知名企业的绩效管理

25/25摩托罗拉：以人为本管绩效上自总公司CEO，下至全球每个公司的一般一员，摩托罗拉对所有职员实行着一套名为“个人承诺”的绩效治理体系。林财安正是依靠这套绩效治理体系治理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。因此，更令这位亚太区人力资源总监快乐的是，这套特不注重执行力的系统也关心他轻松地治理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名职员的绩效。林财安在摩托罗拉差不多有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源治理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效治理成功的基础是对人性化治理特不重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效治理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。"聪慧"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效治理体系是依照平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业进展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪慧）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级不；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时刻期限。每个职员制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括职员在财务、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要依照公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。一般来讲，业务部门的职员大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想方法量化。比如讲人力资源部的服务功能确实是一个软性指标，他们试图从缩短响应时刻、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的职员在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个能够衡量的指标。"假如人家跟你讲一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。假如12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。"在摩托罗拉，目标的制定依旧比较透明和公开的。大伙儿往往依照公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和职员双方都需要对此目标表示同意认可同时正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都能够让全公司的人分享到，"比如我有什么目标大伙儿都能够来看，我也能够看不人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。"多维的评估（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）除了依照计分卡的情况，在年底决定职员个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。首先是360度评估，讲得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释讲，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特不实际的作用。因此最后形成了上司（由于实行矩阵式治理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。因此，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做"相对绩效评估"的方法，请来和某个职员相关联的，要紧是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位职员打分。如此就摆脱了把职员局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，确实是人力资源部会花专门多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。如此做是为了针对某些专门情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是职员绩效比较一般，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。因此人力资源部的细致工作就变得专门有必要了，对表现前25名和后25名的职员进一步分析，能够尽量幸免评估偏差。2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部职员假如觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都能够向该部门反映；外部的客户也能够去反映任何一个摩托罗拉职员的情况。"公司听到以后一定会做反馈，依照不同的内容，安排不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。"与此同时，摩托罗拉在评估职员的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这确实是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业进展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、进展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括打算与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也确实是尊重他人、职业操守。如此多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将职员的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并依照他们目前所处的级不，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。及时的反馈（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进打算）在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老总和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核职员的目标执行情况，职员自己每季度也要做一个回忆，进行一次个人评估。摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时刻，个人感受其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉如此对季度考评如此重视。具体来讲，摩托罗拉不是讲职员年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。而是通过季度考评，不断地提醒职员，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不行。不足的地点是因为客观环境发生了变化，依旧个人主观缘故所造成的。如此有了问题之后专门快就能够发觉解决，主管和职员都能够及时反思，业务目标是否需要依照环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观缘故。尽管每一个职员都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们许多的时刻和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效治理不可或缺的一步，能够保证职员真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的治理。他讲，季度考评还有一个目的是不希望职员跟经理们有什么惊奇之处。假如没有那个过程，到年底总结的时候，职员会讲"我以为主管专门中意我的表现，什么缘故最后评价这么差"。假如按照那个步骤去做，职员就会内心有数，并力求改进，经理也可不能遭到下属过激的反应。绩效治理的执行就会变得更加顺利。为了使职员更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了"关键工作伙伴"反馈机制。也确实是职员在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。这种方式不是特不正式，比如通过平常的观看告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。也不需要把反馈记录下来，倾听同意的程度取决于职员自己。杨伯宁（摩托罗拉公共事物部总监）介绍，自己刚来半年多时刻，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。关于绩效落后的职员，摩托罗拉实行了"绩效改进打算"。通过那个打算，跟落后的职员一起分析缘故，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，关心他们改进绩效。假如有的职员依旧达不到标准，发觉他适合不的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。在摩托罗拉中国公司，专门多落后职员经历过绩效改进打算后，绩效表现得到了特不行的提升。比如有的职员，前半年表现专门好，后半年却像变了一个人。通过绩效改进打算，分析到底是什么缘故，是态度的问题，能力的问题，依旧兴趣的问题。通过沟通和了解，公司发觉他特不适合做项目治理，对程序化的工作兴趣不大。后来就把他调整到项目治理岗位，结果他发挥得专门好；有的职员在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。通过绩效改进打算，发觉他专门有耐心，善于沟通。通过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得特不成功；还有一个职员，在销售部门表现并不突出。通过绩效改进打算发觉他对中国特不了解，对中国的国营企业尤其熟悉。正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了专门好的桥梁角色。有技巧的沟通（要点提示："三明治"对话）在摩托罗拉从总部总裁开始，到治理层、到操作层，对人才都特不重视和尊重。公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了专门随和的工作环境，职员从上到下积极参与的文化氛围特不行。职员能够专门自在地跟治理层打成一片，有任何方法，都能够自由地提出来，专门轻松地交流，专门舒服地讨论。林财安讲："我们不希望职员专门可怕治理层，不敢讲话。我们鼓舞职员随时都能够面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还能够找上一级跨级沟通，能够找人力资源部一起来沟通，甚至能够直接找最高上司沟通。"作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的治理者，林财安经历最为深刻的，一般职员因为绩效治理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了职员的心。林财安认为这不是公司绩效治理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-治理人员的绩效治理水平不是特不整齐。"有的经理人谈话时动身点专门笼统，对方不了解，就感受不舒服。有的经理人缺乏经验，平常特不发怵跟职员讲，哪些地点做得不行，或者没有达到要求。而是等到实在没有方法的时候才开口，问题差不多堆积成一大堆，一下子一股脑讲出来，对方一时就难以同意。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，专门伤对方自尊，让人专门难服气"。邢林（摩托罗拉中国公司的高级人事经理）也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老职员，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地点办公，平常沟通就较少。在听到客户对他的一些不行反映后，突然有一天全部讲了出来。那个职员就专门不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先确信他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他依照公司的要求，他哪些方面做得特不行，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后那个职员心悦诚服地讲，假如是如此的话，确实是公平的。事实上，治理者在和职员对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。邢林形象地将之比喻为"三明治"对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，如此的三明治才能好看、管用。"不一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得专门狼狈。巧妙的对话第一层先要充分确信对方的成绩，第二层再讲哪些地点还需要改进，第三层再鼓舞对方接着努力，如此才能积极有效"。为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。培训内容包括公司政策的宣导，治理下属的行为技巧，如何跟职员有效沟通。同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体情况的过程中慢慢掌握沟通的技巧。中西的结合（要点提示：融合"法理情"与"情理法"、中外有不）作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效治理上将西方的治理精髓跟东方的治理特色相结合。中国的特点差不多上是以"情、理、法"为大原则，而美国刚好相反，是以"法、理、情"主导，看起来没有什么人情味。"我们要在那个地点执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化如何配合"。因此，摩托罗拉中国公司的绩效治理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，假如老总要大伙儿参与提供意见，职员一般都不适应大胆讲话-其中心态不一，或者认为老总比自己聪慧、厉害，或者不情愿提，可怕冒险，担心万一提出来后，老总不同意的话会觉得自己多事。"在这种情况下，公司就极力提倡和动员大伙儿一起参与的精神。"又比如在绩效考评上，"在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国职员的适应"。这些微小的细节都专门重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会专门困难。一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效治理真正执行下去。安利(中国)绩效考评的秘密2004-01-1614:59:39来源:突破治理/case/info/49017在人力资源治理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“职员信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。

