口业务较小、缺乏规模效益的企业是很重要的；（三）方式86企业可以减少市场风险，如买方的信用分享、汇率波动风险、需求变动风险，将这些风险转嫁到中间商身上；企业可以保持进退市场和改变国际营销渠道的灵活性，在企业自身条件成熟时，可以采用更为积极的营销策略。企业可以减少市场风险，如买方的信用分享、汇率波动风险、需求变87缺点：间接出口可以利用中间商现有的海外关系。但正因如此，企业无法控制中间商的销售行为，无法自主地选择海外的目标市场，产品的国际流向完全取决于中间商的决策。间接出口利用了中间商的专业人才的丰富经验和成熟网络，不利于企业自身国际营销专业人才的培养和锻炼，也不利于企业在国际市场上树立自身形象。企业对中间商的依赖会日益加深，这对想进一步拓展国际市场的企业来说将是极其不利的。缺点：88２、直接出口指不使用本国中间商从事产品的出口。形式：（1）生产企业直接把产品卖给国外的用户；（2）企业在国外设立办事处或建立销售子公司；（3）企业把产品委托或出售给国外的代理商和中间商；（4）易货贸易，即贸易双方不用现汇结算，而是以对等价值的商品进行交换的国际贸易形式。２、直接出口89优点：出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖而自己选择国际目标市场，这一点对于那些想在国际市场上进一步发展的企业尤为重要；出口企业可以较快地积累国际市场营销的经验和培养自己的国际商务人才，为后续的发展打下良好的基础；优点：90企业可以通过直接出口渠道更快地提高其在国际市场上的知名度，更好地树立自己的国际声誉和在东道国的形象；企业可以通过直接出口渠道了解和掌握国际市场的第一手信息，这有利于改善企业的国际营销决策，减少失误更好地把握机会。企业可以通过直接出口渠道更快地提高其在国际市场上的知名度，更91缺点：直接出口企业进退国际市场和改变国际营销渠道的灵活性不如间接出口企业，因为直接出口投入的资源数量更大，承担的风险更多，营销方式的改变将同时意味着付出更高的代价；直接出口企业利用的是国外的中间商机构，寻找国外中间商的难度以及维持与之关系的成本分别较间接出口大和高；直接出口企业的出口业务，如合同洽谈、单证处理、出口运输和保险等，是由企业自己来处理的，而单个企业的出口业务量比较小，也比较分散，无法达到规模经济。缺点：92二、契约进入模式是国际化企业与目标国家的法人单位之间长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。（一）许可证进入模式1、涵义指企业在一定时期内向一外国法人单位（如企业）转让其工业产权，如专利、商标、产品配方、公司名称或其他有价值的无形资产的使用权，获得提成费用或其他补偿。二、契约进入模式932、许可证进入的几种形式（1）独占许可，即在许可证合同规定的区域，国外被许可者独占技术或商标使用权，而许可者或其他厂商在此区域无使用权；（2）排他许可，即在规定的区域，许可证合同双方有使用权，而其他厂商被排斥在外；2、许可证进入的几种形式94

（3）普通许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且许可者有再转让权；（4）区分许可，即在规定的区域，合同双方都有使用权，而且被许可者有再转让权；（5）交叉许可，即合同双方互相交换各自的技术或上标使用权。（3）普通许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且许可95３、许可证的优缺点（１）优点是一种低成本的进入模式。政治风险比股权投资小。３、许可证的优缺点96（２）缺点企业不一定拥有外国客户感兴趣的技术、商标、诀窍及公司名称，因而无法采用此模式。限制了企业对国际目标市场容量的充分利用，有可能将接受许可的一方培养成强劲的竞争对手，许可方有可能失去对国际目标市场的营销规划和方案控制，甚至还有可能因为权利、义务问题陷入纠纷、诉讼。（２）缺点97（二）特许经营进入模式是指企业（许可方）将商业制度及其他产权诸如专利、商标、包装、产品配方、公司名称、技术诀窍和管理服务等无形资产许可给独立的企业或个人（特许方）。被特许方除向特许方支付初始费用之外，还定期按照销售额一定的比例支付报酬。（二）特许经营进入模式98优点同许可证进入模式。缺点特许方很难在各个市场上保证一致的品质形象，也易于把被特许方培养成自己为来强劲的竞争对手。优点99麦当劳是运用特许经营的公司，前身是由莫里士和理查麦当劳兄弟于1930开办的一家汽车餐厅。如今，麦当劳已在100多个国家开设了70000多家分店。年销售额已达175亿美元，两倍于它的最大对手汉堡王，3倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的股票已从1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。

