国外大型零售连锁企业报告

172/172国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告2004年7月6日中华人民共和国商务部商业改革进展司一、沃尔玛（Wal-Mart）二、家乐福(Carrefour)三、家居仓储（HomeDepot）四、克罗格（Kroger）五、麦德龙(Metro)六、西尔斯.罗巴克(SearsRoebuck)七、凯玛特（Kmart）八、伊藤洋华堂（Ito-Yokado）九、大荣（Daiei）十、7-11(Seven-Eleven)沃尔玛（Wal-Mart）沃尔玛公司是国际闻名的大型零售企业。《财宝》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,沃尔玛以2198亿美元的销售额被列榜首。2003年再次以2465亿美元的销售额名列榜首。1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到1970年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。前20年的进展基本上是以自己开店为主。1980年销售额达到17亿美元，1990年达到330亿美元，成为世界零售百强首位。在1991年前，沃尔玛的收购兼并差不多在国内完成。从1991年开始从国内市场向海外市场扩展，大举兼并收购。1991年进入墨西哥，1994年通过收购加拿大122家店铺进入加拿大零售市场，1997和1998年收购德国95家店铺成功进入欧洲市场，1999年收购英国229家店铺。目前已扩大到阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各等9个国家。到2004年1月，沃尔玛在全球共开设了4900多家分店，包括在美国本土的1478家沃尔玛折扣商店、1471家购物广场、538家山姆会员商店和64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分店，在全球103个地区拥有配送中心，国内外职员达150万人。2003年度（2003年1月31日至2004年1月31日）公司销售额已达2563亿美元。沃尔玛的历史并不悠久,仅仅几十年,便从美国阿肯色州一个小镇上的杂货店,跃居全球销售的首位。这与其不断的业态创新、准确的市场定位、先进的配送治理、强大的技术支持、“天天平价”的营销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。一、不断的业态创新（一）50年代以杂货店起家。1951年，沃尔玛的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5分--1角”商店，要紧经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆扩大了店面，并开始采纳自助式服务的经营方式。1952年10月，第二家“沃顿5分--1角”商店开业。到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元。当时山姆在杂货业的成功，除了他的努力工作和经营谋略外，还得益于该行业在当时美国零售业中的地位。40年代后半期和整个50年代，杂货业在美国，特不是农村小镇上仍是一种兴盛发达的零售形式。（二）60年代转入折扣百货业。60年代初，折扣商店在美国开始进入迅速进展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这是一种低价大量进货，廉价卖出，以经营宽系列综合商品为特点的零售经营形式。1960-1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。经过近20年的进展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。（三）80年代的山姆仓储俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，能够讲几乎无所不包，一应俱全，可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10-13%，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外廉价。保证商品种类齐全、价格又特不廉价的决窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且专门多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比一般零售店廉价30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。1983年，第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城开业，1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18.8%。