生产管理和成本控制课件

生产管理和成本控制WELCOME!生产管理和成本控制WELCOME!市场与环境的挑战

客户要求越来越高；交期越来越短，甚至客户在公司等货；小批量、多品种类已经成为一种普遍；成本一压再压，老板还喊“费用太高”；出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命；生产物料中该来的不来，不要来的偏来；停工待料，各说各的理，相互推脱；竞争者越来越多，同质化越来越明显；新劳动法实施人员成本增加……市场与环境的挑战“蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选择蓝海战略——超越产业竞争，重建产业边界红海战略——血腥厮杀，进行近距离“肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域“蓝海战略”不是绝大多数中国企业的选择蓝海战略——超越产业竞主要研讨内容1、企业永续经营之本2、企业盈利的途径3、成本的概念及重要性4、创造利润与制造浪费5、成本低减的途径与方法6、成本低减的改善活动主要研讨内容第一讲

企业永续经营之本第一讲

企业永续经营之本企业存在的意义就在于创造利润1、通过合法经营获得利润（收益）；2、通过经营不断提高员工的待遇和福利；3、通过经营为国家和社会做贡献。☆企业存在的意义，其根本靠的是企业要盈利。企业存在的意义就在于创造利润1、通过合法经营获得利润（收丰田的基本经营理念有三：

第一，维持企业生存，为股东创造利润；第二，占领市场空间，向社会提供好的产品；第三，企业和合作者（员工）共同发展。

丰田的基本经营理念有三：企业经营的目的—追求利润管理方向管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的制造出满足市场的产品生产型企业经营的目的缩短生产周期柔性生产系统制造成本管理降低制造成本企业经营的目的—追求利润管理方向管理方向追求及时、快速应企业永续经营之本—持续获得利润如果一个企业没有利润，或是持续出现亏损，则企业生存都维持不了,其他的理念将无从谈起，是一句空话。因此，丰田的经营理念是以创造利润为根本理念的。企业要想永续经营下去，就要持续获得利润，这是企业永续经营之本！

企业永续经营之本—持续获得利润如果一个企业没有第二讲

企业盈利的途径第二讲

企业盈利的途径成本与利润的关系利润＝销售数量×单价－成本

成本越高，利润越低；相反，成本越低，则利润越高。成本与利润的关系企业实现利润的途径

1、靠销售途径多获利：①②

2、靠采购途径多获利：①货比三家，比价采购，降低采购价格；②集中采购，降低采购价格；③建立战略伙伴关系，保质、保量、按时、免检、即时供货，降低生产费用。企业实现利润的途径1、靠销售途径多获利：

3、靠成本途径多获利：

①降低成本，增加收益；②消除浪费，增加收益；③提高效率，增加收益；④不断改善，增加收益。企业实现利润的途径3、靠成本途径多获利：企业实现利润的途径用最省的

;最有效的

;达成企业最高的

。企业管理的追求用最省的;企业管理的追求生产现场是企业创造价值和利润的场所

投入生产加工创造附加值产出生产型企业的利润来源生产现场是企业创造价值和利润的场所站在客户的立场上，有四种增值的工作：

-使物料变形-组装-改变性能-部分包装生产增加附加值的概念站在客户的立场上，有四种增值的工作：生产增加附加值的概念精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Value1、我们销售的价格会不会比竞争对手高出很多？2、我们的销售数量会不会随着我们的心愿？3、我们采购的物料会不会比竞争对手便宜很多？讨论：

1、我们销售的价格会不会比竞争对手讨论：第三讲

成本的概念及重要性第三讲

成本的概念及重要性什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。成本的含义：直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念直接材料费间接材料费直接管理费总利润生直接材料费＋直接劳务全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理品质保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费

TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购成本的控制成本的控制成本VS浪费凡是不合理的成本支出就是浪费凡是不被客户认可的操作就是浪费凡是过程中没有产生价值的操作就是浪费成本VS浪费凡是不合理的成本支出就是浪费半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在生产成本的重要性1/2☆生产成本是企业产品成本中的主要组成1、生产成本占产品总成本的比重大；（一般占70～80%）2、生产成本中的浪费现象最大；3、生产成本降低的潜力也最大；

生产成本的重要性1/2☆生产成本是企业产品成本中的主要组成☆生产成本是企业竞争的核心1、在现代企业竞争中，真正的核心是生产成本的控制。没有合适的成本控制，企业就不可能顺利的运行。2、生产成本之所以重要，在于不管是在销售环节还是在技术层面，都是为了获得最大利润，因为追求最大价值（最大利润）是企业的终极目标。3、只有最大程度地降低成本，企业的目标才能真正实现。生产成本的重要性2/2☆生产成本是企业竞争的核心生产成本的重要性2/2第四讲

创造利润与制造浪费第四讲

创造利润与制造浪费【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道现场中心主义

---决战在终端市场、决胜在生产现场

【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企

企业运营中各环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业把它形象地比喻为“地下工厂”。在竞争市场中，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本控制与降低能力成为企业的基础竞争能力。二、企业的基础竞争能力企业运营中各环节不被察觉或不被重视的浪费，日三、浪费是企业中最大最重要的问题！浪费的危害：

