建设工程项目管理组织形式与协调

第4章项目管理组织组织的含义：一是指组织机构；二是指组织行为。项目管理组织：包括组织建立、组织运行、组织协调。4.1项目管理的组织形式4.2项目经理4.3项目经理部4.4项目的组织协调要求：掌握项目管理的组织形式、项目经理的要求职责、项目的组织协调。重点：项目管理的组织形式

本章要求、重点、难点4.1项目管理的组织形式一、项目管理组织机构的设置

确立目标工作划分检查与反馈否机构目标设立服务设立部门按岗定人判断目标组织实施定职责授权分层次定制度确定机构及职责确定人员及职权机构运行设置项目管理的组织机构应当遵循以下原则：

目的性原则。精干高效原则。管理跨度适中原则。分工协作原则。分层统一原则。责、权、利相结合原则。相对稳定原则。执行与监督分设原则。二、建设项目管理的组织形式

1．建设单位自管

建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位

建设单位自管形式合同关系领导与协调关系政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门物质主管部门银行金融机构工程指挥部施工单位物质供应单位设计单位2．工程指挥部

工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府项目。3．工程监理（咨询）建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。它是国际工程中流行的项目管理方式之一。

工程监理承包合同委托合同建设单位监理单位承包单位4．项目总承包

建设单位将工程项目的勘察设计、设备采购、工程施工等全部建设活动委托给一家具有相应资质的总承包单位负责组织实施，工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。是国内外建设工程中较为普遍的项目管理方式。

建设单位总承包单位供应商设计施工总包合同分包合同建设单位

工程托管形式设计单位施工单位材料设备供应单位项目管理公司5．工程托管

建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且，工程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理工作委托给专门的项目管理公司去做。三、施工项目管理的组织形式