从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。2003年，山姆俱乐部年度销售额344亿美元，仅美国本土就有538家山姆会员商店。（四）90年代进展购物广场。20世纪80年代，在进展单店面积达2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。购物广场营业面积为1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6.5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大都市杜萨50公里处的一个6000人口的小镇开业。公司认为在这些地点设店是因为当地专门多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特不是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家。到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。二、准确的市场定位以往,许多大型企业都在大中都市从事零售业。沃尔玛却盯着中小城镇那个空白,实行“农村包围都市”的战略。其策略采取以州为单位,一县一县地设店,直到整个州市场饱和,再向另一个州扩展。由一个县到一个州,由一个州到一个地区,再由一个地区到全美国,再从全美国扩展到全世界,稳扎稳打,逐渐做大。选址开店一般遵循以下原则:一是选择经济发达的城镇。二是通盘考虑连锁进展打算,以防设店选址太过分散。三是独立设置门店,对山姆俱乐部而言,是独立门店,一般不与其他大型零售店聚拢在一起。四是选择城乡结合部。在商品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。以山姆俱乐部为例,其风格为:实行宽广度、中深度的商品组合,充分满足消费者“一站式购物”的需要;重视商品高周转(而不是把高利润摆在首位);以便利品为主,适当配售选购品;以中档商品为主,适当兼顾高档和低档商品。三、先进的配送治理从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。当时美国的大型连锁公司如凯玛特等位居都市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商情愿为它那些地处偏僻小镇的分店送货。在这种情况下，山姆沃顿明白唯一使公司能够获得可靠供货保证及成本效率的途径确实是建立自己的配送组织。1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。另外，沃尔玛制造了零售供货的新模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个10年内，共建了5个配送中心。到1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商直送分店。到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设计并完善了与之配套的物流治理系统，整个公司销售的8万多种商品85%由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60%实现了集中配送。配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时传送带每天能处理20万箱物资。每个配送中心有600-800名职员，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好物资开出。许多商品在配送中心停留的时刻总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。许多大连锁公司差不多上将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时刻可不能超过一天。而零售分店从在计算机上开出订单到物资上架的平均时刻只有两天。四、强大的技术支持沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货治理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。借助该系统,公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信。总部的决策与会议,都能够通过卫星传送到各分店,也能够进行新产品演示。沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统（EDI）与供应商建立全自动的订货系统。