往届金融学专业毕业论文格式规范参考

.z.**大学远程教育学院本科生毕业论文〔设计〕题目商业银行客户经理绩效考核制浅析——以建立银行*支行为例 专业金融学学习中心姓名学号指导教师年月日摘要客户经理制是现代银行经营中广泛采取的有效管理方式和经营方式，它具有扎实和广泛的制度根底和市场根底。科学高效的客户经理绩效考核体系对我国商业银行在入世后的银行业竞争中取得和维护竞争优势具有十分重要的理论和实践指导意义，而且客户经理制已经是西方国家商业银行在市场经济体制条件下普遍采用的管理和经营模式。故本文严密结合建立银行*支行实施客户经理制的实践过程，我们以客户经理制的绩效考核为出发点。首先论述和分析我国商业银行客户经理绩效考核制的根本现状，简要说明客户经理制的根本内容及我国商业银行实施客户经理绩效考核制以来的实际情况；其次，以建立银行*支行作为案例，介绍该行实行客户经理业绩考核的实践过程，并对该行的客户经理绩效考核制进展评价；然后结合该行的实际情况和参考文献，提出一个新的考核方案，包括绩效考核的目的、原则、考核权重确实立及考核指标等。最后，提出相关的对策建议。本文联系该行经营开展实际，深入研究客户经理绩效管理考核体系，最大限度地发挥客户经理的作用，对促进建立银行各项业务的开展具有极其重要的现实意义。关键词：商业银行；客户经理制；绩效考核目录TOC\o"1-2"\u一、引言3二、我国商业银行客户经理绩效考核制的根本现状4〔一〕客户经理制的根本内容4〔二〕我国商业银行客户经理绩效考核制的现状5三、商业银行客户经理绩效考核制的案例分析——以建立银行*支行为例7〔一〕中国建立银行*支行概况根本现状描述7〔二〕建立银行*支行客户经理绩效考核的评价8四、建行*支行客户经理制绩效考核制的优化方案及建议9〔一〕绩效考核新方案的设计9〔二〕有关的对策建议14五、结论15参考文献16附件：17致谢18一、引言商业银行客户经理制起源于20世纪80年代的美国，通过专业人员对客户的专门效劳，取得客户的信任、支持和协作，以到达企业价值的最大化。随着我国居民思想观念的转变以及银行同业竞争的日趋白热化，各家商业银行倡导以"市场为导向、客户为中心〞的经营理念，纷纷组建了自己专职的客户经理队伍。而科学高效的客户经理绩效考核体系正是实施客户经理制度的一个重要方面。商业银行的客户经理绩效考核制度对银行业务的拓展、维护竞争具有诸多优势。论文紧紧围绕客户经理绩效管理这一中心，在分析目前我国银行业客户经理绩效管理现状的根底上，对影响客户经理绩效管理的相关因素进展了系统分析。并根据建立银行*支行客户经理绩效考核制现状，对客户经理绩效考核实施方案的评价，最终提出有效的改良措施。旨在以*建行自身优质的业务、科学高效的客户经理绩效管理体系，提高市场竞争能力，维护市场竞争优势，稳固其在金融市场上的重要地位，促进各项业务的持续安康快速开展。二、我国商业银行客户经理绩效考核制的根本现状客户经理制是目前国际上大中型商业银行塑造企业形象和开展营销业务的一种通行制度，是西方社会银行业在市场经济中开展的必然产物。为了应对国际资本市场的挑战和有效快速地开展我国商业银行业务，我国商业银行开展客户经理制势在必行。而商业银行客户经理绩效考核又在此起着怎样的作用呢，为此，我们需要对客户经理制和绩效考核的相关内容进展必要的梳理和分析。〔一〕客户经理制的根本内容1、商业银行客户经理制的渊源客户经理制是现代商业银行广泛采用的一种以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品、为客户提供全方位金融效劳的经营管理模式。简单地说，客户经理制是国际商业银行业借鉴一般企业的市场营销功能，在银行实施的客户关系管理方式。20世纪80年代中后期，随着全球金融行业的竞争加剧，欧美国家的商业银行的竞争策略开场注重通过为客户安排客户经理来维护与开展客户关系。"关系开展〞成为银行对客户关系管理的核心理念并最终诱导了客户经理制度的形成，其标志就是当时以美洲银行为代表的众多大型商业银行开场全面实行客户经理制。