1直线式组织形式

项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。项目经理班组…班组……2．职能能式组组织形形式职能式式组织织形式式加强强了项项目管管理目目标控控制的的职能能分工工，充充分发发挥了了职能能机构构的专专业管管理作作用。。但容容易产产生矛矛盾的的指令令。因因此，，在项项目管管理中中的应应用较较少。。项目经理质量进度成本…班组班组班组…3．直线职职能式组组织形式式项目管理理组织呈呈直线状状，既保保持了直直线式的的统一指指挥、职职责明确确等优点点，又体体现了职职能式的的目标管管理专业业化等优优点。但但职能部部门可能能与指挥挥部门产产生矛盾盾、信息息传递线线路较长长。主要要适用于于中小型型项目。。项目经理质量进度成本…班组班组班组…4．矩阵式式组织形形式项目管理理组织由由公司职职能、项项目两套套系统组组成，并并呈矩阵阵状。矩矩阵式组组织形式式加强了了各职能能部门的的横向联联系，体体现了职职能原则则与对象象原则的的有机结结合组织织具有弹弹性、应应变能力力强。但但纵向、、横向的的协调工工作量大大，可能能产生矛矛盾指令令，对于于管理人人员的素素质要求求较高。。主要适适用于大大型复杂杂或多个个同时进进行的项项目。…公司经理职能部门职能部门职能部门项目经理A项目经理C…项目经理理B施工企业业××项目综合事业业部××地区事业业部××专业事业业部…项目甲项目乙项目A项目B项目Ⅰ项目Ⅱ5.事业部式式组织形形式在企业内内部按地地区或工工程类型型而设立立事业部部,有利于延延伸的经经营职能能，提高高企业应应变能力力。但要要求企业业具有较较强的约约束机制制和综合合管理能能力。因因此，主主要适用用于大型型施工企企业在一一个地区区有长期期的市场场或拥有有多种专专业施工工能力。。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少直线职能式直线状既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化易产生矛盾、信息传递线路较长适用于中小型项目矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目事业部式有利于延伸企业的经营职能，提高企业应变能力要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力大型企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力四、施工工项目管管理组织织形式的的选择人员素质质高、管管理基础础强，可可以承担担复杂项项目的大大型综合合企业业，宜采采用矩阵阵式、事事业部式式组织形形式；简单项目目、小型型项目、、承包内内容单一一的项目目，宜采采用直线线职能式式或直线线式组织织形式；；在同一一企业业内部部，可可以根根据具具体情情况将将几种种不同同的组组织形式结结合使使用，，如事事业部部式与与矩阵阵式、、直线线职能能式与与事业部式，，但不不能将将职能能式与与矩阵阵式混混用，，以免免造成成混乱乱。4.2项目经经理项目经经理是是企业业法定定代表表人在在承包包的建建设工工程施施工项项目上上的委委托代代理人人。作作为一一种职职业性性岗位位，项项目经经理应应根据据企业业法定定代表表人授授权的的范围围、时时间和和内容容，对对施工工项目目自开开工准准备至至竣工工验收收，实实施全全过程程、全全面管管理。。一、项项目经经理的的任务务(1)项目管管理目目标责责任书书包括括以下下内容容：企业各各业务务职能能部门门与项项目经经理部部之间间的关关系；；项目经经理部部使用用作业业队伍伍的方方式，，项目目所需需材料料、机机械设设备的的供应应方式；；项目应应达到到的进进度目目标、、质量量目标标、安安全目目标和和成本本目标标等；；在企业业制度度规定定以外外的、、由法法定代代表人人向项项目经经理委委托的的事项项；企业对对项目目经理理部人人员进进行奖奖惩的的依据据、标标准、、办法法及应应承担担的风险；；项目经经理解解职和和项目目经理理部解解体的的条件件及方方法。。(2)项目经经理的的任务务包括括以下下内容容:确定项项目管管理组组织机机构并并配备备相应应人员员，组组建项项目经经理部部；制订岗岗位责责任制制等各各项规规章制制度，，以有有序地地组织织项目目、开开展工工作；；制订项项目管管理总总目标标、阶阶段性性目标标，以以及总总体控控制计计划，，并实实施控制制，保保证项项目管管理目目标的的全面面实现现；及时准准确地地做出出项目目管理理决策策，严严格管管理，，保证证合同同的顺顺利实实施；；协调项项目组组织内内部及及外部部各方方面关关系，，并代代表企企业法法人在在授权权范围内进进行有有关签签证；；建立完完善的的内部部和外外部信信息管管理系系统，，确保保信息息畅通通无阻阻、工工作高效进进行。。品德素素质能力素素质知识素素质身体素素质实践经经验二、项项目经经理的的素质质三、项项目经经理的的责、、权、、利1．项目目经理理的责责任⑴代代表企企业实实施施施工项项目管管理，，贯彻彻执行行国家家法律律、法法规、、方针针、政策和和强制制性标标准，，执行行企业业的管管理制制度，，维护护企业业的合合法权权益；；⑵履行““项目管理理目标责任任书”规定定的任务；；⑶组织编编制项目管管理实施规规划；⑷对进入入现场的生生产要素进进行优化配配置和动态态管理；⑸建立质质量管理体体系和安全全管理体系系并组织实实施；⑹在授权权范围内负负责与企业业管理层、、劳务作业业层、各协协作单位、、发包人、、分包人和和监理工程程师等的协协调，解决决项目中出出现的问题题；⑺按“项项目管理目目标责任书书”处理项项目经理部部与国家、、企业、分分包单位以以及职工之之间的利益益分配；⑻进行现现场文明施施工管理，，发现和处处理突发事事件；⑼参与工工程竣工验验收，准备备结算资料料和分析总总结，接受受审计；⑽处理项项目经理部部的善后工工作；⑾协助企企业进行项项目的检查查、鉴定和和评奖申报报。2．项目经理理的权利⑴参与企企业进行的的施工项目目投标和签签订施工合合同；⑵经授权权组建项目目经理部确确定项目经经理部的组组织结构，，选择、聘聘任管理人人员，确定定管理人员员的职责，，并定期进进行考核、、评价和奖奖惩；⑶在企业业财务制度度规定的范范围内，根根据企业法法定代表人人授权和施施工项目管管理的需要要，决定资资金的投入入和使用，，决定项目目经理部的的计酬办法法；⑷在授权权范围内，，按物资采采购程序性性文件的规规定，行使使采购权；；⑸根据企企业法定代代表人授权权或按照企企业的规定定，选择、、使用作业业队伍；⑹主持项项目经理部部工作，组组织制定施施工项目的的各项管理理制度；⑺根据企企业法定代代表人授权权，协调、、处理与施施工项目管管理有关的的内部与外外部事项。3．项目经理理的利益一般来讲，，项目经理理应当享有有以下利益益：⑴获得基基本工资、、岗位工资资和绩效工工资；⑵除按““项目管理理目标责任任书”可获获得物质奖奖励外，还还可获得表表彰、记功功、优秀项项目经理等等荣誉称号号；⑶