据了解，安利（中国）职员队伍的和谐稳定又保持活力是专门多企业少有的，近年来职员的流淌率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项要紧调查指标中，职员对工作环境的中意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特不是关于工作氛围和内部沟通的中意度，公司领导层自评的结果和对职员们调查得出的结果更是前所未有的一致。

值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财宝500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源治理专门成熟的企业，人力资源的各个方面都专门有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，假如企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评确实是杠杆。

考察它的绩效考评，我们也许能够管窥这家闻名国际企业的HR特色。饶俊介绍，安利在绩效考评方面没有什么秘密，让职员充分参与，广泛作主确实是了。

安利绩效考评机制是建立在突出职员间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。

安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出职员间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。在安利，创始人家族与职员之间、企业治理层与职员之间、公司与营业代表之间无一不体现着这种伙伴关系。这种伙伴关系因为中国传统的诚信待人和谐共鸣而在安利（中国）发扬光大。

饶俊认为，真诚的伙伴关系能够在职员之间、职员和客户之间，建立相互信赖的关系，会带动职员给客户提供更优质的服务，而客户会回报公司更大的价值；公司的业务壮大了，职员个人也就有了更好的进展机会，这些同样体现在工资和福利方面的改进，这些差不多上联动的关系。

正是基于企业文化如此的要求，饶俊介绍，安利职员除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了职员还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序治理。这是安利公司对全球职员的总体要求，但不同地区又依照当地文化对这些才能要素进行具体定义。

安利的绩效考评确实是围绕“创新精神”、“程序治理”等7项能力和行为要求进行考核评分。因此，这七项才能要素对不同职位、不同级不的职员又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，一般职员只要求“做一个好听众，敞快乐扉，提供反馈意见时客观”等就能够了，对主任级职员的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓舞开放的沟通”、“阻碍他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。

公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级职员的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。饶俊讲，如此细致的目的是让内在素养最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。

绩效评估表特不强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。在经理级职员的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。饶俊讲，安利的绩效考评可不能鼓舞“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但假如他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而职员学习的能力就更重要了，假如职员的适应能力不强，不追求个人进步，又不能关心他人进展，公司又谈何进展呢？

更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的职员在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况的考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老总、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