①削减企业的

②养成员工的

③消弱企业的竞争实力三、浪费是企业中最大最重要的问题！浪费的危害：各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些？1、等待的浪费2、生产过量的浪费3、搬运的浪费4、库存的浪费5、动作的浪费6、加工过程的浪费7、缺陷的浪费各组分别探讨产生每项浪费的原因有哪些？1、等待的浪费●等待的浪费

当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一●问题点：●原因：人员等候机器机器等候人上下工序等候等候处理问题等候缺件●等待的浪费当两个相关的变量不完全同步现分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工……设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待－有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的1、检查工序是等待不必要的等待生产停工损失费人/件费设备折旧费能源消耗费厂房折旧费市场损失费造成引发等待不必要的生产停工损失费人/件设备折旧费能源消耗费厂房折旧●生产过量的浪费

产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二●问题点：●原因：

提前消耗资材；库存的积压；占用仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。●生产过量的浪费产品生产超过需求，快过需不必要的在库

不必要的在库存储管理费生产物流费用损失资金利息存储设备折旧费仓库折旧费仓储区域能源费造成引发不必要的在库不必要的存储生产物流资金存储设备仓库仓储区域造“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策

No原因内容对策方案1担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产对设备进行有计划的预防保全、维修对作业者进行多能工化培训2为了适应后工序领取的不均衡后工序根据需要均衡领取3按销售速度生产的意识淡薄按标准作业只生产后工序领走的产品及数量4错误地提高运转率和表面生产效率把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率5认为停止生产线运转是一种罪恶允许停线按需生产。停线时，可以进行5S、维护设备、多能工训练，不能闲着浪费时间6作业者过多，设备过多调走多余人员，生产线能且只能生产需要量7设备布局造成成批生产、转运排成“一个流”生产线8换产时间长不得不成批生产缩短换产时间，推行小批量生产“生产过剩”浪费产生的主要原因及对策No原因内容对策方案1现场常见的七大浪费之三●问题点：●运输的浪费：

超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。无增值的搬运；运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。●原因：

工作场地生产组织管理差；物品摆放布局不当；计划安排不均衡。现场常见的七大浪费之三●问题点：●运输的浪费：不必要的搬运

不必要的搬运生产物流费损失物流人员人件费物流设备折旧、修理费搬运燃料动力费生产指示信息费造成引发不必要的搬运不必要的生产物流费损失物流人员物流设备折旧、修●库存的浪费现场常见的七大浪费之四●问题点：●原因：占用空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成老化、失效；对客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。●库存的浪费现场常见的七大浪费之四●问题点：●原因：现场常见的七大浪费之五●动作的浪费

任何对生产和服务没有带来价值的人员和机器的运动。●问题点：

寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。●原因：

布局不当；流程不顺畅；物品存放点无指示标识。现场常见的七大浪费之五●动作的浪费●问题点：动作的浪费两手空闲转身角度大单手空闲移动中“状态”变换作业动作停止伸背动作动作太大弯腰动作左右手交换重复动作步行多不明等待动作的浪费两手空闲转身角度动作改善效率动作浪费是指在制造物品的基础上，不能产生附加价值的人的活动。（包括设备的空转）利用动作经济原则为改善之工具，其重点不在于改变整个制造程序的工作计划，工作说明书的内容，不良的机器，生产进度跟催或耽搁等问题，而是在于以上条件不改变之下使工人工作效率提高，并使工人本身确感身心舒适愉快。动作改善效率动作浪费是指在制造物品的基础上，肢体使用原则1、双手作业2、双手动作对称反向3、身体动作以最低级别进行4、连续圆滑的曲线动作5、动作姿势稳定6、减少动作注意力7、利用物体惯性8、动作有节奏肢体使用原则1、双手作业关注员工的动作：有无存放动作？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？有无多余的空手等待？有无单手作业？……关注员工的动作：有无存放动作？不必要的动作

不必要的动作直接人员人工费引发不必要的动作不必要的直接人员引发现场常见的七大浪费之六●加工过程的浪费对产品加工或服务所发生的无效工作。●问题点：●原因：工作过程出现瓶茎、加工过细、不必要的设备运转。现场常见的七大浪费之六●加工过程的浪费对产品加工或服务所发不必要的加工

不必要的加工制造加工费用损失直接人员人件费设备折旧修理费机物辅料消耗费厂房折旧修理费造成引发不必要的加工不必要的制造加工直接人员设备折旧机物辅料厂房折现场常见的七大浪费之七●不合格品的浪费不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。●问题点：●原因：

额外的时间来补制；错过交货时间；生产计划被动。现场常见的七大浪费之七●不合格品的浪费不能生产了返修品或残次品原材料费损失制造加工费损失购入价格损失供应物流费用直接人员人件费设备折旧费不良品损失费厂房折旧修理费机物辅料消耗费引发引发引发生产了返修品或残次品原材料制造加工购入价格损失供应物流费用直追求合理浪费为零合理化，最妥善的方法持续不断地改善解决问题消除浪费更适用更容易更快零浪费持续不断地改善改善保持（维持）就是止退更准确