通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采购指令，猎取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的近2000家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。最快的时候，从发出订单、生产到将物资送达商店，总共不到10天时刻。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少；该店出售该商品赚了多少钞票；收银员对这件商品扫描需要多少时刻；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而明白如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。五、“天天平价”的营销策略所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。在这种价格策略指引下，同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地点售价低10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。低价策略是沃尔玛一贯的经营方针,在商品采购环节上是“从供货者那儿为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。在采购上,采纳供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上,坚持持久不变的低价定位策略。定价的差不多原则:一是扩大市场份额,兼顾利润最大化;二是严格操纵毛利率,确保低位;三是以竞争导向定价法为主要定价手段,全面塑造和强化动态治理定价体系。沃尔玛还坚持低价形象塑造策略。实行折价销售,低成本“廉价”的最初印象。接着,运用攻心战术,如广告语上的“天天平价”，“我们所做的一切差不多上为您省钞票”,营造低价气氛。精心选择“磁石”商品,制定特不低廉的价格,招揽顾客。对特价商品特不陈列，商品价格也会因应时势变化,灵活多变,及时调整。价格战是企业竞争频繁运用的商业手段。沃尔玛通常策略是:第一、新开店实施专门价格,以低价与折价渗透市场。第二、随着市场形势进展,沃尔玛也主动发起价格战,面临对手降价时,也不畏竞争,在弄清对手降价的目的后,会及时跟进甚至主动出击。沃尔玛的广告策略则是低投入,在各种商品上市时,短期内做广告,并将价格作为宣传重点。沃尔玛的专门广告方式确实是低价商品。沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。一是在商店的选址及装潢上，一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁，装潢都比较简单。二是广告费用和治理费用低。沃尔玛有一条不成文的规定，公司办公室的费用只占营业额的2%，而且广告费用也低于行业的平均水平。三是与供应商锱铢必争。在沃尔玛，有如此一种观点，即公司是顾客的代理，因此在公司内部就形成了与供应商锱铢必争的供应商制度。四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美最大的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的3%，低于竞争者4.5-5%的水平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证。五是大批量进货和全球性采购。沃尔玛的巨大销售额使其确定了供应链中的首领地位，它的90%的产品直接从厂家进货，同时实现了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。六、和睦的企业文化。在沃尔玛,职员并不被当做“雇员”看待,而称作“合伙人”。公司对职员利益的关怀,落实在一套详细而具体的实施方案中,包括利润分享打算和薪酬福利方案等。在企业决策上,发扬民主参与的精神,广泛吸取一线职员的意见。团结爽朗的企业文化与沃尔玛紧张高效的治理体制相适应,共同营造了一支优秀的零售团队。沃尔玛于1996年进入我国零售市场，首先在深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。1996年10月，位于深圳福田区香蜜湖的中国首家山姆会员店开业，这是一家会员制仓储商店，要紧经营的商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新奇和冷冻食品、大件箱包和组合包装等。同期开业的首家沃尔玛购物广场位于深圳罗湖区湖景花园。1997年10月，东莞沃尔玛购物广场宣布开业，它位于东莞市场城区东纵大道东湖花园，总面积为2万多平方米，它将沃尔玛购物广场的商品结构和零售技术与山姆会员店的会员服务融为一体。