新任经理管理技能

新任经理管理技能培训我们的任务今天开场与介绍演好您的角色有效管理团队目标时间管理明天有效的授权与管理沟通技能塑造高效团队总结我们的激励与奖励最佳团队奖最佳贡献奖最佳创新奖最佳参与奖第一项工作选组长组长介绍组员定组名定口号第一单元经理的角色扮演经理的目标绩效自己的努力团队的努力自己的能力团队的能力职能的转变业务人员主管/经理专才通才完成具体任务安排部门工作和日程倚重个人努力建立工作网络对技术性强的职业有很强的认同感倾向于对管理的职业更有认同感管理活动业务管理：

有效地管理自己区域的目标，确保每天的日常工作按照目标完成，令我们获得公司总体的业务结果人员管理：通过别人获得绩效，营造积极向上的工作环境团队管理：

与相关人员建立和保持有效的工作网络，发扬团队精神自我管理：

不断提高自己的管理技能经理的工作绩效始终是主管/经理最关注的。主管/经理拥有最宝贵的资源是下属管理的核心利用业务人员来完成今天的绩效;开发业务人员的潜能来保障明天的绩效心态的调整角色的不同对员工的观念对领导的观念D. 对同事的观念A、经理的角色1. 不是哥儿是上司不必出手但得会出策不是接受任务而是安排任务不是员工评估你而是你评估员工B、对员工的正确观念赞赏员工的能力了解员工的需求理解员工的爱恨交集的感情正确理解“老板永远都是对的”原则员工的绩效决定你的成败要升官就得培养接班人服从老板的六个原则老板绝对不会有错.如果发现老板有错,一定是我看错.如果我没有看错,一定是因为我的错,才害老板犯错.如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错.如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错.总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错.员工对你的期望纠纷的调解者出错的辩护者利益的保护者事业的促进者困境的解脱者职务的指导者行为的反馈者你如何演好这些角色？如何对员工说“不”别误导他:

马上告诉他你不能做到的事,别让他以为你在考虑他的要求.听取他的要求:

虽然你知道你不能答应他的要求,但你必须听听他的说法,听完他的理由后你可能找到一个折衷的答案.说明原因:

向他详细说明你不能答应的理由C、对领导的正确观念让领导省事，办实事，做大事，不出事支持他们积极正面的看待,处理问题养成良好的工作习惯愿意并渴望学习及时解决人事问题与同事们合作不断的创新与改进不情绪化D、和同事相处的正确观念搞好同事关系是你成功的基础及时完成任务是帮助同事的最好办法