案例：麦当劳的特许经营麦当劳是运用特许经营的公司，前身是由莫里士100

麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应101案例：可口可乐—以特许占领全球市场

可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占有无可比敌的占有率。正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。

案例：可口可乐—以特许占领全球市场102各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定，具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部103（三）合同制造进入模式指企业向外国企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身负责营销的一种方式。（三）合同制造进入模式1041、类型（1）合作双方分别生产不同的部件，再由一方或双方装配成完整的产品在一方或双方所在国销售；（2）一方提供关键部件和图纸以及技术指导或国际市场销售；（3）一方提供技术或生产设备，双方按专业分工共同生产某种零件或某种产品，然后在一方或双方市场销售。1、类型1052、优缺点优点：是一种有效的扩展国际市场的方式。更能全面地发挥国际营销企业的要素优势。2、优缺点106缺点：由于合同制造涉及到零部件或生产设备的进出口，有可能受贸易壁垒的影响；有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手；有可能失去对产品生产过程的控制；有可能因为对方的延期交货导致本企业的营销活动无法按计划进行。缺点：107（四）管理合同进入模式是指管理公司可以合同形式承担另一公司的一部分或全部管理任务，以提取管理费、一部分利润或以某一特定价格购买该公司的股票作为报酬。（四）管理合同进入模式108优点：可以保证企业在合营企业中的经营控制权；企业还可以利用管理技巧而不发生现金流出来获取收入；还可以通过管理活动与目标市场国的企业和政府发证接触，为未来的营销活动提供机会。优点：109缺点：具有阶段性，即一旦合同中约定的任务完成，企业也必须离开东道国，除非又有新的管理合同签订。缺点：110（五）工程承包进入模式1、概念指企业通过与外国企业签订合同并完成某一工程项目，然后将该项目交付给对方的方式进入外国市场。（五）工程承包进入模式1112、类型（1）分项工程承包合同，即只承包国外总工程中的部分项目；（2）“交钥匙”工程承包合同，即承包国外工程的全部项目，包括勘察、可行性研究、设计、施工、设备安装、试运转和试生产等，整个工程试运转和试生产合格后，再移交给外国工程业主，即所谓“交钥匙”合同。2、类型112（3）“半交钥匙”工程承包合同，即不仅负责试生产的“交钥匙”合同；（4）“产品到手”工程承包合同，即不仅负责“交钥匙”所包括的所有项目，而负责工程投入使用后一定时间内的技术服务，如技术指导、设备维修、技术培训等，使产品质量达到稳定后，再移交工程业主。（3）“半交钥匙”工程承包合同，即不仅负责试生产的“交钥匙”1133、BOT进入方式“建造——营运——转让”4、工程承包进入模式的优缺点有利于发挥工程承包者的整体优势、利润丰厚。项目的不确定因素增加，经营风险大。3、BOT进入方式114

案例：中兴通讯走出国门2005年1月14日，在葡萄牙总统桑帕约的注视下，中兴通讯与葡萄牙电信集团签署了《关于在研发领域展开深入战略合作备忘录》。同月，中兴通讯与英特尔宣布，将共同推进全球基于WiMAX技术的宽带无线解决方案采用。同年2月14日，在法国，中兴通讯与全球第一大电信基础设施供应商阿尔卡特“跨国联姻”，成为电信业界关注的焦点。

案例：中兴通讯走出国门115

业内人士认为，这3个合作关系的建立，表明中兴通讯的国际化战略正在进一步深化：找到了与国际通信巨头深度合作的新思路和模式，为企业进入欧洲等中高端市场创造了条件。

业内人士认为，这3个合作关系的建立，表明中兴通讯的国际化战116

在欧洲，中兴通讯产品进入俄罗斯、罗马尼亚、挪威、希腊等多个国家，特别是在举世瞩目的2004年雅典奥运会上，中兴通讯承建16个场馆的ADSL宽带接入工程，这是国产设备首次担纲奥运会通信网建设。

在亚洲，中兴CDMA承建印尼全国网，合同金额高达4760万美元，此外还获得印度、沙特阿拉伯、越南、尼泊尔、蒙古、乌兹别克斯坦等多个国家的CDMA项目；中兴光网络产品为香港九仓电讯建设的新骨干光网络。

在欧洲，中兴通讯产品进入俄罗斯、罗马尼亚、挪威、希117

在非洲，中兴GSM系统承建赞比亚第一大GSM全国网络。在南美，中兴通讯获巴西电信运营商VIVO公司总金额约为1亿美元的手机订单，这是中国手机厂商目前为止在海外获得的最大的单笔合同。

