房地产开发全成本运营管理含图

全成本管理前言

日本汽车成本控制好啊，所以卖的比欧洲车便宜…----告诉我们：对商家而言，拥有成本低的产品，就有利于用较竞争对手低的价格获取市场；

某某大公司为了削减开支，裁员5%...----体现了：人员开支，是企业成本的重要部分；

中国劳动力便宜啊，所以外国人来中国投资…

----深刻含义是：追求低成本是市场经济的必然选择；

进口关税又降了，买原装进口车便宜多了…----说明：税金同样构成产品的成本；

大城市东西贵啊，生活成本太高了…----反映出：不仅是企业，我们个人也都在比较选择着生活的成本“成本”对社会经济的影响无处不在，是经济过程中使用频率最高的词之一。前言房地产成本工作三大块：事前----事中----事后前期：目标成本测算、方案测算、预算、招标交房前：动态成本、变更签证、材料招标、询价结算完：工程及材料结算、分析、结算成本其它：成本软件、数据库等前言房地产企业竞争演变为成本管理的竞争房地产企业竞争演变为成本管理的竞争1、房地产公司面临着什么？新政形势土地、金融、预售自有资金、开发、规范消费者观望、限购保障房、从紧的信贷政策房地产企业竞争演变为成本管理的竞争2、房地产新政与地产宏观大势的综合作用管理规范化法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展房地产企业竞争演变为成本管理的竞争3、房地产新政与地产宏观大势房地产企业竞争演变为成本管理的竞争4、房地产业绩体现------核心财务指标销售净利率-----盈利能力总资产周转率----运营效率净资产收益率----投资回报能力净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数房地产企业竞争演变为成本管理的竞争5、房地产企业的核心竞争力——企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力房地产企业的的竞争由资源源竞争转化为为经营的竞争争和管理的竞竞争，进而成成为成本管理的竞竞争面对竞争，我我们需要形成成责任成本管管理为核心的的全成本管理体体系全成本管理全成本管理全成本管理1.成本管理怎么么管2.房地产项目全全成本3.房地产企业价价值链分析4.全成本管理的的核心5.成本作业过程程与成本形成成6.如何实现成本本管理7.目标成本管理理8.责任成本管理理全成本管理1、成本管理怎怎么管？管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？管理层的认识识决定了项目成成本与企业命命运2、房地产项目目全成本成本分解资金成本土地成本建安成本管理成本全成本管理3、房地产企业业价值链分析析概念设计可研策划方案设计初步设计施工图设计定位概念设计投资筐算成本估算成本概算成本概算成本预算项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标标流程动作全成本管理4、全成本管理理的核心------成本策略观公司的定位决决定了企业的的成本策略品牌盈盈利顾顾客价值持持续发展展房地产公司基基本的成本策策略观全成本管理5、房地产成本本作业过程与与成本形成TEXTTEXTTEXTTEXT项目发展规划设计招标签约施工竣工结算销售及物业管理土地成本政政府费用设设计费招招标费用用建造成成本销销售费用全成本管理5、房地产成本本作业过程与与成本形成成本是一系列列经营过程结结果的迭加成本寓含于各各业务环节成本控制效果果依赖于各环环节自身的良良好运作与协协调成本控制需要要各环节之间间的有机协调调与配合全成本管理6、如何实现成成本管理？建立合理的目目标成本将目标成本分分解成责任成成本将成本控制落落实到各业务务操作环节中中量化评估体系系全成本管理7、目标成本管管理目标成本的形形成1、投资决策《项目投资可行行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概概念性方案设设计目标成本测算算13、方案设计确定产品标准准目标成本测算算24、初步设计确定产品各分分部、各专业业标准目标成本测算算34、施工图设计计确定目标成本本投资估算概念性方案设设计概算方案设计概算算初步设计概算算施工图预算工程量清单横向制约全成本管理7、目标成本管管理动态成本管理理偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）全成本管理7、目标成本管管理目标成本实现现总目标我们需要通过过对房地产各各个业务过程程进行成本控控制，才能实实现降低成本本的目的。我们应建立形形成分工负责责、有机协调调的责任成本本体系。全成本管理7、目标成本管管理常见问题目标成本合理理吗？动态成本信息息为什么失真真？1：目标估计不不足2：目标刚性不不足3：目标与实际际脱节1：信息归集不不及时2：信息反馈失失控全成本管理8、责任成本管管理责任成本解读读责任成本体系系是通过确定定责任主体和和评价部门，，通过技术经经济指标的设设定、执行和和考核，来保保证目标成本本的实现。责任成本体系系的目的在于于提高公司全全员成本管理理意识及水平平，加强不同同专业、不同同流程之间的的合作和沟通通，形成分工工负责、有机机协调的成本本管理体系，，体现结果与与过程并重的的原则全成本管理8、责任成本管管理责任成本的分分解方式方式一：根据据成本科目，，将目标成本本分解成《目标成本控制制责任书》，对各项目费费用的责任部部门及其主要要职责的说明明，包括控制制内容、控制制要点和手段段，形成成本本控制的指引引方式二：根据据合同分类，，将目标成本本分解成《合同控制清单单》，将合同签订订、履行的责责任落实到合合同责任部门门，以各部门门成本责任的的完成来保证证目标成本的的完成全成本管理8、责任成本管管理成本科目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款