与同事互助互勉才能保证持续成功

避免错误学习

保持高度团队精神转换你的角色明确自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是专业业务人员学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制学会“宽容”处事管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。“眼睛里揉得进沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。提高沟通技巧主动了解下属想法，如同了解机器的体系结构和运作原理一样。学习沟通方法，做得更专业。小组讨论服务好上司的最难点是什么?怎么办?领导好员工的最难点是什么?怎么办?与同事相处好的最难点是什么?怎么办?演好经理人角色的最大挑战是什么?怎么办?有困难时,您最想得到谁的帮忙?你的风格参与主义者协作主义者放任主义者集权主义者风格分析集权协作参与放任特征管理效果讨论题：什么风格是最合适的？风格特征集权主义：指使，坚决，霸道，能干协作主义：说服，调解，集体，互助参与主义：投入，关爱，软弱，协商放任主义：授权，完美，信任，个人风格描述：指使式高度指使，低度辅助领导者决定下属的角色问题解决与决策都是由领导启动单向沟通效果：下属发展速度缓慢指使式、任务至上式的行为清楚地告诉下属做什么？如何做？从何处下手？什么时候开始？让后紧密地监督下属的表现风格描述：辅导式高度指使同时高度辅助领导者听取下属建议，意见和看法双向沟通领导者保留最后决策权效果：下属发展速度一般风格描述：支持式高度支持，低度指使控制权掌握在下属手中领导者积极听取下属的意见下属有能力和智慧完成任务效果：下属的发展速度较好支持，关系式的行为聆听下属的意见支持并鼓励下属的工作促进下属解决问题和决策的参与风格描述：放权式低指使，低辅助领导者与下属商讨所有问题寻求达成共识决策由下属负责下属管理做好自己的部门和工作效果：下属发展速度快成功经理人拥有专业技能精确的分析能力正确的判断能力设计,实施预防性体系与流程及时发现并解决问题敢于面对现实有勇气说别人不爱听的话根据公司的需要鼓励和开发员工管理者发挥执行力的六点看得细一点想得深一点干得多一点说得真一点走得勤一点管得严一点－细心分析问题－深入理解问题－投入时间与质量－诚恳地沟通－多接触下属和客户－认真对人对事管理者的职责与职能目标设定制定行动计划实施与控制管理干部的基本职责管理干部的重要职能策划组织实施考核奖励辅导协调预测挑选人材任用人才爱护人才透明沟通有效领导建设团队培训开发留住人财第二单元管理好团队目标管理者的基本使命做该做的事＋把该做的事做好智慧技能环境执行评估目标是什么希望达到的未来状态，即指通过要完成的事，达致期望的结果。它可能很庞大或很渺小，也许是未来或就在今天。目标在管理中的作用目标指引下属的努力，它是一切管理活动的中心和方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只有有效地把握住目标，管理活动才将是高效的。反应结果进行绩效评估日常管理引导改进目标管理的过程目标设定执行/控制评估/奖惩要素内容餐厅老板的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态年销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在北京CBD地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1-12月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价,有利于评估的实际销售收入5500万元毛利：1700万元目标管理五要素目标：从何而来公司目标上级目标我的目标我的职位我的能力下属目标下属目标战略/策略公司使命制定目标必须考虑的因素过去的成果如何做得更多、更好、更快？新机遇：技术、流程、工艺、产品、服务、渠道、推广、市场、客户新风险：技术、竞争者、产品、服务需要的资源成功率设定目标的思考目标设定BECDA职责的认识深入探讨现状标准的明确化明确目标领域有挑战意义的目标设定目标的SMARTS原则Specific 具体的Relevant 相关联Measurable 可测量Timebased 时间性Achievable 可实现设定目标的技巧步骤在必须支持的企业目标下，列出你的某一工作目标确认支持或实现你的这一目标的关键职责为每一关键职责制定可衡量的或可核实的标准确认主要联系人或责任人，并为制定相应的计划寻找有关资料用SMART原则检查所制定的目标目标分解的要求进行目标分解时要遵循以下要求：目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。目标分解中，要注意到各分目标所需求的条件及其限制因素，如人力、物力、财力、权利和协作条件、技术保障等。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求目标管理主管者和员工共同讨论必须完成的目标，设定实施目标计划，达成定期回顾相应进展的6项步骤。

任务/目标界定问题（业界.分解）目标任务界定框架实施里程碑（批准.调整）实施（推进、调整、完成任务）完成（目标任务）完成（目标任务）决策对话流程目标管理系统图123456

组织目标部门目标

个人目标

个人目标的考量

有步骤的反馈,评估,辅导,跟进年终的绩效表现:升,留,贬,解系统图

设定目标的思考目标设定BECDA职责的认识深入探讨现状标准的明确化明确目标领域有挑战意义的目标目标设定–衡量定性特性：准确性、及时性、完备性、可靠性。。。结果性运作：完成，认可，批准，通过，使用，同意。。。定量一种物理单位或结果。如箱数，个数，人次或分析报告确定以上司或公司认可的最能反应目标本质的标准目标管理与分配（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____