更好

更省钱

追求合理浪费为零合理化，最妥善的方法更适用零浪费持续不断地改企业模式持续改进尊重员工两大支柱企业模式持尊两大支柱

只要是做工作，就肯定有成本发生。

关键是不使用多余（浪费）的成本！丰田管理名言：只要是做工作，就肯定有成本发生。丰田管理名言：

A、

(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B、

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法A、(Man)寻找

C、

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合品质要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)品质标准合理吗？

D、

(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证品质吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法C、(Material)寻练习作业（一）：1、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识？2、如何帮助员工建立同样的意识吗？3、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。练习作业（一）：价值流分析过程了解这个区域目前操作情况设想一个精益流程制定具体实施计划选择一个系列产品系列产品目前情况图表工作计划和实施未来状况图价值流分析过程了解这个区域设想一个精益流程制定具体实施计划产品价值流分析的层次分析的层次:产品

一个车间多个车间各公司间产品价值流分析的层次分析的层次:价值流分析图图例要求装配XYZ公司数据框C/O=30min.C/T=45sec.3班2%损耗I300件1天库存超市发运推动给客户完工产品FIFO先进先出材料流图标流程框供应商/客户星期一

星期三拉动价值流分析图图例要求装配XYZ公司价值流分析图图例要求信息流图标书面信息流电子信息流周计划进度OXOX装载量工序拉动球回收看板产品看板信号看板看板位置价值流分析图图例要求信息流图标周计划OXOX回收看板产品价值流分析是精益的重要思想是深入了解企业运作现状的工具价值流分析是精益的重要思想准时化适时、适量、适物生产管理和成本控制课件精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价—成本=利润（市场经济时）售价—利润=成本（精益思想TPS）确保利润的成本倒留法精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润精益是企业创造财富之源泉传统的成本原则：成本+利润=价格成本产品价格

利润价值增加的同时成本也上升

精益是企业创造传统的成本原则：成本+利润=价格成扩大再生产降低成本成本降低10%，等于经营规模扩大一倍成本售价利润成本售价利润成本成本扩大再生产降低成本成本降低10%，等于经营规现在的能力=工作

+无效劳动(浪费)

作业=劳动

+无效劳动

只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑。只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。现在的能力=工作+无效劳动(浪费)作业=劳动a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平

解决四个基本问题遵守两个基本原理a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？a）控制成本发生

成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平

并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分

和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费

和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握

成本因素的发生过程和原因成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心

五、成本低减的途径与方法

五、成本低减的途径与方法概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。

?概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念--成本效益观念!“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以

压缩的成本在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念--成本效益观念!为什么要进行预算管理？全年的工作计划重点项目成本支出评估未来效益改善经营情况企业发展降低风险提高成功率资源支持工作中节约成本一、预算成本控制为什么要进行预算管理？全年的重点项目成本支出评估未来效益预算成本控制的方法1/3费用审批先看预算：看有无预算看是否合理看能否节省预算成本控制的方法1/3费用审批先看预算：预算成本控制的方法2/3没有预算严控制：说明费用理由为何没做预算费用能否节省最高管理者审批预算成本控制的方法2/3没有预算严控制：预算成本控制的方法3/3费用支出与销售收益相适应：量入为出，留有结余销售减，支出减有预算也要节省预算成本控制的方法3/3费用支出与销售收益相适应：五、成本低减的内容控制生产过程中各种资源的消耗控制生产经营过程中费用开支：建立费用预算管理制度，对发生的各种费用都要从数量上、时间上、用途上进行控制，即制造费用、管理费用、销售费用、财务费用。对一切生产经营活动都应实行成本控制：从产品设计、供应、制造、销售直到售后服务等经营全过程，正确确定控制标准，运用价值工程，保证和促进那些有利于取得更大经济效益的开支，限制那些带来浪费和损失的活动。五、成本低减的内容控制生产过程中各种资源的消耗六、成本低减程序制定控制标准

对成本的形成过程进行监督：建立完整的经济信息反馈系统及时发现和纠正脱离标准的偏差：发现实际偏离控制标准，要及时进行调查分析，查明原因，采取措施，保证控制目标的实现。六、成本低减程序制定控制标准图例：成本低减程序图制定成本控制标准标准在生产经营环节中实施修定控制标准成本实际与控制标准相比较并及时反馈达到标准较大差异调查原因制定并采取措施实现目标成本

成本形成实际情况图例：成本低减程序图制定成本控制标准标准在生产经营环节中实施

降低成本的两种策略与途径1）管理改善

针对生产管理水平低下产生大量的不科学管理状况，通过运用各种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效、有序过程的活动总和2）技术改善