2、我国商业银行客户经理制的兴起我国银行业曾一度处于少数几家银行垄断和寡头竞争的状态，缺乏市场营销动力，客户经理制度起步缓慢。金融体制改革以来，新的银行机构大量涌现，国内银行业的产品和效劳能力相对于稀缺的资金和优质客户就显得过剩了。买方市场特征的逐步显现使得银行开场真正把客户摆在上帝的位置上，开场关注市场和客户需求的变化。基于这种考虑，90年代末各家商业银行纷纷仿效国外同行，推行客户经理制度。3、我国商业银行客户经理制实施的必然性商业银行客户经理制的核心是通过客户经理将企业文化传递到客户，在市场上寻找新客户，开展与现有客户的关系，满足客户的产品和效劳需求，为银行创造最大化的利润。商业银行客户经理制的实施是勇敢抵御外资银行的必要措施，是完善客户效劳的必备手段，实现可持续开展的必经之路。〔二〕我国商业银行客户经理绩效考核制的现状我国银行业的客户经理制毕竟是一个新型制度，建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。因而建立科学的客户经理绩效考核机制就显得十分必要。1、绩效考核的内容绩效考核又叫绩效评估，绩效评估是定期考察和评价个人和组织工作业绩的一种正式制度。绩效考核是企业根据员工的职位说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进展考察与评估。从内涵上说，就是对人与事的评价。它有两层含义：一是对人及其工作状况进展评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献程度进展评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进展观察、记录、分析和评价。它也有三层含义：一是从企业经营目标出发进展评价，并使评价以及评价之后的人事待遇有助于企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成局部，运用一套一贯的制度性标准、程序和方法进展评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进展以事实为依据的评价。2、我国商业银行客户经理制绩效研究的实践我国商业银行中最早开场实施客户经理制的当属1997年的中国建立银行**分行，后来才有了各大银行在大城市纷纷实行客户经理制。近年来，我国的商业银行从自身业务经营特点出发，开场进展客户经理制的探索与尝试，尽管形式多样，做法不一，但存款额和贷款额都逐年增长〔图2.1〕。在加强金融产品营销、竞争优质客户市场等方面产生了积极的效应。图2.1数据来源：青田建立银行2003年-2006年的数据当前，一些试行客户经理制的银行，试行效果不佳的一个重要原因在于没有制定出一套适合自身特点的客户经理考核指标。一般来说，商业银行的网点分布较广，各网点所在地的经济开展水平和网点管理水平参差不齐，考核指标对资产业务、负债业务、中间业务的倾斜程度理应有所不同，如何恰当地把握，难度较大。拟订的考核指标往往三个月一小改，六个月一大改，很难一步到位。另一方面，也是比拟重要的一点，就是在对客户经理考核的同时，没有配套对后台支持部门进展绩效考核，客户经理部门处处受到制约，无法到达高效、快捷、全方位为客户效劳的目的。三、商业银行客户经理绩效考核制的案例分析——以建立银行*支行为例针对当前商业银行客户经理绩效考核制的总体情况，本人选取了建立银行*支行的客户经理绩效考核的实际情况作为案例，进展具体剖析。〔一〕中国建立银行*支行概况根本现状描述1、中国建立银行*支行概况中国建立银行*支行成立于1978年5月，目前该行有113名员工，其中25名客户经理及业务营销员〔该行只有八级、七级客户经理，和二级、三级业务营销员〕。经营范围包括：各项存款、贷款、结算、代理业务。