安利依靠这一套客观标准对每个职员进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的职员，收入水平相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约在中等略偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。饶俊也讲，安利公司的待遇不一定是市场上最好的，优秀的企业文化，良好的工作氛围，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，这确实是安利能吸引并留住人才的秘密。

安利的绩效考评制度，是对优秀职员激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度关心销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的顾客中意度和忠诚度。因此，安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度曾被美国闻名的哈佛商学院收入教材。

饶俊介绍，绩效考评结果依旧安排培训的最好依据，在考评表里，任何一级的职员的强项和弱项就一清二楚！饶俊讲，依据上年的考评情况，新年中每月份的培训已全部制订安排妥当，以公司所要求的七项才能要素为核心，针对不同职级职员弱项的每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包括治理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位职员，而越高级不的职员公司对他们投入的培训时刻及资源就愈大。

安利（中国）曾托付市场监测机构对安利营销人员进行了一次全国范围的抽样调查，结果显示，在加入安利公司前，有35%的人对生活缺乏信心、被不人瞧不起或自尊心受到损害，从事安利事业后，有26%的人增强了对生活的信心，改变了生活态度，33%的人认为丰富了自己的知识，提高了个人能力和自身素养。而这一切都应该归功于安利完善的绩效考评系统和培训体系。从结果来看，安利的绩效考评无疑是成功的，但争议不是就没有了。有专家提出，每个人对绩效的理解不一样，安利的绩效考评没有统一的标准，而且问题分散，容易造成偏差！饶俊讲，任何情况都不能够做到十全十美。安利也差不多认识到这些，他们采取了一些补足措施：首先是针对不同的业务部门而有不同的侧重！如财务部门注重了分析能力的考评，而对业务部门的营销人员，则注重对他们团队合作和人际沟通能力的考评；其次是人力资源部门对各个部门给出了考评指引，要求每个部门能把握有60%的职员在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，从而对评分有效地进行了平衡；最后，关于最终结果依旧失衡的部门，人力资源部会进行内部平衡和部门再沟通！索尼在中国进行绩效治理2005-03-0314:52:19来源:《IT时代周刊》/case/info/50852自从SONY确定“把中国作为全球进展引擎”战略后，它在中国的绩效治理是如何进行的呢？据此，记者与SONY公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面的相关问题进行了探讨。记者：现在人力资源治理十分强调KPI（KeyPerformanceIndicator），即职员的关键业绩指标，SONY的业绩考核指标是什么？张燕梅：在SONY内部，采纳的是5P评价体系来全面评估职员的业绩。5P是指Person(个人)、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在那个位置上就要符合那个位置的要求。职员是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、今后的业绩看不到，然而能够预测他的(Potential)潜力。实际上，在治理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的职员，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（Promotion）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（Pay）。Pay最终的决定性因素确实是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钞票来发奖金。公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。专门多公司强调以人为本，我觉得人当然重要，然而归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩治理好了，人就专门好治理了。人人都追求公平、公正、公开，假如讲业绩治理能够做到公平、公正、公开的系统治理，每个人在公司都会感到比较舒服。记者：那么，SONY是如何具体展开绩效治理的？张燕梅：做一件情况能否成功，重要的是能否做好打算。我们做每件情况都有一套体系，这被称为“360度治理”。有人因为“打算赶不上变化”就不做打算，但这不是SONY的风格。打算在实施的过程中，确信会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观看。SONY的工作打算是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的情况，这在SONY差不多形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会职员如何样治理，目标治理也好、时刻治理也好，职员都要掌握方式、方法。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个职员首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对职员的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估职员的工作态度、团队合作精神等等。记者：然而，像一些专门难用具体标准去衡量的指标，比如职员的工作态度，SONY是如何样评估、考核的？张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了专门多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。例如，某个职员第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，然而态度专门好。由于他没有必要的技能，因此工作做得不是专门理想；或者他有必要的技能，态度也专门好，然而他在治理上欠缺，不善于分工把大伙儿调动起来；或者他治理也不错，然而操纵能力比较差。关于治理者来讲，最关键的依旧执行能力，操纵能力也专门重要。在评估的过程中，就会发觉职员的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，如此我们就能够确定明年具体到每个职员的培训方向。做完个人的评估，我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，讲明打分的缘故。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为治理者要关心下属完成任务，关心下属进展、提高技能，假如治理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，如此就能够掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。我们整个的评估体系，确实是如此周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就明白整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。另外，我想表明一点，职员的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多青年。记者：在SONY的5P评估体系中，职员Past（过去）与Present（现在）比较容易衡量，关于职员的Potential（潜力），如何样测评分析？张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对职员3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，我们尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜爱你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，可不能因为一个上司喜爱你、另一个不喜爱你，对你的评价就有专门大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。所有主管级以上的职员，我们会要求他们写自己的素养报告，素养报告我们会考察专门多方面，比如职业精神是不是专门专注、富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对职员会作出评价，职员写完小结，我们还会有一个评估，那个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而职员要获得