针对生产的不经济、不合理、不均衡现象，采用经过科学认证的规律运用到生产运作过程的活动总和生产管理和成本控制课件成本低减的途径影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部成本低减的途径主要有以下方面：1、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；2、降低材料消耗，提高材料利用率；3、提高产品品质，第一次把事情做好，减少废品损失；4、提高劳产率，精简人员，杜绝人力浪费。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。5、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力；6、节约流动资金占用，降低库存，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间；7、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。8、降低采购成本。9、流程改善－IE技术运用。成本低减的途径影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理VE—降低成本技术价值工程是以最低生命周期成本，实现所需功能而倾注于产品和服务功能研究的、有组织的努力。价值V＝功能F成本CVE—降低成本技术功能F成本C减少工程损耗和浪费

生产中常常因为各种工程技术问题不能完善地解决而导致大的工程损耗和浪费。比如下面的一些事例：（1）工程技术文件的内容和要求不一致，比如，BOM中A材料的规格是X，而在式样书中却是X+1，这样会导致产生混乱。（2）工程变更管理不善，比如ECN要求从6月18日生产开始，但实际变更的材料却是6月20日才到货。（3）工程技术文件不能及时到位，如生产计划已经开始，但无指导书。（4）治具不能及时到位，如生产计划已经开始，但治具却未做好，导致不能及时使用。（5）过程的流程不合理，如有些产品先作业外面，再作业里面，而反过来时导致后工序出现作业困难。（6）受控的工程技术资料已过期却仍未及时回收，导致现场人员误用。减少工程损耗和浪费生产中常常因为各种工程技术问题不能完善地面对经济危机的成本低减方法改进品质

改进品质，会带动成本降低。改进了工作过程的品质，其结果会使错误更少，不合格更少以及返修更少，缩短交货期时间，减少资源耗用，因而降低了生产制造总成本。面对经济危机的成本低减方法改进品质讨论：每个企业管理者都要进行的反思1、因产品品质差而不能获取应有的利润；2、因产品品质问题而承担不必要的索赔；3、因产品品质问题而失去客户、丢掉市场；4、因产品返工、报废失去了很多应该得到的利润；5、企业因产品品质原因，不仅大把地扔掉了现在的金钱，而且也丢掉了将来的金钱；6、因员工训练不足，造成误做、错做、发生各种异常，损失了多少利润。讨论：每个企业管理者都要进行的反思1、因产品品质差而不能获取市场收益●信誉提高●销量提高●价格提高成本减少●生产率提高●返工和废品率减少●产品担保成本减少品质提高利润增加市场收益成本减少品质提高利润增加品质成本管理品质成本为一个“纯成本”；预防成为降低品质成本的一个手段；防呆是控制品质成本的重要技术；品质成本管理品质成本为一个“纯成本”；品质管理的三个阶段的特点品质的检验阶段，消极阻挡缺陷品质的控制阶段，积极控制缺陷品质的策划阶段，根本消除缺陷品质管理的三个阶段的特点品质的检验阶段，消极阻挡POC成本预防成本■品质策划■教育和培训■顾客调查■过程设计■生产前评审■品质手册■产品规范的早期审批预防成本■采购成本的指标■供应商评价■预防性措施■设备校准■厂房维护■零缺陷计划鉴定成本■测试■检验■过程控制■培训质保人员■产品审核■品质体系审核■顾客满意调查■试验设备鉴定成本■供应商认证■员工调查■保险度调查■安全度检查■评审：动行开支产品成本财务报告资本支出POC成本预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本外部品质成本外部故障成本■库存■付款延迟及坏账■由顾客不满意而引起的成交机会丧失■顾客评审的纠正措施■报告：销售及服务补尝、故障外部故障成本■产品返回■投诉处理■由失误引起的服务■退货■保证书■更换■产品责任■诉讼外部品质成本外部故障成本外部故障成本查找根源：问五个为什么？？？？？为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因和纠正性的活动查找根源：问五个为什么？？？？？为什么?为什么?为什么?为什非常接近真正理由的理由为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的现象真正的理由真因“5个为什么”是最好问5次以上，才能将问题的症结发掘出来，也就是打破砂锅问到底的精神。追究本质的“5WHY”

非常接近真正为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的常见的防错装置●导向性/参照性/干预性挂钩或销钉●模板●限位开关/微型开关●计数器●部件不配套则出线的方法●顺序设限●标准化及解决●关键状态指示器●自动化●探测输送渠道●制动器/闸口●传感器●防错装置的防错●消除出错条件●重新设计对称性●重新设计不对称性●自动化锁闭●下拉列表及锁闭数据输入区3.使用在高度危险区域中的防错装置实例常见的防错装置●导向性/参照性/干预性挂钩或销钉●探测输送渠三种检查类型1.判断性检查处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类2.信息性检查调查缺陷的原因反馈信息因此可以采取措施减少缺陷3.源头性检查在缺陷源头100％的检查在错误成为缺陷之前得以纠正最有力的检查应是用于预防，而不是探测。三种检查类型1.判断性检查最有力的检查应是用于预防，而不是探