截至2002年末，支行存款余额达167867.74万元，其中：企业存款余额58932.57万元，个人存款108935.17万元；外币存款余额5821.25万美元。人民币各项贷款余额为121156.36万元。该行自实施客户经理绩效考核制以来，各项业务、资产规模和经济效益都得到了飞速开展。2、中国建立银行*支行实施客户经理绩效考核制的现状从2002年1月1日起开场组建客户经理队伍并进展绩效考核后，在一定程度上调动了客户经理的工作热情和工作积极性，促进了业务开展和效益提高，特别是企业存款中可看出〔图表3.1〕。由于对公存款产品的营销任务主要由客户经理承当，所以该支行配备客户经理队伍并实行绩效管理后，对公存款增长迅速。但是，由于客户经理的绩效考核管理尚处在探索阶段，没有现成的路可走，所以，该行的客户经理绩效管理考核体系的设计还存在着诸多问题。导致该行客户经理的工作潜能没有完全挖掘出来，进而促使该行的*些经营指标的业绩出现波动，在今后的工作和实践中有待于进一步的研究和改善。图3.1数据来源：青田建立银行2003年-2006年的企业存款数据。〔二〕建立银行*支行客户经理绩效考核的评价1、关键业绩指标的空泛化该支行客户经理绩效考核的关键业绩指标过于空泛化，只是根据形成的指标或模板生搬硬套，而没有根据企业的战略规划，业务流程，行业特性，开展阶段，组织特性，员工特性等进展深入的分析，导致进展考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。２、鼓励机制不科学客户经理面向客户，参与市场竞争，由于能力和素质等原因，客户经理之间的市场业绩有很大的不同，他们的报酬也应随着业绩而变化。而*支行对客户经理的考核鼓励体系不科学，平均主义没有根本消除，不能按照奉献进展分配，难以做到多劳多得，客户经理的所得与实际奉献不成正比，挫伤客户经理的工作热情和积极性，使他们产生倦怠情绪，最终失去工作动力。3、绩效考核的片面性方案片面强调绩效考核的重要性，却无视了与之相关的其他联系，比方工作分析、取得评价，测评等等，一个科学合理的绩效考核体系，应该建立在理想的人力资源管理平台上，如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。四、建行*支行客户经理制绩效考核制的优化方案及建议〔一〕绩效考核新方案的设计1、该建立银行客户经理制绩效考核方案的引入目的绩效考核作为该支行人事管理中必不可少的重要组成局部，也是支行鼓励机制中的重要组成局部。绩效考核的目的有：(1)通过绩效考核对员工的工作成绩予以肯定，使员工体验到成功的满足、对成就的自豪感，从而最大限度的激发员工的积极性、主动性和创造性。(2)绩效考核为支行的人力资源管理提供了一个客观、公平的标准，能够真实的再现员工的价值，从而鼓励员工。(3)有助于支行帮助员工进展职业生涯规划。(4)绩效考核中的持续沟通为支行员工提供了参与企业管理的时机。2、建立银行客户经理制绩效考核的原则〔1〕客观公正的原则。即要**事求是，全面、真实、公正地反映被考核对象的实际工作情况，对所有被考核对象要一视**。〔2〕公开的原则。即考核内容、考核方法、考核程序、考核结果等要公开承受全面的监视。〔3〕多层面综合的原则。即自我评价、上级、同级、客户公开评议考核相结合。3、建立该行客户经理绩效考核指标银行客户经理业绩考核需要选取一组指标，从不同的侧面、不同角度、全方位地去客观衡量。就我国目前银行业实际情况而言，指标设立宜精而不宜多，只要能正确反映银行客户经理的业绩即可。一般情况下，对银客户业绩考核的主要内容包括定量指标和定性指标〔图4.1〕。〔1〕定量指标对银行客户经理业绩考核的定量指标，要点：A：收益指标：A1、资产类指标：A11营销贷款收息奉献度；A12利息收入完成率；A13不良资产清收奉献度；A14不良资产清收方案完成率。A2、负债类指标：A21新增存款奉献度；A22新增存款市场占比。