截止到2003年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的商店里95%以上的商品差不多上中国制造，2002年沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元，2003年达150亿美元。2003年，沃尔玛在中国的销售额为58.5亿元人民币，同比增长了23.5%。家乐福(Carrefour)1963年,在离法国巴黎几公里远的地点,家乐福的第一个店诞生了。通过40年的不断进展、整合与创新,到2000年,家乐福的业务范围差不多渗透到欧洲、亚洲、美洲等26个国家和地区,总店铺数约9000个,雇员人数达24万人,每年服务的顾客量在2亿人左右。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,家乐福以622亿美元的销售额名列第35位,2003年以650亿美元的销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。家乐福的要紧业态是大型超市、超级市场、折扣店等。家乐福所到之处,都以其超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务治理,以及在人力资源治理上的新型观念,使当地的超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。一个企业的成功必定有其过人的优势,那么,家乐福的优势在哪儿呢?一、选址科学零售业有句行话:好的选址确实是成功的开”。家乐福充分理解选址的重要性,更明白差不多商圈的关键所在。因此。家乐福每开一家分店,首先会对当地进行详细而严格的调查与论证,历时都在一年以上。调查涉及的范围包括文化、气候、居民素养、生活适应及购买力水平等诸多方面。家乐福分店的选址一般是在都市边缘的城乡结合部,同时在5公里-15公里的差不多商圈内平均拥有10万-20万居民。具备了如此条件的店址,等于拥有了如下的优势：第一,足够的户数和人口数支持,消费者众多,消费购买总量大，有足够的需求。第二,良好的交通和道路条件,使顾客能够方便购物,乐于前往。第三,相对廉价的租金,降低了经营成本。从北京市内的家乐福4个分店的位址来看,充分体现了家乐福选址上的独具匠心。这四家店铺分不位于二环路与三环路之间而不在市中心。附近有大型的居民生活小区,足够的居民保证了需求的大量性。同时,交通便利租金廉价,更有利于超市的进展。从空间布局上看,4家店铺分布在京城的四个角上,形成了一个整体优势,以边线包围都市,阻碍范围遍及全市。二、选择理想的合作者跨国零售业进入新的市场时,人生地不熟,往往需要与当地经验丰富的零售商结合成伙伴关系,以求在短期内熟悉市场,并在进货、人力资源等方面得到支持。家乐福每到一地都积极寻求有经验的当地零售企业建立良好的协作关系,但同时坚持要在合资企业中占主导地位,以保证合资企业的进展打算与家乐福的全球经营方针一致。家乐福在1989年进入台湾时,独具慧眼,与台湾第一大食品厂商“统一企业”建立了战略联盟,合资开办了家乐福台北店和高雄店。家乐福通过在台湾10余年的进展,现已成为岛内第一大零售商,年销售额超过1亿美元。家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆都市时,“统一企业”也在宣传、供货以及促销方面给予家乐福各种形式的支持。因此,“统一企业”也在合作中受益匪浅。尽管“统一企业”在家乐福分店只占41%的股权,但家乐福对“统一企业”的产品及营销网络的扶持使“统一企业”得到了回报。三、本土化策略作为世界闻名零售企业,家乐福在开拓国际市场时特不重视本土策略的运用。当他们将本企业的成功营销思想、治理经验带到其他国家和地区时,往往会结合当地市场状况,对原有经营策略进行适应性调整,目的是更好地适应当时当地的环境,更好地融入当地中去,更快地被当地消费者所同意并认可。(一)职员本地化。据调查,家乐福在中国的分店,除了少数法国的高层治理人员外,其余95%的职员差不多上在当地招聘的。如此做不仅仅是因为中国劳动力价格的廉价,能够节约一大笔工资开销,而且也因为本地人熟悉本地的环境、文化传统、生活适应,能够将经营理念更好地融入到经营活动中去。另外当地居民对本地职员有亲切感,更容易同意和认可。(二)商品本土化。家乐福在法国以外的分店所经销的商品较多的比例差不多上本地商品,而非法国商品。家乐福中国区一位副总裁曾谈:我们只只是有一部分资本从国外来,引进了先进的治理经济和模式,但我们的1300名职员差不多上中国人,我们店里面销售的95%的商品差不多上来自中国的。经营商品的本土化,能够有以下三个优点:第一,能够节约采购运输成本;第二,当地商品适应当地顾客的消费适应,满足顾客需求;第三,商品价格低廉,对顾客的吸引力更大,保证了企业的竞争优势。另外,通过家乐福在全球的庞大采购和销售网络,还可将当地商品向国外供货,猎取购销差价,获得更多的利润,取得综合经济效益。四、市场定位准确随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。