“零缺陷”是生产效率最有力保证：三按原则——按图纸、按标准、按工艺要求；三不原则——不接受不良品、不生产不良品、不流出不良品。不接受不良品——只有合格的物料才能进入车间不生产不良品——自检、首检、抽检、自动化检查不流出不良品——不使不良品流入下序生产过程（实物）品质保证“零缺陷”是生产效率最有力保证：生产过程（实物）品质保证现场品质管理的“秘诀”1.一个中心。（第一）2.两个兼顾。（兼顾和）3.三现主义。（）4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）6.领导6艺术。（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）7.QC7大手法。（新/旧）8.品质体系的八大原则/解决问题的8D方法。现场品质管理的“秘诀”1.一个中心。（第一）防错

1引发错误的原因2防错的目的和意义3防错的类型4防错的措施5防错实例6防错的作用与效果防错防错措施三个层次体系防错（认识、态度、结果）制度防错（双检制）技术防错（细节、装置、操作）Poka-yoke①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原则（自检、自辨、自停）防错措施三个层次体系防错（认识、态度、结果）防错十大原则及应用案例（1）消除潜在隐患，降低风险（FMEA）（2）降低危险因素的成分、数值（安全电压）（3）层层设障，多重预防（第二容器）（4）自动防控装置（红外线安全监控）（5）屏障危险能量（保护膜）（6）间隔有效距离（酸性与碱性物品的隔离带）（7）控制时间因素（预防保养周期）（8）抓住薄弱环节（保险丝）（9）放大安全系数（内控指标）（10）识别替代人员，关注个体化（人机工程研究）防错十大原则及应用案例（1）消除潜在隐患，降低风险（FMEA防错的策略●牵制措施在缺陷移至下一工序前被识别出来●探测在操作过程中探测缺陷●预防使错误不可能发生好更好最好一盎司的预防与一磅的治疗等值。本.富兰克林防错的策略●牵制措施好更好最好一盎司的预防与一磅的治疗等值。面对经济危机的成本低减方法提高生产力

以同样的投入，获得更大的产出；或：同样的产出，耗用最小的资源；当生产力提高的时候，成本就跟着下降。面对经济危机的成本低减方法提高生产力

人员稼动分析——杜绝人力资源浪费

如何发现嫁动率低？（1）职员装作很忙的样子；（2）职员不断地加班；（3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；（4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着；人员稼动分析——杜绝人力资源浪费

人员稼动分析工具

直接间接比率评价工时定额评价现场作业人员采用抽样方法来了解人员稼动情况

人员稼动分析工具直接间接如何简化组织及精简人员：（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数：1、三层式组织。2、少设副主管。3、副主管兼任下一层主管。4、裁撤单位。5、不同地点同性质工厂或单位合并。6、单位合并。7、单位间职务调整。8、单位间灵活调动。9、单位及人数按功能需要调整。

如何简化组织及精简人员：（一）如何简化组织、减少单位、减少组如何加强职能训练1、工作伦理训练。2、领导统御及执行力训练。3、工作方法训练。4、成立绩效小组，鼓励提案。5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。6、代理人制度。7、轮调制度。如何加强职能训练1、工作伦理训练。如何灵活调配人员：1、实施多职能训练。2、实施工作轮调。3、同单位内人员按工作需要机动调配工作。4、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。5、主管于必要时支援单位内人员工作。如何灵活调配人员：1、实施多职能训练。案例L企业是一家电子厂，由于生产订单的分布量不均衡，旺季时，现有劳动力全部投入，有时都不能满足产能需求，须招聘大量的临时工。但是，每到淡季，劳动力又大大富余，要停工待产。这样一来，就会造成劳动力的极大浪费。如果咱们公司也碰到类似状况，该如何处理？案例您负责的部门有没有劳动力浪费现象？如果有，都采用什么方法进行控制？....对于多能工培养您有什么看法或见解？请具体阐述。

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生产管理和成本控制课件综合效率三大损失分析1．方法损失

●作业者不熟练

●作业者不积极

●作业者未按照标准作业

●无效作业、不合理浪费的作业2．平衡损失

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生产线设计不平衡

●不平衡未加调整3．稼动损失

●非作业时间多例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电……综合效率三大损失分析1．方法损失如何减少平衡损失削峰填谷剔、合、排、简如何减少平衡损失削峰填谷瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作瓶颈改善的方法作业方作业改进提高提高调整增加瓶颈合并取消重排案例某机床加工厂通过平衡生产线，合理优化生产加工工序，消除了生产瓶颈，极大地提高了工厂的生产效率，下面是该工厂某一生产线加工工序改善情况。此生产线改善前包含剪裁、打磨、钻孔、拧螺丝、喷漆、检验、印字以及入库前的检验8道工序。每道工序各有1名操作人员。工序改善前后比较，如图示。87654321检验印字检验喷漆拧螺丝钻孔打磨剪裁工序515510253010作业时间（秒）20654321印字检验喷漆检验拧螺丝钻孔打磨剪裁工序201520201020作业时间（秒）（a）改善前的工序（b）改善后的工序注：图中阴影部分代表空余时间。案例87654321检验印字检验喷漆拧螺丝钻孔打磨剪裁工序5请计算改善前和改善后的平衡率，分析案例优化工序、平衡生产线有哪些经验价值可以归纳总结？请计算改善前和改善后的平衡率，分析案例优化工序、平衡生产线有以生产系统为中心的损失改善生产计划不准确（PMC管理）机构不合理，职能分工不到位（岗位责任制）各自为政（企业文化、氛围）协调、合作与服务损耗（内部顾客关系管理）物流系统损失（销售主导型生产）客户管理：急单，插单，超产能（上限120%）以生产系统为中心的损失改善生产计划不准确（PMC管理）面对经济危机的成本低减方法降低库存