经考考核和审计计，未完成成“项目管管理目标责责任书”确确定的项目目管理责任任目标或造造成亏损的的，应按其其中有关条条款承担责责任，并接接受经济或或行政处罚罚。四、项目经经理的选配配1．项目经理的的申请与考考核根据《建筑施工企企业项目经经理资质管管理办法》的有关规定定，我国项项目经理的的资质分为为一、二、、三、四级级。2．建造师执业业资格制度度建造师分为为一级建造造师和二级级建造师，，并主要担担任建设工工程施工的的项目经理或或从事其他他施工活动动的管理工工作。3．英国的皇皇家特许建建造师执业业资格英国皇家特特许建造师师学会（CIOB）4．我国项目目经理的选选配目前，我国国选配项目目经理的方方式主要有有以下三种种：⑴竞争聘聘任制⑵经理委委任制⑶基层推推荐、内部部协商制5．项目经理理的选拔与与培训领导艺术及能力考察学历及专业能力考察项目经理人才选拔项目管理经历及经验水平考察业务能力培养业务理论方法训练项目设计优化技术价值工程项目施工施工管理、施工技术材料设备采购合同业务与管理项目经理助理项目管理技术培训培训内容培训方式合同控制行为科学系统工程组织理论成本控制网络技术研讨班案例分析案例调研参观项目质量控制电教讲课出任中小项目经理综合模拟训练出任大型项目经理学术交流及专题研讨系统工程组织理论五、项目经经理责任制制1．项目经理理责任制的的主体和重重点项目经理责责任制是以以项目经理理为责任主主体的施工工项目管理理目标责任任制度。(1)项目经理责责任制的主主体是项目经理个个人全面负负责、项目目经理部集集体承包。。(2)项目经理责责任制的重点是管理理。2．项目经理理责任制的的特点对象的终一一性：建筑产品形形成过程的的一次性承承包主体的直接接性：“经理负责责、全员管管理、集体体承包、风险抵押、、单独核算算、自负盈盈亏”内容的全面面性：“三管理、、三控制、、一协调””责任的风险险性：“目标突出出、责任明明确、利益益直接、考核严格””3．项目经理理责任制的的条件实行项目经经理责任制制应当具备备以下条件件：⑴项目任任务落实、、开工手续续齐全，具具有切实可可行的施工工组织设计计；⑵各种工工程技术资资料、施工工图纸、劳劳动力配备备、主要材材料等已经经落实，可可以保证按按计划供应应；⑶拥有相相当数量的的懂技术、、会管理、、敢负责并并具有施工工项目管理理经验的人人才，可以以组织一个个精干、得得力、高效效的项目管管理班子；；⑷实现企企业业务工工作系统化化管理，形形成良好的的内外部环环境，具有有为项目经经理部提供供劳务、材材料、机械械设备及生生活设施等等服务的功功能。4．项目经理理责任制的的考核评价价⑴考核评评价的方式式按年度或按按工程进度度进行阶段段性考核评评价和全面的终终结性考核核评价。⑵考核评评价的内容容阶段性考核核内容一般般包括：完成工程施施工合同、、经济效益益、回收工工程款、执执行承包人人各项管理理制度、各各种资料归归档等情况况，以及““项目管管理目标责责任书”中中其他要求求内容的完完成情况。。终结性考核核的内容应应包括：确认阶段性性考核的结结果，确认认项目管理理的最终结结果，确认认该项目经经理部是否否具备“解解体”的条条件。⑶考核评价的的程序考核评价委委员会制订考核评评价方案公布评价意意见提出考核评评价报告考察已完工工程进行考核评评价进行调查定量考核评评价考核评价的的指标工程质量情情况工程成本降降低率工期及其提提前率安全考核指指标定性考核评评价执行企业各各项制度的的情况项目管理资资料的收集集整理情况况发包人及用用户的评价价⑷考核评价的的指标4.3项目经理部部一、项目经经理部的设设立1．项目经理理部的设立立原则设立施工项项目经理部部时，一般般应遵循以以下原则：：⑴根据管管理组织形形式进行设设置⑵根据项项目的规模模、复杂程程度和专业业特点进行行设置。⑶建立有有弹性的一一次性组织织机构。⑷人员的配配备要满足足施工现场场管理的需需要2．项目经理理部的设立立程序设立施工项项目经理部部时，一般般应按以下下程序进行行：确定项目经经理部的管管理任务和和组织形式式确定项目经经理部的层层次，设立职能部部门与工作作岗位确定人员及及其职责、、权限由项目经理理根据进进行目标分分解以书面形式式通知发包包人和项目目监理机构构制定规章制制度和目标标责任考核核、奖惩制制度3．项目经理理部的职能能部门施工项目经经理部通常常应设置以以下几个部部门：⑴经营核核算部门，，主要负责责预算、合合同、索赔赔、资金收收支、成本本核算、劳劳动力的配配置与分配配等工作。。