全面预算管理及其相关问题

PAGEPAGE5全面预算管理及其相关问题研究一、引言预算管理起源于19世纪20年代，它作为企业内部管理控制的一种主要方法，曾对现代工商企业的成熟与发展起过至关重要的作用。随着社会生产力水平的进一步发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，企业在提高自身的竞争能力和抵御变幻莫测的风险过程中，不断地深化预算管理的职能、作用与范围，到20世纪中晚期出现了全面预算管理这种全新的现代企业管理模式。全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，断调整生产经营而实现的。在我国市场经济越来越发展的今天，企业在经营过程中面临的不确定因素越来越多。如何有效地整合企业内部各项经济资源，并形成一种强大的、秩序性的聚合力，即以内部高度的有效性来应对外部市场环境，不仅是市场竞争的需要，也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣，因此企业在经营管理理论中引进全面预算管理举足轻重。二、全面预算管理的内涵全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动全过程、全方位、全员进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。对全面预算管理的内涵可以从以下几个方面来理解:第一，是实现企业战略的必要手段，通过规划未来的发展指导现在的管理实践，对企业的战略进行全方位、全过程和全员的支持。第二，对企业的资源分配起指导作用，从公司全局着眼，将企业的各项经济资源(业务流、资金流、人力资源流和信息流)统一进行分配，提高资源配置的效率。第三，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。第四，是考评企业经营活动业绩的“重要标杆”。三、实施全面预算管理的意义全面预算管理是企业实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险，增强规避、防范风险的意识。(一)可以促进企业内部各部门间的合作与交流，使其经济活动协调一致。全面预算可使企业的高层管理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生，调动企业各部门的积极性，促成企业整体长期目标的最终实现。(二)可以促进企业计划工作的开展与完善，使企业经营决策科学化。预算的基础是计划，把企业有限的资源进行合理的配置，使企业各因素都发挥出最大潜能，把企业经营目标与经济活动连接在一起，使企业的行为符合市场的客观需求，避免因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。(三)可以提供企业评价标准和员工努力的方向。全面预算是对企业多方面计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，预算的编制过程是自上而下、自下而上的循环，使全体员工都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的效益之间的关系，提高员工的主人翁意识，激发员工的创造力和工作积极性。(四)可以促进企业管理中的控制工作进一步强化。企业预算管理，是一种全员、全过程的控制。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制、预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。控制有标准，考评有依据可使企业的控制工作得到进一步强化，从而提高管理水平。三、全面预算管理的预算、运行体系设计与应用（一）全面预算管理的预算体系预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。全面预算管理的预算体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系，有序排列形成的一个完整体系，主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。（1）经营预算经营预算是指与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的、具有实质性的基本经济活动的预算。主要包括：l、销售预算；2、生产预算；3、直接材料预算；4、采购预算；5、直接人工预算；6、制造费用预算；7、产品成本预算；8、期末存货预算；9、经营费用预算；10、管理费用预算。（2）财务预算财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。主要包括：1、现金流量预算；2、财务费用预算；3、投资损益预算；4、利润预算；5、预计损益表；6、预计资产负债表；7、预计现金流量表。（3）专项预算专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。主要包括：l、资本性支出预算；2、科技开发、研究支出预算；3、技术改造支出预算。（二）全面预算管理的运行体系全面预算管理的运行体系包括：预算战略目标的确定、预算的编制与安排、预算的执行、监控和调整、预算的考核及评价四部分。（1）预算战略目标的确定企业的战略目标是全面预算管理的导向，企业实施全面预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础。根据企业的战略目标提出企业的长短期规划。（2）预算的编制与安排预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案。预算协调、复议和审批等环节。（3）预算的执行、监控和调整细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。在预算执行过程中，当出现不可预见的新情况时，就要对原预测指标实事求是地进行调整，并建立相应的预算调节机制，这样才能使预算调整有序进行，保证整体目标的顺利实现。