库存占用空间，延长生产交期，产生了搬运和储存的浪费，占压了流动资金.产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了品质隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品.面对经济危机的成本低减方法降低库存

供应商关系的3大实战手段---交易买卖？战略联盟？供应商ABC管理中间仓库运营供应商联盟的JITII系统战略联盟评估与主动出击扶持与提升供应商关系的3大实战手段供应商ABC管理中间仓库运营供应

物料采购的原则：5RRightTime（适时）RightQuality（适质）RightQuantity（适量）RightPrice（适价）RightPlace（适地）物料采购的原则：5RRightTime（适时）Righ成本管理作业要点：1、事前规划：建立合格厂商评选制度。建立样品核准制度。查询以往采购记录或当前市场行情。了解买卖双方优劣势。掌握影响成本因素或事件。制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。成本管理作业要点：1、事前规划：2、事中执行：寻求三家以上合格厂商报价。制作底价或预算。要求厂商提供报价单或成本分析表。运用议价谈判技巧。提供价格变动报告表。2、事中执行：3、事后考核：选择价格适当的厂商签订合约。约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。长期合约应订有计价公式。利用数量折扣或现金折扣。查核价格是否恰当。查核发票与订购价格是否符合。制作价格差异分析。建立价格资料档案。3、事后考核：如何降低材料采购单价：转换采购地区。增加料源。外包。协力厂商单位成本分析。简化设计。标准材料。材料平衡。材料替换。更改包装。共体时艰，协同作战。如何管制与降低材料采购单价：如何降低材料采购单价：转换采购地区。标准材料。如何管制与降低降低采购成本的策略

1、建立长期的供应伙伴关系2、集权法3、联合采购法4、谈判法5、折扣法6、标准化7、品质分级8、目标成本法降低采购成本的策略1、建立长期的供应伙伴关系9、善用合约10、开发新供应商11、开发新材料12、简化内部流程/缩短L/T13、改善供应商绩效14、弹性的地域供应（利用政策）15、自制或外包16、利用学习曲线LEANINGCURVE17、产品生命周期成本法18、招标投标法9、善用合约采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际使用金额例：2周周末物料库存金额：2千万元3周当周使用物料金额：1千万元物料回转率=2千万元/1千万元=2周思考探讨：影响物料回转率的关键因素有哪些？请以影响的程度排列采购的关键评估指标：回转率回转率=上周周末库存金额/本周实际

精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入精益库存管理包括:“超市”概念标准在制品缓冲库存安全库存物料配送精益库存管理的实践精益库存管理的实践最大：最大允许数量信号:以交付周期为依据进行补充，发送制造信号最小：运行所需的最少数量

库存的波动是由于节拍时间、顾客的拉动率和生产转换的时间相互影响的结果。达到最大量拿走3件仍不影响生产信号到达开始生产回到最大量最大最小信号最小信号最小

信号最小信号最大超市中的库存波动最大最小信号最小信号最小信号最小信号最大后工序领取后工序只到前工序领取使用的量，前工序只生产后工序领取的量。（后工序领取方式，平准化生产(均衡生产)是前提条件）后工序是顾客・绝对不可向后工程传递不良品。・品质必须在工序过程中制造进产品里。后工序领取后工序只到前工序领取使用的量，（后工序领取方

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。

看板

生产订货看板

取货看板 三角看板 工序间取货看板

外协取货看板

（供批量生产用）

一般生产看板

看板(KANBAN)管理方法看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流进货时间8：0024：0011:004:0015:0021:00BarCode进货仓库的货架（存放场）3S8-3-（213）接收工厂名丰田堤工厂BarCodeBarCode供货商住友电工产品标号82154-14011-00供货商存放场4零部件背编号389品名后门电缆接收场所装配36进货循环1-6-2型式车种BJ-1实例：外协取货看板进货时间进货仓库的货架（存放场）接收工厂名BarCode供看板的四大功能1、是生产及运送的工作指令；2、防止过量生产和过量运送；3、是进行“目视管理”的工具；4、是进行改善的工具。看板的四大功能1、是生产及运送的工作指令；面对经济危机的成本低减方法4、缩短生产线