B：战略性产品指标：B1、电子银行有效签约指标；B2、卡类业务完成指标；B3、客户拓展指标。C：中间业务指标：C1、新增中间业务奉献度；C2、新增中间业务市场占比。〔2〕定性指标定量指标比拟直观，容易确定并进展衡量，是考核银行客户经理业绩的重要衡量标准。但是，对银行客户经理的业绩考核时，不仅仅需要衡量这些定量指标，同时，还需要用有关的定性指标对其业绩进展考核。对该行客户经理业绩考核的定性指标主要包括：D：客户评价。即客户对银行客户经理效劳态度、效劳质量、效劳效率、工作表现等的评价。E：履行职责。即对银行客户经理全面履行工作职责状况的评价，如常规任务完成情况、客户拜访及引见、客户信息上报。F：内部沟通与协调能力。客户经理也要协调银行内部的相关业务部门，共同为客户提供相应的金融效劳或解决方案，催促业务部门在规定时间内答复客户要求，因此要有较强的协作意识和能力。图4.1考核考核指标定量指标定性指标客户评级履行职责收益类指标战略性产品指标中间业务指标内部沟通与协调能力4、确立考核指标的权重〔1〕考核指标体系的定量要素与定性要素之间权重分配。定量指标和定性指标之间的权重分配采用调查问卷(见附件)进展确定。共设三个选项：90%-10%，80%-20%，70%-30%。调查对象为该行100名员工，由于宣传发动工作做的比拟成功，大局部员工对问卷都予认真和负责的答复，调查结果说明，选择90%-10%的有10人，占10。选择80%20%的有74人，占74%，选择70%-30%的人占16人，占16%。因此，定量因素与定性因素权重分配：T为80%20%。〔2〕收益类指标、战略性产品指标、中间业务指标之间权重分配：按对偶比拟法，把各因素两两比拟，重要得3分，一般得1分，两者同等重要各得2分，各因素得分A为二(All十A12+……A1100)/〔A41+A42+……A4100)其中Aln为第n份调查收益类得分，A2n为第n份调查表战略性产品类得分，A3n为第n份调查表中间业务类得分，A4n为第n份调查表各项合计总分，计算表如下：表4-2(第n份调查表)收益类战略性产品类中间业务类总分收益类A1n战略性产品类A2n中间业务类A3n总分A4n然后，A1收益类权重为：A1*80%(80%为定量定数权重)A2战略性产品类权重为：A2*80%A3中间业务类权重为：A3*80%调查结果说明：A1收益类权重为：50A2战略性产品类类权重为：10A3中间业务类权重为：20〔3〕定量因素与定性因素各指标权重分配采用对偶比拟法，把各项要素两两比拟，重要因素得3分，不重要因素得1分，如果两者同等重要各得2分，把每份调查表中各项要素得分合计再除以各要素总得分得到各因素权重，如下表所示：表4-3收益类第n份调查表资产类负责类总分资产类A1n负责类A2n总分A3nA1权重=[(All-A12+……Aln)/(A31+A32+……A3n)]*45%(45%为资产类权重)A2权重=[(A21十A22+……A2n)/(A31+A32+……A3n)]*45%调查结果说明：A1权重为：35%A2权重为：15%〔用同样的方法可以计算出剩余的权重。这里不再重复。〕表4-4该行客户经理绩效考核制的权重表根本指标体系表权重权重定量指标80%A收益类指标A1、资产类指标5035A2、负债类指标15B战略性产品指标B1、电子银行有效签约指标102B2、卡类业务完成指标3B3、客户拓展指标5C中间业务指标C1、新增存款奉献度209C2、新增存款市场占比11定性指标20%D客户评价2010E履行职责5F内部沟通与协调能力55、绩效考核结果的奖惩方法奖励方法：包括物质性奖励和非物质性奖励两种。物质性奖励方法有加薪、年终花红、特别奖金、股票或认股权证、旅游度假及其他奖品。非物质性奖励方法有升级(职)、公开表扬、奖状、表扬信、出国培训等。惩罚形式：包括实质性惩罚和非实质性惩罚两种。实质性惩罚形式有减少或停发奖金、减薪、调职、降级(职)、辞退等。非实质性惩罚形式有加强监视、私下催促(口头)、公开催促(口头)、警告信、公开批评等。