截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区。

在非洲，中兴GSM系统承建赞比亚第一大GSM全国网络。118三、投资进入模式（一）合资进入1、涵义是指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权共担风险。三、投资进入模式1192、利弊（1）优点1）合资进入由于有当地人参与了股权和经营管理，因此在当地遇到的心理障碍和政治障碍要比独资进入小，更容易被东道国所接受；2)投资者可以利用合作伙伴的专门技能和当地的分销网络，从而有利于开拓市场；3）由于当地资产的参与，合资企业可以避免东道国政府的没收、征用外资的风险，而且还可以分享东道国国政府对当地合作伙伴的某些优惠政策。2、利弊120（2）弊端1）由于股权以及管理权的分散，合作双方在投资决策、市场营销和财务控制等方面容易发生争端，这将有碍于跨国经营的公司执行全球同意协调战略；2）合资企业难以保护双方的技术秘密和商业秘密，拥有先进技术或营销技巧的国际营销者的这些无形有可能无偿地流失到合作伙伴手里，将其培养成为未来的竞争对手。（2）弊端121（二）独资进入1、涵义是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。（二）独资进入122

2、利弊（1）优点1）企业可以完全控制整个管理与销售，经营利益完全归其支配，内部的矛盾和冲突比较少；2）独资进入可以保护国际营销企业的技术秘密和商业秘密，从而保持在东道国市场上的竞争力；3）企业可以独享在东道国的营销成果，可以独立支配所得利润，从而可以避开合资进入多必须面对的利益分配问题。

2、利弊123（2）弊端1）投入资金多，因为得不到像合资伙伴那样的当地合作者的帮助，在利用当地原材料、人力资源和销售网络方面不如合资那样便利，且市场规模的扩大容易受到限制；2）可能遇到大的政治与经济风险。（2）弊端124国内企业海外营销的三种策略

产品导向策略

大量的出口型企业采用这种策略：皮鞋、皮包、玩具等。

格兰仕自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。

国内企业海外营销的三种策略125

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成恶性循环，边际利润不断下降。

格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海126

品牌导向型策略

此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。

海尔品牌的国际化发展，一直“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。

品牌导向型策略

此策略以品牌作为企127

在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。

这种策略需要大量资金和长期投入。

在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售128

中间策略

美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。

美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

中间策略

美的实现海外营销的129

尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌。

尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设130第三节影响进入模式选择的因素目标国家的市场因素目标国家的环境因素目标国家的生产因素国内因素企业产品因素第三节影响进入模式选择的因素目标国家的市场因素131一、目标国家的市场因素（一）市场规模（二）竞争结构（三）营销基础设施一、目标国家的市场因素132二、目标国家的环境因素（一）政治环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）地理环境二、目标国家的环境因素133三、目标国家的生产因素是指企业组织生产所必须的各种生产要素（如原材料、劳动力、资金、基础设施等）的可获得性和价格。三、目标国家的生产因素134四、国内因素（一）市场竞争结构（二）生产要素（三）环境要素