在生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及愈长的生产交货期。

生产线上的人愈多，发生错误的机会越大。管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。面对经济危机的成本低减方法4、缩短生产线工厂布局与成本管理。工厂布局布局执行车间布局生产线布局单元布局流水线布局标准化生产线目视与看板管理缩短作业流程理顺作业秩序减少无效搬运时间节省成本、提高利润良好的工厂布局工厂布局与成本管理。工厂布局布局执行车间布局生产线布局单元布工厂布局以提高生产效率为目标为提高生产效率，工厂布局应遵循以下5条原则：1、以主要生产单位为中心，保持厂区内各要素之间的协调配合。2、合理划分厂区。3、在全厂范围内规划合理的物流路线。4、厂区的平面布局应尽量紧凑。5、充分利用外部环境。工厂布局以提高生产效率为目标工厂空间布局需要考虑的项目总空间通路设备摆放检查安全其他生产空间物品摆放工厂空间布局工厂空间布局需要考虑的项目总空间通路设备摆放检查安全其他生产生产线布置设计流程.图面试作装配顺序制订时间分析主线、副线区分生产计划稼动时间规制时间计算预测不良率等编成条件分析1、优先顺位2、作业位置3、设备生产线平衡（工程分割结合）出勤率与其他支援人员间接人员场区作业分析1、作业空间2、保管空间所要工程数所要作业人员人员编成全面工厂布置设计生产线布置设计产品的尺寸作业性及其他工程间隔生产线长度生产线速度输送带上的产品间隔搬运设备选定产品特性作业特性工厂布置原则生产线布置设计流程.图面试作装配顺序制订时间分析主线、副线整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平面对经济危机的成本低减方法减少停机机器停机会中断生产，机器经常出故障，就以大量库存来对应，导致过多的库存及过多的修理工作，品质也受损害。面对经济危机的成本低减方法减少停机设备的损失故障:机械能力不能正常发挥；无稳定的生产计划，机器吃不饱；准备、调整：换产品的频度太快，调机时间长、多；设备性能欠佳，产出的不良品多；人员粗暴操作，保养措施不到位；启动利用率，速度低，空转、间歇；流程配置不合理，工序不良，过度搬运；安排看机人员过多。设备的损失故障:机械能力不能正常发挥；计划停止损失配合机器设备定期保养之需要所做的机器设备停机时间损失平时即应落实擦拭清洁加油润滑加水日常点检计配合机器设备定期保养之需要平时即应落实故障停止损失设故备障电停控机损失设故备障机停械机损失人员训练不足设备保养不实设备管理不当控制盘或控制组件故障设备动作异常驱动设备烧坏机械故障(油压系统故障、油管水管破裂、机械平台变形扭曲、、、)导入TPM(TotalProductiveMaintenance&Management)以提高设备综合效率=设备稼动率■性能稼动率■良品率功能停止型功能降低型突发性故障渐减性故障故设故人员训练不足控制盘或控制组件故障导入TPM功能停止型功换模换线调整损失设换备线换停模机损失设测备定重调新整损失产销未能协调生产规划不当生产排程不佳人员训练不足尽量减少换模换线调整之频率以提高设备稼动率变更工作安排而发生之停止损失暂停正在制造之产品以利为制造下一阶产品作准备换设换产销未能协调尽量减少变更工作安排而发生之停止损失暂停正切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单定义--内部时间只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间定义--内部时间只有当机器停下来才能定义--外部时间可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间定义--外部时间可以在机器运行的情况下SMED进程初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化SMED进程初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的刀具换新损失人员训练不足刀具交换技术不纯熟有计划、有系统、有效率的人员训练为降低刀具交换损失之重要关键车刀等工具因寿命届满或破损因而需要更换新车刀导致损失刀人员训练不足有计划、有系统、有效率的车刀等工具因寿命届满或暖机损失人员训练不足设备保养不实生产计划欠佳一般暖机损失时间通常发生在停机后生产前换模换线定期保养年度岁修每日生产前连续假期后要开始生产时起动调整运转直至加工条件安定前之损失暖人员训练不足一般暖机损失时间通常发生在要开始生产时起动调整停机等待损失保养点检不实人员训练不足生产计划不当协力厂商不佳机器设备停机清扫检查等待生产指示等待材料等待人员安排等待机器设备品质确认因等待人物料工作指示或品质确认产生之损失停保养点检不实机器设备停机清扫检查因等待人物料工作指示短暂停机空转损失机器保养不实人员操作不当操作法不纯熟产品放置不当夹具设计不良机器设备出料口太小夹治具精确度偏移马达皮带松弛感应器过敏或太迟钝计数器错误临时发生障碍以致使得设备停止或空转的状态短机器保养不实机器设备出料口太小临时发生障碍以致使得速度降低损失设备保养不实人员操作不当生产安排不佳设备设计不当电压过高电流过大负载过高机器过热振动过大设备的设计速度与实际运转速度之差距产生之损失速设备保养不实电压过高设备的设计速度与实际运不良修改损失无论标准型或客户订制的设备均不易完全符合各种生产条件不同的生产工厂使用时之需求因而将机器设备投入生产之后大部份均需做不同程度之修改增加或调整使用功能扩充产能与产量刀具与夹治具之修改防呆装置之装设退修不良品废弃不良品不无论标准型或客户订制的设备增加或调整使用功能退修不良品废弃故障與短暫停機在生产线之操作上，因生产线的阻塞、卡住、重迭、倾斜、方向不当、位置不当等引起的局部故障；或于装配、加工时，因品质不良，切削、毛边等异物而造成设备发生之局部故障。故障导致功能停止或降低处理时需更换零组件或须修理的一种现象短暂停机只要取出生产在线工件将开辟复归等简单处理即可恢复原状的OneTouchPush&Start故障與短暫停機在生产线之操作上，因生产线的阻塞、卡住、故障短短暫停機問題深入化自动化之发展过程：点的自动化─作业站之作业工程线的自动化─从材料到零件完成面的自动化─从材料到成品完成体的自动化─从材料采购到产品交货所有信息短暂停机问题背景问题之明显化1.自动化的进展操作的自动化自动化生产线2.自动设备条件高度化高速化弹性化3.产品之零件条件变化微小零件异形零件无刚性零件A.配置人员增加B.频频发生C.短暂停机=品质不良D.生产线和设备的无谓投资E.设备综合效率恶化F.中午休息时间内做不到无人运转G.发生能源浪费上述各项问题在以往均属于替代性问题而今则已极端明显化短暫停機問題深入化自动化之发展过程：短暂停机问题背景问题之明动作时间与短暂停机净稼动时间速度降低损失时间短暂停机与空转损失时间稼动时间动作时间T=实际C/T■加工数量短暂停机r=●●r1r2r3●●●●动作时间与短暂停机净稼动时间速度降低短暂停机与空转稼动短暂停机改善十诀■三现─现场、现物、现象三原─原理、原则、原因■物理量之变换■慢性与突发性短暂停机之区分■PM分析■微缺陷相乘积之排除■要因固定化■技巧与非技巧之短暂停机防止■零件精度■改进设备设计■零缺点生产线之挑战短暂停机改善十诀■三现─现场、现物、现象攻克六大损失(OEE)计划维护设备管理培训自主维护