任何零售商都不可能全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能依照自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。以家乐福在我国的定位为例,由于我国居民的整体消费水平较低,家乐福所售商品以中低档产品为主,保证商品的价格水平更接近宽敞工薪阶层。家乐福市场定位的准确之处在于,它充分考虑国内的市场环境,以及商圈内居民的生活水平和消费能力,确立了以经营日常生活用品为主的商品结构,其目标市场是商圈内的家庭主妇,向他们提供大多数生活必需的、不仅买得到、而且买得起的商品,实现了大批量销售。五、独特的经营理念在40年的进展过程中,家乐福依照顾客的潜在需要,从顾客角度动身,在以低价策略占据市场的同时,逐步形成了一套完整的经营理念。(一)一次购足。家乐福商品品种丰富,小到牙签筷子,大到冰箱彩电、衣食住行等各个方面商品齐全。消费者只需来一次就能够满足其一周或更长时刻的生活各方面的差不多需要。关于现代人来讲,时刻特不宝贵,这种一次购足的方式节约了顾客的购买时刻,因而受到了顾客的欢迎。(二)超低售价。家乐福并不是所有的商品差不多上超低售价,但它的敏感性商品售价通常都低于一般零售店中同样商品的售价,具有绝对的杀伤力;而其他商品的售价则高于或等同于其他店铺。如此既保持了自己低价的价格形象,又保证了店铺正常的经营利润。超低售价的商品不仅吸引了大量顾客,营造了旺盛的人气，而且使销量大幅攀升,加速了商品的周转速度。敏感性商品的新奇度也特不高,更受顾客欢迎。(三)货品新奇。家乐福自制生鲜产品、烘烤产品等,实行快速销售策略。食品过保质期则不再销售,充分保证了货品的新奇,消除了顾客的后顾之忧。(四)自助选购。家乐福对顾客实行零干扰服务,多样化的商品,品种极为丰富。开架售货,除少量几名理货员外,卖场内的工作人员少,方便顾客的自助选购,给顾客营造一个较轻松的购物环境。而且,自助选购,节约人力资源,又降低了经营成本。(五)免费停车。“没有停车场就没有超级市场!”提供免费的停车场给顾客,方便顾客购买,从而能够吸引远处的消费者前来购物,无形中扩大了商圈范围,增加了营业收入。六、价格策略家乐福生意火爆,其中重要缘故之一在于家乐福所采取的低价策略,吸引了众多的消费者前往购买。(一)定价方法他们采取的定价方式要紧有以下几种:1、成本导向定价法。家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。这种定价方法,首先保证了商场的盈利,同时在竞争日趋激烈的条件下,也缓和了与对手的相互对抗。但如单纯使用这种方法,则不能适应市场需求的变化,专门容易被对手在价格上占优势,因而它同时也采纳了竞争导向定价法。2、竞争导向定价法。家乐福的竞争导向定价法在新时期相对来讲用的比较多。开业初期,它采纳低价策略成功打开市场后,下一步便是针对要紧对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员外出采价,然后迅速汇总,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。在竞争导向定价法中,它要紧运用了随行就市法。它以竞争对手的价格作为基础,略微进行下调,从而既保证了价格优势,也不致阻碍营业额。随着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导向定价为主,同时把价格的要紧竞争放在了食品、饮料、干果类上,如此一方面保证了价格优势,另一方面也突出了商场的经营特色,迎合当前的市场进展趋势。(二)价格策略1、低价渗透策略。家乐福进入北京之初首先采纳了低价策略,其目标市场为工薪阶层,重点推介产品为购买频率较高的家庭日用品,因而吸引了大量的顾客前来购买,同时通过这些顾客口碑传播,使家乐福迅速提高了知名度。据调查,在开业后半年左右的时刻,家乐福的知名度提高了90%,远远领先于其他几家超市。家乐福是靠低价策略打开市场的。同样其市场在一定程度上要靠低价来维持。家乐福始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又要紧以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采纳一些特低价策略。如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元,现在也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。2、心理定价策略。(1)尾数定价。在抽查的家乐福500种商品的价格中,采取整数定价的,食品类约10%,非食品类为20%,尾数为奇数的占80%,日用品、食品、饮料以5、9为尾数标价的约占50%,非食品类以9为尾数标价的占40%。家乐福的价格往往仅在尾数上比对手少一点儿,但却因此给顾客一种感受家乐福的东西更廉价。(2)促销定价。家乐福一列货架的两端都有促销台,台上单一的摆放着那些低价的促销商品,而且上方挂着醒目的大黄色价格牌。