⑵工程技技术部门，，主要负责责生产调度度、文明施施工、技术术管理、施施工组织设设计、计划划统计等工工作。⑶物质设设备部门，，主要负责责材料的询询价、采购购、计划供供应与管理理，以及运运输工具管管理、机械械设备的租租赁配套使使用等工作作。⑷监控管管理部门，，主要负责责工程质量量、安全管管理、消防防保卫、环环境保护等等工作。⑸测试计计量部门，，主要负责责计量、测测量、试验验等工作。。二、项目经经理部的管管理制度管理制度是是为保证组组织任务的的完成和目目标的实现现,一般应包括括以下内容容：项目管理人人员岗位责责任制度；；项目技术管理理制度；项目质量管理理制度；项目安全管理理制度；项目计划、统统计与进度管管理制度；项目成本核算算制度；项目材料、机机械设备管理理制度；项目现场管理理制度；项目分配与奖奖励制度；项目例会及施施工日志制度度；项目分包及劳劳务管理制度度；项目组织协调调制度；项目信息管理理制度。三、项目经理理部的解体施工项目经理理部是一次性性的具有弹性性的现场生产产组织机构1．项目经理部部的解体条件件工程已经通过过竣工验收；；与各分包单位位已经结算完完毕；已协助企业管管理层与发包包人签订了““工程质量保保修书”；“项目管理目目标责任书””已经履行完完成，并经企企业管理层审审计合格；已与企业管理理层办理了有有关手续；现场最后清理理完毕。在施工项目通通过竣工验收收之日起15日内，项目经经理应向企业业工程管理部部门提交项目目经理部解体体的申请报告告。项目经理部在在解体前，应应成立以项目目经理为首的的善后工作小小组，其留守守人员应由主主任工程师、、技术、预算算、财务、材材料管理等方方面各一人组组成。项目经理部在在解聘业务人人员时，应提提前发给解聘聘人员两个月月的岗位效益益工资，并给给予有关待遇遇。妥善处理施工工项目的保修修问题。2．项目经理部部的解体程序序和善后工作作3．项目经理部部的效益审计计评估和债权权债务处理剩余的材料处处理。通讯、办公等等固定资产如如实建帐、以以质论价、移移交企业。工程成本盈亏亏审计。工程款项结算算、回收以及及加工订货等等债权债务的的处理。确认完成“项项目管理目标标责任书”规规定的情况。。项目经理部解解体善后工作作结束后，项项目经理离任任重新投标或或聘任前，必必须按上述规规定做到“人人走帐清”。。4．项目经理部部解体时有关关纠纷的处理理所有纠纷的仲仲裁、处理，，必须依据相相关合同的规规定进行。4.4项目的组织协协调一、组织协调调的概述1．组织协调的的概念协调就是联结结、联合、调调和所有的活活动和力量。。施工工项项目目管管理理的的组组织织协协调调一一般般包包括括三三大大类类：：一一是是““人人员员/人员员界界面面””；；二二是是““系系统统/系统统界界面面””；；三三是是““系系统统/环境境界界面面””。。2．组组织织协协调调的的范范围围和和层层次次协调的范范围和层层次可以以分为系系统（企企业及项项目经理理部）内内部的协协调和系系统外部的协调调。3．组织协协调的工工作内容容组织协调调的常见见内容有有：人际关系系组织机构构关系供求关系系协作配合合关系约束关系系4．组织协协调的方方法项目经理理及其他他管理人人员实施施组织协协调的常常用方法法有：会议协调调法交谈协调调法书面协调调法访问协调调法情况介绍绍法内部人际际关系协协调项目经理理部与企企业管理理层关系系协调项目经理理部与劳劳务作业业层关系系协调内部供求求关系协协调二、内部部关系的的组织协协调一般应包包括以下下内容：：三、近外外层关系系的组织织协调三、近外外层关系系的组织织协调与发包人的关系与监理单位的关系与设计单位的关系与材料供应单位的关系与公用部门的关系与分包单位的关系1．要求分分包和劳劳务队办办理分包包施工许许可证，，劳务人人员就业业证；2．办理企企业安全全资格认认可证、、安全施施工许可可证、项项目经理理安全生生产资格格证；3．办理施施工现场场消防安安全资格格许可证证，通行行证；4．到当地地户籍管管理部门门办理劳劳务人员员暂住手手续；5．到当地地城市管管理部门门办理街街道临建建审批手手续；6．到当地地政府质质量监督督部门办办理建设设工程质质量监督督手续；；7．到市容容监察部部门审批批运输不不遗洒、、污水不不外流、、垃圾清清运、场场容与场场貌达标标的保证证措施方方案和通通行路线线图；8．配合环环保部门门做好施施工现场场的噪音音检测工工作，及及时报送送有关厕厕所、化化粪池、、道路等等的现场场平面布布置图、、管理措措施及方方案；9．因建设设需要砍砍伐树木木时必须须提出申申请，报