拓展部

二前期费用

开发部、设计部、工程部

三建筑安装工程费

设计部工程部采购部

四基础设施建设费

五公共配套建设费

六开发间接费

七预备费

直接成本

八期间费用

财务部、营销部、行政部

项目总投资

总经理

全成本管理8、责任成本管管理责任成本的分分解原则以成本形成主体体作为成本责任任主体全成本管理8、责任成本管管理责任成本的落落实责任主体责任内容责任控制要点点责任履行评价价责任状（书））责任成本的分分配最终落实实到了项目运运筹计划以及及各部门工作作计划中！（（加入入时时间间、、质质量量、、价价值值、、责责任任人人等要要素素））全成成本本管管理理8、责责任任成成本本管管理理常见见问问题题设计计管管理理的的责责任任成成本本仅仅仅仅是是设设计计费费吗吗？？招投投标标管管理理的的责责任任成成本本如如何何切切分分？？1：设设计计阶阶段段责责任任成成本本管管理理2：招招投投标标责责任任成成本本管管理理全成成本本管管理理8、责责任任成成本本管管理理常见见问问题题责任任分分配配合合理理吗吗？？这些些问问题题是是责责任任成成本本管管理理的的错错？？1：样样板板房房成成本本谁谁来来管管2：图图纸纸的的成成本本责责任任3：合合同同招招标标与与实实施施责责任任1：产产品品品品质质下下降降了了3：财财务务数数据据失失真真了了2：质质量量问问题题出出现现了了全成成本本管管理理无效效成成本本无效效成成本本1、无无效效成成本本产产生生的的原原因因不当当决决策策导导致致凑凑合合执执行行，，牺牺牲牲的的是是效效率率、、效效益益，，最最终终体体现现为为成成本本的的升升高高，，利利润润的的下下降降缺乏乏运运营营设设计计，，导导致致节节奏奏混混乱乱，，标标准准降降低低执行行效效率率、、标标准准低低下下，，最最终终也也体体现现为为高高成成本本无效效成成本本2、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例土地获取区域性政策了解深度不够对城市未来规划缺乏有效判断无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例产品定位定位与市场需求不够契合去化缓慢，溢价空间狭小无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例方案阶段可售与非可售比过小可售面积单方成本过高零部件无要求标准（如大堂面积、线条设置是否合理等）无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例设计设计失误对设计精度把握不够非可售/可售过大对设计效果把握不准①拆除和重建②后期加固与补强③资金浪费④拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例报规报建项目进度与手续不匹配技术支撑不够到位侥幸心理，浑水摸鱼，导致欠账后补无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择投标单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误销售速度过慢单位时间内销售额过低无效效成成本本3、具具体体表表现现无效效成成本本3、具具体体表表现现作业环节无效成本产生原因现象表现案例预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付回款速度慢，额度低财务成本过