促销商品的价格比正常价格要低出专门多。家乐福能在如此低廉的价格下仍然有利可图,要紧缘故是:1、严格的成本操纵。“省下来的确实是赚到的”这句话,在家乐福的营运过程中体现得专门充分。(1)装修简单化。纵观家乐福超市可以发觉,它店面装潢特不简单。地面只是进行了简单的防滑防磨处理,用的是一般的地面材料;墙面除1米高的护墙板外,连顶在内只是涂了白色一般涂料;顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯;天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗。如此简单甚至简陋的装潢能够节约一大笔装修费用,减少经营费用,降低经营成本,把资金用到其他更需要的地点去,加快资金周转。(2)损耗最小化。商品的损耗高低也是能否获利的关键,往往一件商品的损耗造成的损失需要五六件同样商品的销售才能弥补。由于进货不实、顾客偷窃、职员监守不当、残货过多、标价错误等问题,造成商品损耗数量的增加,成本高居不下,最终阻碍店铺利润。家乐福对损耗进行严格治理,实行职员定岗责任制，以求损耗最小化,降低经营成本。2、批量采购,获得最大让利。由于家乐福具有遍布全球的销售网络,商品采购量大,因而倍受供应商青睐。为了进入家乐福全球采购网,生产商和供应商宁愿对家乐福采取最大限度的让利。通过直接进货,使供应商降低了流通成本和营销费用；而家乐福则获得了具有竞争力的价格。此外,家乐福付款信誉好,可接纳商品品种多,这些差不多上旁人无法比拟的优势。关于供货商具有巨大的吸引力和诱惑力,供货商也情愿以最低的价格供货。低廉的进价保证了低廉的售价,低廉的售价又带来大量的物资销售,如此形成良性循环。3、较低的广告费用。家乐福经常采取广告形式有两种:一是直达(DM)广告,定期在所在商圈的社区内发放;二是店内焦点广告(POP),在卖场内营造打动顾客的氛围,使卖场始终处于欢快和令人激动的状态中,专门多顾客确实是受到卖场气氛的感染而冲动消费,使家乐福的销售额始终保持在理想的状态。相比之下,媒体上的广告投入就显得特很多。这种策略大大降低了它的营销费用,使它的低价策略得以长久维持。七、差异化服务零售业是一个要紧由价格和服务决定企业竞争力的行业,相同的商品花色种类,相同的超低售价,然而不同的服务决定着顾客不同的满意度。在家乐福,重视服务贯穿于经营活动的全过程。家乐福的服务没有停留在微笑、周到等层面,而是在商品质量上下足了功夫。例如他们提供的新奇、高质量的商品,在假货横行的市场环境下,对消费者无疑具有极大吸引力,有些顾客宁愿多走几步路,多花几块钞票,也要到家乐福的店中买个踏实。此外,家乐福的退换货制度,不仅使顾客在购物中感到方便,也充分体现了对顾客的信任。凭借着独特的竞争优势,家乐福成为世界第二大零售集团。在中国,家乐福也顺利渡过了磨合期,其受欢迎的程度和销售额也大大超过了世界零售第一的沃尔玛。八、家乐福在中国家乐福在中国大陆的进展是从1995年在北京开设第一家分店开始的。目前已成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。2002年,家乐福差不多在中国20多个都市建立了35家大型超市,销售额达107亿元人民币,在中国的商品采购金额达16亿美元；2003年,开业分店41家,销售额达134亿元人民币,成为在中国大陆销售额最高的外商投资零售企业，在商务部公布的2003年全国前30名连锁企业中名列第5。家乐福旗下的另外两大品牌冠军标准超市和迪亚折扣店也陆续进入中国市场。其中迪亚折扣店已与北京首联、上海联华达成合作协议，2003年差不多在北京、上海两地开业几十家。冠军标准超市也获准进入北京等都市。家居仓储（HomeDepot）于1978年成立的家居，是由美国两个失去工作的经理人伯尼马库斯和阿瑟布莱克创立的。短短20多年来，家居仓储以惊人的速度飞速进展，现已成为世界最大的家居建材零售企业。目前在美国、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等国拥有超过1100家店铺，雇员25万人。《财宝》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,家居以536亿美元的销售额被列为第46位，2003年再次以582亿美元的销售额名列第37位，在零售企业中排名第三，仅次于沃尔玛和家乐福。一、市场定位：以自我动手族为主家居仓储在开业时就定位于以低廉的价格和优质的服务，向尽可能多的顾客提供家居建材产品的一站式仓储商店。其目标顾客为自我动手族以及建筑、改建、维修等专业人员。家居仓储不仅提供低廉的价格，还雇佣了大批受过训练的电工、水暖工等专门人才，向顾客提供免费指导。顾客来店不仅能够买到商品，而且会学到专门多自己动手所需的专业知识。1982年起，家居仓储在所有的店铺里设立指导门诊，向顾客免费提供专业咨询和指导，使那些即使最不明白机械的人也可了解大部分的房屋修理和装修知识。这些措施使自己动手变得简单可行，而且能够大幅度降低家装成本，越来越多的人选择自己动手，能够讲，家居仓储为自己培养出了一个庞大的顾客群。