情境领导力经典课程

情境领导力

领导领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。三类领导者“用自己型”的领导“用人才型”的领导

“用组织型”的领导领导与管理的区别

领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。领导力就是影响力。领导与管理的区别领导者重在做人，管理者重在做事领导者培植信任，管理者依靠控制领导者强调价值观，管理者依靠制度领导者强调效果，管理者注重效率卓越领导者的“6P”特质6PPurpose领导远见Passion

领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力领导者应具备的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkills权力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属权力=您可能的影响力职位权力：①强制权（coercivepower）②关联权（connectionpower）③奖赏权（rewardpower）④法定权（legitimatepower）个人权力：①关照权（referentpower）②信息权（informationpower）③专家权（expertpower）建立最佳权力基础领导者的绩效来源影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。衡量员工发展层次的两把尺子工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度D1阶段-能力低，意愿高大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

企业招聘一名新员工，譬如招聘一名大学毕业生成为其新员工后，领导者会发现，新员工的工作技能比较欠缺，但是工作热情极高。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方面的工作，但大多数新员工却总能表现出极高的工作意愿，渴望在一个新环境中展示自己的才华。D2阶段-具备一些能力，工作意愿低动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）新员工工作一段时间以后（譬如6个月后），其能力和意愿都会发生变化。在新企业中，新员工通过培训，工作技能有所提高（在学习型组织中新员工的工作技能提高幅度更大），但工作意愿一般都会降低，甚至工作意愿会降低到要辞职的地步。D3阶段-能力较高，意愿波动下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿一般经过了9个月到1年的时间后，新员工的工作能力会达到一个较高的水平，但他的工作意愿容易出现波动。如果接受一个能够胜任的工作，新员工就会有比较高的工作意愿；反之，如果接受一个不感兴趣或难以胜任的工作，新员工的工作意愿就会降低。D4阶段-能力高，意愿高下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅员工发展的第四阶段是企业最理想的阶段。处于发展第四阶段的员工既有能力，又有较高的工作意愿，自信心随着能力的提升在不断提高，成为企业可以依赖的对象。两种领导行为（一）指挥性行为（二）支持性行为指挥性行为指挥性行为就是领导明确告诉下属工作过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作，以及如何开展等等。在指挥的过程中，领导者会进行严密的监督，确保整个工作都按照其指示完成。很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向的沟通。指挥性行为的特征Structure建立结构Organize组织Teach教的过程Supervise监督支持性行为倾向于采取支持性行为的领导与指挥性较强的领导存在很大的差别。支持性行为较强的领导者从来不会告诉下属一个现成的答案，他会把问题抛给下属，听取下属的意见，鼓励下属自动自发地达成目标；他会赞扬下属，提升他们的自信心，扩展下属的思维，鼓励他们去冒险。支持性行为的特征Encourage鼓励Listen倾听Ask发问Explain解释四种领导风格S1命令式支持性行为指挥性行为领导风格—命令型领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束

命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标提供可操作的行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈命令式领导方式适用的情景企业初创时期应对危机事件指导第一阶段的员工四种领导风格S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成四种领导风格

S3

支持式S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权四种领导风格

S3

支持式S2教练式S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效针对下属发展状况，采用不同领导方式D4D3D2D1四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈在现实工作中合理使用情景领导模型1.因人而异对于不同类型的员工，要采取不同的领导方式。不同的员工所处的发展阶段不相同，因此领导者也要采取相应的领导方式。2.因时而异根据企业发展周期的不同，领导者所采取的领导方式也是不同的。在企业发展的早期，领导者要多采用命令式的领导方式；在企业的成长阶段，领导者要指挥与支持并重；当企业进入成熟期，领导者要更多地采用支持型的领导方式；企业完全成熟之后，授权型的领导方式应该占据主导地位。在现实工作中合理使用情景领导模型3.因事而异根据事情的轻、重、缓、急和不同的目标，企业领导者应该采取不同的领导方式。譬如在处理危机事件时，就应该采取命令式的领导方式，果断快捷地作出决定并加以实施。4.因地而异地区发展不均衡，人们对管理理念的接受程度是不同的。因此，根据不同地区人们对于管理理念接受的程度，领导者要相应地采取不同的领导方式。蝴蝶的启示一天，有一个蝶蛾茧裂开了一个小口。有一个人正好看到这一幕，他一直在凝神观察，蝴蝶正艰难地将身体从那个小口中一点一点地挣扎出来。几个小时过去了，蝴蝶似乎没有任何进展，看样子她似乎已经竭尽全力，不能够再前进一步了。这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来了。但是它的身体萎缩得很小，翅膀紧紧贴着身体。这个人接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展开来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶。然而，这一刻始终没有出现。实际上，这只蝴蝶在余下的时间里都极其可怜地带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行。它永远也没能飞起来。这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这正是上天的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧后展翅飞翔。有时候，在我们的生命中需要奋斗乃至挣扎。如果生命中没有障碍去破除，我们将会很脆弱。我们就不会像现在这样强