（4）预算的考核及评价预算考核，从整体上看，是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；从局部看，是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。预算应以考核为基础，否则就会流于形式，失去控制力。（三）全面预算管理在企业的应用随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，我国的企业已逐渐意识到预算管理在企业管理中的重要性，许多大中型企业逐步实现了从传统的计划管理向预算管理的过渡，在实践中积累了许多宝贵的经验，取得了巨大的成效。由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。因此，导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。这表现在：一是可以扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。二是优化集团企业财权配置问题。使集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权能充分体现财权的分配的一般原则，即:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。三是提高集团企业财务治理效率。全面预算可以提高财务治理效率，充分发挥预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，确保最佳财务效率。四、企业全面预算编制与管理中存在的问题1.企业预算管理尚存在很多实务的盲区。大多数企业虽然认识到了全面预算的科学性，但企业普遍只编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，我国的预算管理水平基本上还处在落后的“生产观预算”的阶段，我国的实业界对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在着一些认识上的偏差。2.企业预算管理的科学性与合理性方面有待改进。虽然大部分企业已认同了全面预算应该以市场为导向的观念，但是还有相当多的企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产，这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上作出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也多出于此，从而严重冲击了预算的严肃性和有效性。致使预算的可靠性与合理性难以为各部门、广大员工接受，无法达到全面预算管理应有的战略性和效益性。3.企业预算管理系统性和全程性。全面预算不是建立在单项预测结构的数量化表现。预测虽然建立在科学的基础上，却是对未来不可测因素、变量以及结构的不确定性的主观判断。预算则是根据预测结果提出的对策性方案，它的真正目的在于应变，促使人们超前思考并制定出相应的措施。全面预算是以此为基础的一个系统工程，包括预算的编制、预算的执行和监控以及事后对预算的考评。因此，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。虽然很多企业都设置了专门的预算机构，但很少对预算执行进行跟踪调查和预算调整，这说明企业对于预算的执行并未给予足够的重视。4.预算执行过程中权限的划分与制衡不清晰。从本质上看，预算管理决不是简单的数据罗列，而是与公司治理结构有着密切的关系。这是因为在预算的编制、执行、考评中往往涉及企业内部各管理层次的权、责、利划分，而要通过这种权、责、利的划分来实现内部控制就必须保证以下两点:一是权、责、利必须对等，以保证预算的顺利分解和执行；二是预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。5.预算的激励作用不够重视。我国企业开始逐步注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是对预算的激励作用尚不够重视。五、加强全面预算管理应处理好的问题(一)统筹安排企业的资源。现代企业经营管理只有在销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能将资源的使用与相关活动结合起来，从而进行有效控制，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。企业的预算管理和会计核算系统应密切配合，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。(二)以市场销售为导向。离开市场导向，各种经营单位便丧失了方向和目标。真正以市场为导向进行预算管理的单位，其预算风险可能较低；而不以市场为导向的预算管理，其预算风险可能极高；同时，市场又是瞬息万变的，这就要求预算管理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性即所谓弹性预算。因此，市场导向不仅是方向，而且也在一定程度上确定了预算管理的方法。(三)推行零基预算，挖掘降本增效潜力。从实际工作中预算的编制情况看，零基预算不同于传统的预算编制方法，采取零基预算编制预算时，对于所有的预算支出均以零为起点，按照预算期内应该达到的经营目标和工作内容，重新考虑每项预算支出的必要性，按轻重缓急性质分配预算经费，合理使用资金。(四)建立弹性责任预算，实现预算调整控制。在预算的执行过程中，为了控制经济活动，保证企业经营目标的实现，编制弹性责任预算，便于直接或间接地将各个责任预算的实际执行结果与相应业务量水准的责任预算进行比较，及时揭示差异，明确差异责任，有利于各个责任单位把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。(五)预算要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。企业管理的最终目的是提高企业经济效益，营业收入、成本费用、现金流量是保证目标利润实现的关键因素。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活