批准者：_____

日期：_______（3）（4）（5）部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标目标管理与开支控制目标管理软目标硬目标量质流程能力态度素质业绩评估可控制不可控制产生审核支付预算管理分配任务时必须搞清楚的问题1.各个成员的主要工作项目及担任的角色?2.对成果的要求,完成的时间?3.最花时间与精力的是哪些项目?4.完成任务与否,对其他人工作的影响?分解目标-与下属达成一致激励下属表达，聆听下属表达对每项工作目标进行讨论并达成共识，制定绩效目标确定目标的优先性分析达致目标的活动工作的数量工作的方向工作的质量把目标和行动计划“推销”给下属–说明目标实现对下属的利益，建立标准，要求承诺说明可以给予的支持和资源强调时间性小结结果，并明确跟进目标管理的执行落实执行的责任建立目标管理推进记录的统一格式执行状况的管制目标控制图；设定一定时间的备查卷宗执行报告制度何事已经发生？何事正在发生？发生程度如何？为求目标实现，目标执行人应使何事发生？确认团队认可目标的方法告诉我，我们必须完成什么？我们怎么做吗？我们什么时候开始做？我们怎么知道做的好不好？做的不好怎么办？什么时候完成？看业绩时必须问该问的问题一、完成了什么业绩？1.完成了什么?2.解决了什么重要问题?3.工作上的重大改进?4.是否完成极困难的任务?5.成功执行新的思路,方法,构想二.遭遇了什么障碍？1.阻碍我们发挥应有成效的根本原因?2.未完成的目标与任务是哪些?3.需要什么支持和帮助来消除这些障碍?第三单元时间管理时间?时间是生命，是一去不复回的，是不能取代的中国古话：一寸光阴，一寸金，寸金难买寸光阴。时间管理是您对时间的控制，是您让每一天里的每时、每分，每秒都发挥最大作用的技能。能管好时间的人其工作、生活就更有效和快乐。时间管理就是主宰您命运的一种生活习惯。是一种观念是一种技能是一种方法是一种习惯时间观念？不同情景？不同感受？不同年龄？不同文化背景?有效时间管理理念效率VS.成效把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很对地做完,叫做成效应变or制变？应变顺习惯做事思考一下再去做选择制变＝主动选择＋承担责任。从结果出发。思考在前，行动在后。选择对的事情去做。时间管理与完成目标完成目标是使命，管好时间是执行。没有目标，就无需执行。执行要成功就得有计划，才能使时间管理发挥真正的作用。时间管理的标准与目标一致平衡--事业、家庭、健康、友谊等等有重点有差异要灵活时间，效率与习惯当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事情所牵制。当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协调一致，我们就会大幅度地提高生命的效能。紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能会扰乱优先顺序。我们养成习惯，然后习惯塑造我们。个人成效管理系统WHATWHEN/HOWWHEREWhat：在事件面前，先决定做什么？When/How：在行动面前，决定什么时候做，怎么做？Where：事件记在哪里？如何快速查找信息？如何设定优先次序——4D管理紧急不紧急重要A（Doitnow)压力人25－30％普通人20－25％成功人B（Doitlater）从容人15％普通人65－80％成功人不重要C（Delegate）利他人2－3％普通人1％成功人D（Don’tdoit）无聊人50－60％普通人15％成功人不太重要重要紧急不太紧急1－重要并且紧急短期的应对性任务危机紧迫的问题设定了最后期限的活动对企业至关重要的活动3－不太重要但是紧急不速之客某些邮件和报告某些会议大众活动通常来自其他人的事情4－不太重要也不太紧急琐碎而繁忙的工作某些邮件某些电话浪费时间的人或事较少的回报、较高的重复性2－重要但是不太紧急长期的主动权任务防患未然的工作建立关系规划长期目标发现新的机会对达成结果具有重要作用操作层面现在就做战略层面规划时间做今天就做授权推辞拖延“勿忘清单”学会优先管理65时间计划五步法Step1：依据目标写下事项和日期有效计划五步法Step5：核查、完成或推迟Step2：估计行动时间的长短Step3：预留弹性时间（6：2：2）Step4：做决定（优先、缩短、授权）制定计划的工具：月度计划月度计划日期优先原则目标行动任务时间要求完成者开始结束

A

B

C

制定计划的工具：周计划周计划本周任务优先原则周一周二周三周四周五周六周日

A

B

C

d

制定计划的工具：工作日志工作日志日期8：30-9：309：30-10：3010：30-11：3011：30-12：30。。。备注

活动：根据小明案例设计周计划表目标事项排序原则角色周一周二。。。序号内容起始终止核查起始终止核查。。。。。。。1技术培训总结A马上着手新员工8:3010:30按时