〔二〕有关的对策建议1、提高客户经理人员的综合素质客户经理人员作为与银行客户直接提供效劳的人员，其个人整体素质的上下将会关系到银行在客户心中的形象，以下一些根本素质是应当具备的：〔1〕良好的职业道德。由于银行与客户之间存在着信息不对称的情况，而敬业的客户经理通过努力工作，可以降低这种信息不对称，从而降低银行的风险，〔2〕良好的业务素质。客户经理人员作为银行的客户效劳人员，往往需要向客户推介银行的各项业务，提供咨询，因此客户经理人员应当具有较高的银行业务水平和较丰富的金融知识，这样才能给客户提供一种高素质的形象。〔3〕具有一定的教育背景，懂得市场营销理论及实务。〔4〕性格素质。要求客户经理具有良好的人际沟通技能，善于与人交流，同时，具有勇于开拓的精神和良好的心理素质。2、有效的建立客户经理的组织形式客户经理如果要取得好的业绩，至少应当具备两个条件，一个是较强的市场营销能力。另一个是客户经理的银行专业水准。但两者都具备的客户经理比拟难，这就需要把各具优势的客户经理进展有效地组织，成立客户效劳小组，把客户资源丰富、个人已无法提供全面优质效劳的客户经理与客户资源较少、工作量不饱和的客户经理组合在一起，后者作为前者的助理，工作安排上由前者决定，利益分配上前者占绝大局部，当后者独立开发了足够的客户资源无法再继续承当助理。从而最大限度地创造客户价值。3、明确商业银行客户经理的鼓励目标客户经理人员行为的目标应该与商业银行的目标要一致，即客户经理鼓励的目标也应该是使商业银行客户价值最大化。实现客户价值最大化的方法包括增加当前客户价值和增加客户未来价值。增加当前客户价值包括主要是扩大客户的业务量，以此扩大客户的手续费收入，另一方面就是提高客户的效劳价格，比方提高贷款的实际利率、提高手续费的费率等。增加客户未来的价值也包括两方面的工作：一方面就是增加客户数量，通过不断地扩大银行的客户群体来增加客户未来价值；另一方面就是要通过提高银行的效劳水平、制订合理的效劳价格来争取客户。五、结论通过对该建立银行客户经理制试行情况的案例分析，我认为实行客户经理制不仅是一种银行经营模式，而且必须具备改良和提高的根底，为此对客户经理制进展全面的绩效考核势在必行。本文中提出了一些具有可操作性的客户经理制的绩效考核方法，这为在商业银行全面推行客户经理制提供了有利条件。绩效管理体系的建立，对客户经理的思想形成了强烈冲击，使大家深刻感受到了竞争所产生的压力感危机感，鼓励和鞭策大家对今后工作进展深刻的思考。商业银行经营的根本目标是追求利润的最大化，盈利能力是商业银行竞争力的综合表达，是商业银行生存和开展的根底。各商业银行只有结合自身实际，调整经营战略，合理配置资源，发挥自身优势，准确定位，并且及时了解总结客户经理绩效管理的成功经历，以进一步优化该行客户经理的绩效管理体系，最大限度的调动客户经理的积极性和创造性，实现银行确立的经营开展目标。参考文献[1]AndreuMas-Collel，MichaelD.WhinstoneandJerryR.Green.MicroeconomicTheory[M].NewYork,O*ford.O*fordUniversityPress.1995.[2]PaulH.Allen,ReengineeringtheBank,theMcGraw-Hillpanies,Inc.[J]1997(SecondEdition)[3]SirinuchSrirojanant,PeterCresswellThirkell.RelationshipMarketinganditsSynergywithWeb-basedTechnologies[J].JournalofMarketFocusedManagement3(1998)：pp23-46.[4]陈松："关系营销理论对银行客户经理制的启示"．**大学学报论丛，2001年第2期第21卷；[5]傅卫锋、周迎春："浅谈商业银行客户经理的绩效考核".**