《S旅游发展有限公司管理过程中的问题及对策研究（论文）》

S旅游发展有限公司管理过程中的问题及对策研究TOC\o"1-3"\h\u15237一武汉S旅游发展有限公司简介 125230二武汉S旅游发展有限公司管理的问题 212155（一）绩效评估不完善 220233（二）薪酬管理不到位 214349（三）职员培训体系不健全 221999三解决武汉S旅游发展有限公司管理问题的建议 48621（一）关于绩效管理的建议 432180（二）关于薪酬管理的建议 423947（三）关于职员培训的建议 43373结论 520484参考文献 6一武汉S旅游发展有限公司简介武汉S旅游发展有限公司是由中国国家旅游局、湖北观光局批准登记的，作为独立法人资格的企业，具有出国旅游专利的旅行社。公司被选为中国市民观光4A级旅行社。经过十多年的发展，武汉S旅游发展有限公司成为集餐饮、旅游文化产品、旅行社等行业为一体的综合性旅游集团公司，为成为湖北地区实力最强的综合性旅游企业打下了坚实的基础。发展仍然是公司在未来一段时间内的首要目标。公司将继续坚持立足湖北，逐步实现战略上的空间布局；将继续坚持“旅游业主营业务”为中心，逐步实现战略上的多元化目标；把公司做大、做强、做优，把公司打造成为湖北最具产业链竞争优势的旅游企业。二武汉S旅游发展有限公司管理的问题（一）绩效评估不完善S旅游公司的绩效考核标准模糊，评价方式固执，方法迂腐，不符合公司的具体情况。除此之外，公司管理者希望详细了解各职员的具体表现，要求人力资源部门对该公司所有职员的绩效考核结果按顺序排列。管理者用这个方法来考察职员的绩效考核结果。虽然看起来有一定的效果，但事实上根据该公司的调查和反馈，职员们普遍认为这些方法不具备科学性和可操作性。模糊的绩效考核方法不能比较各个职员的绩效考核结果，也不能进行正确的排序，最后排名结果无法获得职员的信服。以这些有缺陷的考核标准来评估职员绩效明显缺乏客观性，导致对职员们有了不公平的判断。正确的考核评估帮助职员了解自己不足，并且用行动不断奋斗，这才是考核评估反馈的真正价值。此外，S旅游公司没有健全的激励机制，优秀职员的奖励门槛也高，职员难以产生希望，多元化激励体系不完善，严重影响了企业的激励制度实行，同时职员也因此缺乏工作的热情，职员的工作态度散漫，积极性低，企业的经济效益也不会提高，企业难以持续发展。（二）薪酬管理不到位S旅游公司急速扩张，在大学及人才市场招聘了部分职员。原本的公司职员按照原有的工资管理制度获取薪酬，通过社会招聘的职员按照劳动力市场的工资标准支付，导致这家公司至今还没有确定统一的工资标准。除此之外，公司管理层尤其是高级管理人员和一线职员的工资与普通职员差距明显，因此普通职员们的不满更加严重，公司也陷入人才流失和人力成本高的境地。除此之外，该公司的报酬根据行政职务等级计算，职员能力高低、业务业绩好坏等都不影响工资水平。公司同一工作岗位之间几乎没有工资差距，同样的工作岗位也不考虑其他工作职责。更何况，该公司的高层表示，在公司成立初期，公司职员们会根据企业的发展的具体情况逐渐提高职员的工资待遇。因此，所有职员的工作积极性提高，公司规模短时间内急剧扩大，但是公司逐渐进入正常轨道时，工资却没有变化，因此职员的积极性被严重打击。（三）职员培训体系不健全该公司内有内部培训制度存在巨大差别的问题。许多珍贵的培训机会总是由公司中的老员工获得。大部分青年职员都缺乏足够的职务培训，公司的职员都非常乐意提高自己的知识素养和职业能力，但公司分配给青年职员的培训名额很少，S旅游公司选拔培训职员的方式不公平，严重打击了青年职员要求进步的热情。S旅游公司的职员表示，该公司的部分培训对实际业务不太有帮助。S旅游公司邀请的.分培训教师的课太理论了，知识过于深奥，经常远超培训职员的水平，这部分培训人员陷入了难以理解培训内容的难堪境地。此外，职员培训结束后，S旅游公司没有组织过任何形式的培训反馈工作。培训过程虽然很火热，但职员却没有培训评估的压力。公司和职员都不知道自己的业务知识和职业能力是否提高。职员培训难以体现成果。三解决武汉S旅游发展有限公司管理问题的建议（一）关于绩效管理的建议S旅游公司的绩效考核指标制定时，要求与业务密切相关。以公司的绩效评价目标为主，与S旅游公司的企业战略目标结合，促进该公司的发展。清晰的绩效考核标准能准确地显示这项绩效考核指标的测定标准。泾S旅游公司应该首先了解公司目前人力资源管理现状，通过彻底的调查，了解了该公司的绩效考核指标设计的缺陷，避免重复的失误。促使公司职员积极参与考核指标体系的建设。根据收益情况、顾客满意度、内部管理及学习和企业发展的四要素，建立该公司的绩效考核指标体系。（二）关于薪酬管理的建议科学的薪酬体系的建立对S旅游公司未来的发展具有非常重要的作用。只有建立科学的薪酬体系，才能实现职员的需求和相关利益之间的价值均衡，才能吸引核心人才，提高企业的核心竞争力，实现企业的战略目标。可以采用职位薪酬体系对各个职员的价值、贡献进行评价，并以此决定待遇，明确工资基准。职位的薪酬体系应根据各职位的价值确定工资水平，并根据特定职务要求分析职位。比如各职位绩效标准、业务环境有所区别，根据具体业务环境及特性等制定标准化的系统评价方法，综合评价员工的相对价值，合理调整工资结构。（三）关于职员培训的建议为了避免泾S旅游公司青年职员和老职员为了职员培训产生纠纷和冲突的现象再次发生，公司今后要在选拔培训职员时公平公正，无论是青年职员还是老职员，所有职员都可以得到职员的培训机会。由于各个职员的职业生涯计划不同，培训人员的选拔工作不能盲目，该公司的职员培训部门要按阶段制定分类的培训职员选拔计划，根据各个职员的要求和职业发展规制，将职员培训计划结合具体情况下选拔职员，采用目前年龄选拔职员的正确。S旅游公司职员的培训部门要做好培训职员的选拔工作，并为该公司的所有职员提供充分的学习空间。结论管理是指企业合理运用科学管理手段，对组织人力资源的有效开发和利用。在这个过程中，企业将自己的人力资源进行协调，最大限度地发挥企业得资源需求。良好的管理模式可以最大化组织内部所有的人力资源效应，能够充分实现培养人才的需求。由于经济全球化，企业管理不能忽视职员内在和外在的价值。因此，如何利用各种手段、有效管理S旅游公司的资源，最终能提高该企业的核心竞争力，是S旅游公司的企业管理者应该认真思考的问题。本文从人力资源管理中，有关绩效管理、薪酬管理和职员培训管理的相关内容进行分析和研究，得出了S旅游公司的企业管理方面存在的问题，并提出解决对策，希望为我国旅游企业的管理提