2师傅沟通B按部就班徒弟11:0011:15延后

3月汇报工作准备B按部就班新员工15:0017:00延后

4学习技术资料B按部就班新员工11:3012:30提前

5熟悉办公环境B见机行事新员工14:0014:30缩短

6邮件处理ABCD分情况各种角色10:3011:00按时

7同事沟通B按部就班同事

8现场月汇报B按部就班下属

9锻炼身体B按部就班自我7:308:00按时

10充电学习B按部就班自我21:0022:00按时

11人际维护B按部就班社会角色

授权

12休闲休息B按部就班自我18:0020:00缩短

13营养补充B按部就班自我8:008:30按时

14浏览网站BBSD见缝插针自我

缩短

一般人的生物时钟上午高峰期---A型任务下午高峰期---B型任务午饭后低谷---C型任务养成控制时间的好习惯每天睡觉前回想我今天的成就是什么?明天我必须完成的是什么?把必须完成的事项控制在五到七项之间根据其重要性排序注明最重要的,必须完成的是那三项大事处理事务的基本技巧把该做的事分成以下三大类: 1.该我做的 2.不该我做的,但与我有关的 3.不该我做的,与我无关的对该我做的进行分类: 1.今天该完成的大事,今天一定把它完成 2.不必在今天完成的,决定完成的日期,时间,归挡 3.今天不做,不想已经归挡的事处理文件的基本技巧可以马上处理的文件,马上处理好不能马上处理的,定下处理的日期时间,归挡该下属处理的,马上批示,交给下属处理,注明你跟进的日期,归挡该别人处理的,马上转交给有关的人电话管理技巧在工作效率最低潮时打电话打电话前做好准备:

1.想要说什么? 2.需要什么信息资料 3.笔,记事本对来电处理 1.需要时间找答案的,告诉对方回复的时间 2.不想与对方多谈时,找借口结束通话会议管理技巧1、是否召开会议?2、设计有吸引力的议题3、议程必须与议题挂钩4、谁应该出席会议?5、每个出席者的可能贡献?6、地点/时间安排7、保证准时到会的奖惩办法8、限定每个人的发言时间9、会议记录与发放10、行动方案的跟进时间管理六大原则制定每天必须完成的工作清单坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事,然后完成其他事务对今天不必做的事,决定该完成的日期与时间在工作效率低潮时打电话对到手的文件,一次性处理好经常自问,这时候我最该做的是什么?77时间管理总结重在执行统筹运用情绪管理日事日毕设定目标适已工具要事第一人生平衡系统协作树立时间管理意识时间管理小贴士第四单元有效授权与监督授权与分权授权1.我给你的2.你的还是我的3.你得向我报告4.我得负责你的成败5.我们是上司与下属的关系分权1.有人分给你和我2.你的不是我的3.我不必对你负责4.你也不必为我负责5.我们是同事关系授权与被授权的基本条件授权者：放心放手放权被授权者：能力意愿信心数量质量时间信任承诺完成授权指导能力合理分配工作，赋予权力，为下属创造机会发挥才干为下属提供各种与工作有关的信息，资料主动了解下属知识，技能的不足有计划地，有针对地开展下属在职训练在下属遇到困难时共同商量，给予建议，帮助必须考虑的关键因素能力方面：知识,经验,技能意愿方面：动机,信心,承诺经理人的任务判断目标的大小

他能胜任吗?需要提升什么技能?适应

如何授权?如何授能?沟通

确认他是否能如何激励他?下属的深度一级：角色或职能二级：任务，目标或目的三级：活动，行为或流程您的团队下达任务的细化程度?A.跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌B.从别的部门提调来的新职工,有能力C.新招聘来的职工,年轻，肯干，积极D.资深旧下属,有能力,不积极E. 经常抱怨者,资深的技术人员。成败的关键:管理与监督管理是:通过他人完成指标管理者必须:

周密计划,严格执行,同步检查,及时调整。成败的关键:管理与监督监督是:

主管者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施。

监督时必须:

