人力资源管理 绩效管理的“公平”因素

PAGEPAGE4绩效管理的“公平”因素许多公司的绩效管理流程一直在挣扎，但这并不是因为缺乏使事情变得更好的努力。在我们最近调查中，三分之二的受访者在进行调查前的 18个中对其绩效管理系统进行了至少一项重大更改。随着频率的增加，人力资源部门正在放弃不受欢迎的“强制分布”排名系统，重新调整相对未分化的薪酬制度，并深入挖掘员工数据以寻找真正推动动力和绩效的线索。然而，公司似乎并没有取得太大进展。员工仍然抱怨，他们得到的反馈会给他们带来偏见或与工作脱节。管理人员仍然将绩效管理视为官僚主义的检查手段。许多因素可能会影响员工对公平的看法，但其中三个突出。我们的研究表明，绩效管理系统在执行以下三件事时更有可能被认为是公平的：1、透明地将员工的目标与业务重点联系起来，并保持强大的灵活性2、投资于经理的教练技巧，以帮助他们成为日常公平的更好仲裁者3、奖励某些角色出色的表现，同时还管理其他角色的融合表现这些因素似乎是相辅相成的。在实施了这三者的公司中，有 84％的高表示他们拥有有效的绩效管理系统。赢得认知之战一、将员工的目标与业务重点联系起来建立对绩效管理的信任基础，意味着要清楚您对员工的期望，并具体说明他们的工作最终将如何适应公司正在努力实现的大局。 将这种意义和目与许多组织的情况相对照，在这些组织中，随着事件改变公司的优先事项，员工的目标太多，太广泛或太容易变得无关紧要，但个人目标并未得到重新体现。一个典型的基本反应：“经理们认为我们不够成熟，无法连接点，但是当我们的目标与公司真正重要的目标脱节时，这是显而易见的。”1、给员工发言权并保持灵活性。与制定自己的目标。自上而下的目标很少会产生公司所追求的员工敬业度。关的四个总体目标可以归结为业务部门和团队级别的关键绩效指标（ KPI最后是单个员工的KPI。关键绩效指标（KPI）专注于运营指标（例如理赔吞吐量和呼叫解决问题），该公司迈出了更大的一步来获得支持：它允许员工KPI并提供反馈，以确保这些KPI使对于具有相似任务的员工，关键绩效指标也需要有所不同。保险公司给予经理人自由的协作权，以针对不同角色调整KPIKPI度和积极进取的顶尖绩效的工作。2、根据需要经常调整目标。在当今的商业环境中，在战略室中设定较高级别的目标通常会在几个月后被修改。然而，很少调整关键绩效指标。尽管我们不建议员工的目标应成为移动的目标，但应根据不断变化的战略或不断变化的市场条件对员工的目标进行修订。全年重新审视目标可避免员工浪费精力，并防止目标在年底前变得毫无意义，从而破坏信任。二、教经理成为教练经理们面对的都是众所周知的面孔，他们在完成 KPI中体现的绩效要方面付出了艰辛的努力。他们还最了解单个员工，他们的能力和他们的发展需求。因此，绩效管理程序的大部分公正性和忠诚度取决于管理者成为有效教练的能力。然而，不到30做得不好，只有151、从敏捷开始。在瞬息万变的商业环境中，优秀的教练会掌握变化，这意味着要对抗默认排名：年初的目标设置会以与实际情况不符的过分的年终评估结束。在保险公司，团队负责人每周与主管会面，以确定 KPI的目标和措施是否与当前的业务状况保持同步。如果不是，这些经理将根据运营数据根据需要重新调整度量。然后，在与团队成员的辅导会议中，经理们讨论并调整目标，赋予所有人权力。即使情况变化不大，管理人员也可以每天与团队进行签到，并每周进行团队绩效汇总。他们每月审查单个团队成员的工作。他们与KPI履行的细节保持同步，其仪表板闪烁红色，表示KPI各个组件的工作低于平均水平。当员工看到两个红灯时，2性，他们通常在不舒服的情况下表现不佳。必须树立他们的信心和能力，以公平地评估绩效并推动员工取得更高的成就水平。绩效对话的频率很重要，但我们的研究强调，对话的质量影响最大。一家欧洲银行通过举办有关掌握艰难对话技巧并向缺少的员工提供反馈的技巧的讲习班，改变了其绩效管理系统。为了准备好管理者在绩效管理周期中即将采取的步骤，银行要求他们与同事一起完成由人力资源部主持的技能验证会议。管理人员会收到有关如何鼓励员工根据自己的长处和激情设定多年延伸目标的指导。在与员工进行目标设定和发展对话之前，经理和同事们争先恐后地测试彼此的想法并完善他们的信息。3努力建立一支强大的教练干部的核心要素。这需要进行一些组织上的重新平衡。在这种情况下，银行重组了人力资源角色的各个方面：一个关键部门现在仅专注于增强管理人员的能力及其对业务的影响，从而摆脱了交易性人力资源活动。单独的人员服务和解决方案小组负责人力资源的管理和技术职责。为了突破传统的职能思维方式并帮助人力资源主管进行战略思考，他们经历了强制性的人力资源卓越培训计划。三、差异补偿具有更好目标设定技能的能力强的教练应该从调整薪酬中减轻一些痛苦，并且一定程度上可以做到。但是，偏向高级员工的新组织角色和绩效模式增加了挑战。传统销售人员的激励措施仍然非常直观：通过付出更多的努力（通过客户联系来衡量），可以带来更多的收入，而且很可能带来更高的薪水。当角色相互依赖，协作至关重要且结果不易追溯到个人努力时，很难找到正确的基准或在绩效最高，中等和绩效低下之间进行区分。根据我们的经验，唯一的方法就是谨慎地尝试采用平衡的测量方法，尽管这可能会带来挑战。最重要的是，让事情简单化，这样经理可以清楚地说明做出工资决定的原因，而员工也可以理解。以下是我们看到的一些工作原理：1、不要取消评级。量涌现的情况下，很想取消评级系统。然而，尝试过这种方法的公司通常很难帮助员工了解他们的身分，为什么是薪水，对于不同水平的绩效将构成合理的报酬以及激励机制的指导原则。在薪酬没有差异的公司中，只有 16％受访者认为绩效管理系统有效。2、抑制中间的变化队成员之间的需要进行差异补偿，因为他们中的一些可能会看到这些不公平和无根据的。认为公司中存在“有”和“没有”的感觉，比以优化绩效为名的工程细化薪酬差异可能带来的任何收益都重要。3、拥抱出色人员的效率曲线。已有研究表明，大多数公司的绩效分配遵循“权力曲线”：20％的员工创造了80％的价值。公司通过给予卓越绩效的员工超额奖励（通常比中等收入者高至少 15％至20％）来拥抱它因为这些司在整个中部地区更均匀地分配薪酬。4、利用奖金进行创新。认识到一年中的出色工作还可以表明管理人员的参与度和系统的响应速度。现在进行的许多精心策划的绩效管理实验都可能会出现失败的风险，除非公