攻克六大损失攻克六大损失(OEE)计划维护设备管理培训自主维护攻克六大点检管理

点检分类日常点检定期点检专项点检精密点检点检管理点检准备

定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节

定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）

定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）

点检准备点检准备

定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）

定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）

定表：确定点检表格

定记录：

确定点检记录内容项目及相关分析点检准备面对经济危机的成本低减方法处置呆滞品呆滞品长期占压资金，又占用库存空间，还要人管理。清理呆滞品，按照呆滞时间半年、一年、一年半、二年……清点、统计、制表。召开呆滞品处置专题会，由公司最高层管理者主持，分析研究，制定处置方法，确定完成时间及担当者。定期召开检查汇报会。面对经济危机的成本低减方法处置呆滞品工作简化法工作简化为科学管理工具。目的是利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作轻松愉快。工作简化主要是消除浪费。工作简化的优点

节省动作

减少工时提高效率降低成本

增加利润提高工资工作简化的基本原则

将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消或尽可能予以减少，使整个工作时间得以缩短,从而提高效率。面对经济危机的成本低减方法工作简化法面对经济危机的成本低减方法工作简化的结果积极性管理生产有效地人员原料改善材料之种类用量及供应缩短工时提高效率轻松愉快工作简化的目标工作简化的对象工作简化机器尽量有效使用每一机器能力图例：工作简化的目的—降低成本工作简化的结果积极性管理生产有效地人员原料改善材料缩短工时工用5W1H法来发问WHY?为什么这样做，是否必要?WHAT?这个工作（动作）能否改进？WHERE?有无比这样做更好的方法?WHEN?时间的安排好不好?有无更好的安排方法?WHO?谁来改善?几个人做?有无更合适的?HOWMUCH?改善前的成本是多少?改善后的成本又如何?例：工作简化的方法1/2用5W1H法来发问例：工作简化的方法1/2构筑现代成本管控系统成本会计管理系统图

成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本预测成本报告

反馈反馈上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。构筑现代成本管控系统成本会计管理系统图成本管理目标制定成本

六、成本低减的改善活动

六、成本低减的改善活动生产成本管理组织结构.管理层成本管理中心财务部研发部生产部人力资源部品质部设备部仓库生产现场物料供应部生产成本管理组织结构.管理层成本管理中心财务部研发部生产部人各部门与生产成本管理的组织关系.成本管理目标生产成本研发成本管理成本物料供应部生产部研发部仓管部品质部物料费用设备费用研发费用库存费用品质费用品质费用品质费用物料报废设备利用率生产率库存周转率不良品率建立成本控制体系，加强研发、采购、库存管理，进行成本核算与管理等…部门与成本目标关键绩效指标控制措施各部门与生产成本管理的组织关系.成本管理目标生产成本研发成本部门的成本控制职责部门职责财务部负责总体管理目标的制定、分解及成本控制绩效的核算与分析生产部1、主要负责成本控制的事前、事中两个阶段，通过组织生产管理