严格执行规章制度,行为准则。在执行时要做到公平,公正,公开。小组讨论过分控制的现象是什么?会有什么后果?作为经理人,您应该采取什么措施?控制松懈的现象是什么?会有什么后果?作为经理人,您应该采取什么措施?影响管理行为的变数下属上司同事组织工作要求时间为什么?怎么办?下属的发展程度胜任程度：任务，经历，技能。投入程度：干劲，信心,意愿。下属的发展程度热情洋溢者：胜任程度低但投入精神高醒悟的学习者：胜任程度一般，投入精神低不情愿的贡献者：胜任程度高，投入精神不可捉摸最佳表现者：胜任能力强，投入精神高下属的发展程度告诉下您要他们做什么？展示给他们看您要他们做什么？让他们尝试，当然这是有风险的观察他们的表现，注重正面的表现管好后果领导者的目的：提升下属的能力，提高下属的工作质量；降低自己的指使，辅助，支持下属的时间下属的能力，意愿，就绪能力431意愿752就绪986不足一般高讨论题：什么时候对什么人，采用什么风格？领导风格、员工状态参与主义者有能力无准备不愿意协作主义者能力强投入高准备好有能力有准备不愿意放任主义者能力不足准备不周投入不够集权主义者任务至上员工至上对号入座因人施教领导力的发挥风格高对下属的支持力度低

对下属的指令力度 高1、下属的需求是讨论的焦点2、制定目标时充分考虑了下属的意见1、与下属商谈目标与评估标准2、制定的目标是双方同意的1、考虑难度2、下属决定目标与评估标准3、上司给予必要的支持与帮助1、明确说明自己对下属的要求2、不听下属意见3、会给下属信息什么情况采用什么风格1、支持与开发下属2、解析与澄清问题3、辅导下属1、授权处理复杂的任务2、处理问题3、绩效评估，商讨理想与目标1、授权处理简单任务2、领导管理人员3、对已经成功处理这任务的下属1、处理危机事故2、下属表现欠佳3、下属犯规犯法高对下属的支持力度低

对下属的指令力度 高您对以下的员工您会用什么风格?A. 跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌B. 从别的部门提调来的新职工,有能力C. 新招聘来的职工,年轻，肯干，积极D. 资深旧下属,有能力,不积极E. 经常抱怨者,资深的技术人员。第五单元高效沟通技能沟通是什么?是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。也是一种习惯，渐渐可以养成。更是一种技巧，可以不断改进。我们可以借沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。沟通的功能1. 充分讨论，共同分析2. 达成一致理解（共识）3. 明确关键点4. 重要性（任务，你的重要）5. 激发思想的火花6. 制定方案、计划7. 确定跟进的关键点/指导8. 共同总结1. 理解事情的来龙去脉、目标、意义2. 对能力、时间的确认3. 有针对性的鼓舞4. 提升信心5. 解除压力6. 合理授权7. 提供合适源资8. 理解事态的进度企业沟通的目的增加同事间的了解，促进共事效率分享资讯，以便作业务决定获得新创意达到团队的自由沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。沟通更是一种技巧，可以不断改进。我们可以藉沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。

个人沟通的目的让人了解让人接受了解别人强化关系消除误解我们如何沟通语言，文字非语言，肢体语言语调，语气55%38%7%人际沟通的六大技巧眼神手势与面部表情外表仪容声音和语调用字遣词幽默感判断肢体语言的技巧表情眼神手势姿态肢体语言的坏习惯目光不交流令人不快的面部表情没有停止手中的工作继续看文件不恰当的距离没有反馈攻击式的沟通方式语言你一定要。。。你总是。。。照我说的做。。。我已经说了。。。你听懂了没有。。。行为责备威胁性的肢体语言命令提高声音恐吓退让式的沟通方式语言如果你想----我没有意见不知道我是否可以---也许那样是----行为声音不自信过于取悦他人逃避拐弯抹角消极式的沟通方式语言我知道这样做是不会成功的你怎么能那样想呢我是无所谓的你看看，你看看，我老早就说过了行为反对使用讽刺的语调背后讲人的坏话事后诸葛亮让人感到不舒服自信式的沟通方式语言是的，那是我的错让我解释一下为什么我不同意你的这个观点我对你的观点是这样理解的请先听听我的想法，然后我们一起解决这个问题行为负责任直接而有建设性地表达自己的观点诚恳着眼于解决问题有信心请求合作和帮助成功的沟通经验有准备知道自己的优势能理解能协调能随机应变能直言不讳有标准,有原则沟通能力