四、国内因素135五、企业产品因素（一）产品要素密集度（二）产品的价值高低与技术含量（三）产品的服务性（四）产品地位（五）产品的适应性六、企业资源与投入因素（充裕？）五、企业产品因素136个案解析海尔集团“与狼共舞”海尔集团面对跨国公司的大举进入和日益开放的市场，他们提出：与狼共舞！要么战胜狼，要么被狼吃掉！为了生存，你就必须先成为狼！为此，海尔集团积极搭建国际化大企业的框架，向世界５００强冲刺。个案解析137实施“三个１／３”战略。海尔向国际市场拓展，所采取的是“三个１／３”的市场战略：１／３的产品内销；１／３的产品国内生产，海外销售；１／３的产品在海外设厂生产，当地销售。为什么要这样一来呢？海尔作为中国的家电企业，已经明显地感受到来自国内外市场竞争的压力和冲击。跨国大公司几乎都到中国来了，他们进军中国的战略非常简单，就是赢家通吃。尽管海尔是中国家电最大的企业，但与国际大家电公司比较起来还非常小。实施“三个１／３”战略。海尔向国际市场拓展，所采取的是“三个138美国的惠尔普、日本的松下、韩国的三星、德国的西门子到海尔看过后，他们都直言不讳：在中国经营要打倒的第一个对手就是海尔。有着现代竞争意识的海尔人果断决定实施国际化战略，主动出击打入对手的市场，要在世界舞台上进行一场营销决斗。美国的惠尔普、日本的松下、韩国的三星、德国的西门子到海尔看过139海尔进军国际市场从最难处做起，先打入要求苛刻的欧美发达国家市场，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔靠“三高”，即高科技、高可靠性、高信誉，来保持品牌的高水准、高附加值和超前性，在国际市场上打造全球知名品牌。海尔进军国际市场从最难处做起，先打入要求苛刻的欧美发达国家市140１９９０年，海尔通过美国ＵＬ认证，以后又通过了ＩＳ１４００１认证（国际环保体系）。出口欧洲的无氟节能冰箱、冷柜等产品已达到欧洲Ａ级（最高级）标准。海尔冰箱、空调、冷柜提前２年达到能源部２００１年能耗标准，美国当地仅有一个著名品牌能够达到此项要求。海尔产品一扫中国货在外国人心目中质次价低的形象,以优质价廉的全新面目挺进国际市场。香港《远东经济评论周刊》评价道，海尔产品的高质量形象使日本家电商感到恐慌。他们认为：“东南亚各国首都高高兴兴竖起的海尔广告牌，是日本家电长期独霸东南亚市场动摇的前奏。”１９９０年，海尔通过美国ＵＬ认证，以后又通过了ＩＳ１４００１141海尔出口和销售的产品，有60%在欧美地区，东南亚只占26%。海尔冰箱出口已由“小”到“大”，在美国200立升以下的冰箱市场份额海尔占到25%，冷柜产品占到20%以上。小小神童洗衣机占据欧洲“迷你型”洗衣机90%的市场份额。2000年4月，来自欧盟的德国、法国和意大利三过的经销商专程飞抵海尔，要求“买断”包销海尔空调5条生产线全部产品，专供欧盟三国市场，并将这5条生产线分别冠以“德国线”‘、“法国线”和“意大利”的名称。海尔出口和销售的产品，有60%在欧美地区，东南亚只占26%。142如今，海尔产品58个系列3000多个规格，出口世界十大经济区域的160个国家和地区，在海外有96个专营商，已建3.6万个营销网点、1900多个售后服务网点、11个贸易中心，出口量以每年20%以上的速度递增，2008年出口额达10亿美元，成为中国家电进入国际市场打出自己品牌时间最早、数量最多、品种最全的企业集团。从“海尔的国际化”走向“国际化的海尔”。如今，海尔产品58个系列3000多个规格，出口世界十大经济区143“海尔的国际化”是指他在质量上达到国际标准，财务上与西方财务接轨，营销上与国外先进的营销观念接轨。所谓“国际化的海尔”，就是将海尔构筑成国际化企业，使海尔在过外成为本土化的海尔。在区域经济一体化的趋势下，以出口方式进入国际市场的障碍越来越多，海外建厂就地销售，就可以有效地避开反倾销和技术壁垒障碍。海尔构筑国际化企业框架，主要有两个方面：“海尔的国际化”是指他在质量上达到国际标准，财务上与西方财务144（1）搭建全球范围本土化的框架。本土化就是在当地生产当地销售，海外的本土化工厂提高产品在海外的竞争优势。如海尔在印度尼西亚设立了一个工厂，生产冰箱、空调、洗衣机等产品，然后出口到东盟的其他国家就没有关税障碍。在意大利建立组装厂，从中国运散件到意大利组装，就可以把21%的关税降到9%，海尔现在在意大利建厂当地生产，就可以成为有竞争力的本土化产品。再入，海尔在美国建厂生产后，就具备了投标美国政府采购的资格。（1）搭建全球范围本土化的框架。本土化就是在当地生产当地销售145搭建本土化框架，首先，要在本国强化、发展和提高原有的优势，即国内的营销网络、网络国际化、文化一体化等方面为进军海外奠定坚实的基础。海尔的七个工业园区是构建本土化的战略的战略布局，主要分为三个部分：第一部分在青岛地区的工业园及周边的工厂为出口基地，可以用比较廉价的劳动力利用成本上的竞争优势和青岛的区位优势出口；第二部分就是以合肥为主的工业园，包括在广东、贵州、湖北等工厂，组成了一个在当地本土化生产的B2B的生产基地；第三部分以美国为代表的，包括其他的十个海外的工厂，形成本土化的创名牌的基地。搭建本土化框架，首先，要在本国强化、发展和提高原有的优势，即146（2）搭建全球范围的设计中心、营销中心和制造中心的框架。本土化的另一层内容是每个工业园都是“三位一体”的，即设计中心、营销中心和制造中心。为什么要这么做呢？就是要整合全球的资源，使这些资源可以共享。海尔在海外建立了完善的全球研发网络，已在欧、美、日等发达国家设立10个信息站和6个设计分部，不断把海尔产品在世界各地的信息反馈给海尔总部，海尔再利用全球研发网络集中在海