清楚准确地表达自己；轻松地和陌生人交流；认真地聆听；说服别人同意你的观点；根据写好的大纲发言；提出正确的问题；有效地解释事情；通过协商和别人达成一致。四种倾听方式被动式：面部无表情，回应很少，过分安静选择式：环顾周围，纠缠于某一观点，插话，打断别人说话，偷换话题专注式：只专注于内容，保持目光接触，鼓励发言者继续发言，提问，给信息积极式：及时反馈自己对信息的理解，耐心，联系讲话者的情绪与内容，对不清楚的信息提出问题，保持目光接触，表情真诚，鼓励，客观，探询倾听的技巧全神贯注，提问，要求澄清他所说的。以提问来避免“神不守舍”的表情。不要打断对方的发言，不要接电话，不要看文件。把信息分为重要的，有关的和无关的，不重要的。百分之九十的沟通是非语言沟通；注意你的面部表情，姿态，动作，语言。做记录，但得通知对方，以表示对他的尊敬。怎样与上级沟通尊重让地位优越者主导局面在听对方讲话时不要插嘴，除非他希望你讲话。倾听对方谈话时应该全神贯注。尽量讲题内的话不要紧张态度要真诚回答对方的问题时要适可而止当你在尊重你的上司时，你也要表现出你也是尊重自己的。怎样与下级沟通庄重有礼和蔼避免一种居高临下的态度赞美他的工作话不要讲得太多不要显的过于亲密不要让他太放纵不要用你的优势地位来压制他。做好跨部门沟通的准备当您首次参与跨部门活动时,您必须搞清楚的四个问题:C——在做决定时，需与谁咨询（Consulted）A——谁是决定批准者（Approve）M——需要哪些人将决定执行下去（Moving）I——做了决定后，需要通知哪些人（Informed）跨部门沟通应该问的下列问题：两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？这些活动彼此扮演何种角色？这些活动发生的频率？有多少人会受影响？谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？跨部门沟通—内部顾客的重要观念对待别的部门像对待我们的顾客一样明确知道顾客的需要满足顾客的需要不断提升对他们的需要会提供额外的服务价值能安排部门之间活动的优先秩序第六单元塑造高效团队团队－TEAM集合每一个人可以完成更快,更多,更好的事团队是一个由不同背景、技巧和能力的人组成的高度沟通的群体，他们具有共同的使命感和明确的目标。成功团队的三要素一致的奋斗目标共同的责任

才能互补、团结和谐、勤奋奉献规范的工作制度和统一的标准团队精神的实质目标具体目标统一勇于负责关系融洽齐心协力技能互补经理人应该如何做？团队成员应该如何做？建立团队有四个步骤容忍接受珍惜欢欣鼓舞团队的发展你我我们互赖依赖高层次低层次独立高效团队的凝聚力

共同理想统一信念求同存异共同语言各尽所能论功行赏约法三章

您如何做到？团队成员的能力与态度态度能力978543621如何做个优秀队员?了解团队的规章法则全力支持团队的理想与目标了解自己的任务，尽所能完成任务自觉地帮助其他队员，敢向队员学习和其他队员分享信息与知识不和其他队员争出风头参加团队的活动，做好准备，积极发言对事不对人容忍：求大同,存小异成功的团队领导人与上级商定评估的标准明确地和队员沟通:必须完成的任务、数量、质量、流程、行为准则根据队员的能力及兴趣分配任务根据队员的能力与干劲定监管程度开发、培养、激励各个队员与队员共同制定解决内外争端的程序定期举行进展讨论会掌握好会议时间做好组织,调控和跟进的工作别隐藏问题制造学习,创新,互信,坦诚的风气以教导、辅导及咨询来支持队员

解决团队问题的基本工作保持开诚布公的沟通，不断沟通主管必须说到做到立即着手解决团队