二、产品策略：一站式包罗万象家居仓储以商品品种和数量繁多而著称，倡导一站式购物，顾客在一家店内能够买到家装所需的所有东西。首先，在开业初期，对顾客需要而自己店里没有的产品，他们会不惜代价，甚至到竞争对手的店里买来，再以更低的价格将物资送到顾客家里。他们的进货标准是，顾客在购买某种商品是否首先想到家居仓储。其次，在商品陈列上，力图给人以品种丰富和存货充足的感受，商品从地板一直摆到天花板。木材是许多顾客到家居商店重点要买的商品，于是他们将木材堆在商店的后部，以使顾客在选购木材之前有充分的机会来选择不的商品。另外，家居仓储打破了一般零售企业不断整理商品、以保持货架陈列有序的做法，在家居仓储，商品只摆放一次，然后就不再整理。如此能看出什么商品好销，而且顾客也会感到不断有交易在进行。目前家居仓储的店铺平均面积约为12000平方米，商品品种4万到5万种。假如顾客的需求超出店铺存货范围，他们还会同意顾客的特不订单，共有25万种货品可供特不定购。三、价格策略：保证最低价格家居仓储将毛利率定在29-31%，远远低于当时家居商场42-47%的水平，至今他们还保持那个水平。他们实行低价保证制度：假如同样商品在家居仓储的竞争对手那儿售价更低，提供此信息的顾客将得到此价格的九折优惠。假如顾客在因特网上发觉更低的价格，只要打印出来带到任何一家家居仓储，都会得到相同的价格。四、与供应商：战略伙伴关系家居仓储的绝大部分商品都从制造商处直接采购，减少了中间环节，从而降低了进货成本，节约了时刻。家居仓储长期采纳低价策略，这就要求供应商能够稳定而充足地提供低价高质的产品。供货商不仅要提供最低廉的价格和销售额折扣、优质的服务和适当的退货补贴，还要按时、按质、按量供货，不得不在产品陈列、产品保障和广告宣传上花专门多资金。有些供货商甚至需要投资上亿美元来发行设备。家居仓储还要求制造商为其特制自有品牌商品，或购买一种现有产品的品牌许可权，再将其扩展到一种新的相关类型产品。合作关系是相互的，家居仓储在合作的同时也关心供应商进展，常常建议供应商不断开发新的全国性产品或地区性产品，或延伸产品线，以适应家居仓储进展的需要。与供应商互惠互利的战略伙伴关系关心家居仓储快速增长，使之成为世界头号家装中心。五、为顾客服务，不惜一切代价家居仓储为自我动手族设立了指导门诊并由专业人员提供建议，还关心顾客组装产品，送货上门，免费设计和装饰咨询。关于小型专业顾客，家居仓储还设有单独的专业人员服务台，特不印制了登有专业产品目录的“专业手册”。让顾客完全中意是家居仓储的顾客服务哲学。只要是在合理的范围内，他们会不惜一切代价来满足顾客。曾有顾客在一家家居仓储店抱怨另一家店的服务，一个经理听到后，就把他想要的商品打了专门大的折扣卖给他，以示公司对他的歉意。家居仓储还设有无障碍退换货制度，顾客假如对所买的物资不中意或用不着，都能够退回来，商店将退全款，可不能问任何问题。如此就培养了庞大的顾客群，专门多人成为了他们的终身顾客。六、治理方式：让职员发挥潜力家居仓储总是雇用那些注重以后成长的优秀人才，给他们以发挥才能的空间。分散经营是家居仓储独特的治理方式之一。分部总裁几乎是完全独立经营本区域的所有店铺，而商店经营者也拥有专门大的自主权，决定卖场的布置展示、人员的雇佣培训、商品品种和数量的调整等。分散经营使各级职员发挥自己的潜力和制造性，根据实际情况及时调整经营策略和应对紧急情况。在家居仓储，职员被称为合伙人，每个人都有进一步提升和培训的机会，假如职员的工作超出了他职位和要求，就付给他高于那个职位的酬劳。所有员工都享有完善的福利打算和股票认购打算，高级职员还能够得到股票期权。七、扩张策略：以自己开店为主家居仓储以自己开店的方式完成其扩张步伐的大部分，专门少购并店铺。他们最初的4家店铺是租用彭尼公司亚特兰大的部分店面，1981年，家居仓储将已有这4家商店各扩大2000平方米，并得到了佛罗里达南部的4家商店，开始扩张的第一步。在扩张时，他们特不注意将增长速度操纵在能力范围之内，不盲目追求开店数量，确保商店能配备有合格的职员。20世纪80年代以来，家居仓储的增长相当稳定，店铺数量增长率每年都在20%以上，并开始向国际市场扩张。家居仓储的连锁店全部是直营店，没有一家特许加盟店。而且，他们希望真正操纵住宅建立的商店，并抢先占到有利的店址，因此现有店址的70%核心店之中将近100%的地产差不多上家居仓储所有。除了向国际市场扩张外，家居仓储还尝试不同业态，先后于1991年开设了展示设计中心和乡村五金店，前者以房屋装修设计展示和高档商品为主，后者则是街区五金便利店。克罗格（Kroger）在世界零售百强中，美国的克罗格公司是具有百年历史的名店之一。它尽管历史悠久，但并没有被变化的世界所淘汰，相反，围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，制造了世界零售百年史上的若干个第一。2002年以501亿美元的销售额排名《财宝》世界500强第56位，2003年以518亿美元的销售额排名第51位，成为继沃尔玛、家居仓储之后的美国第三大零售集团。一、创新围绕顾客今日的克罗格公司与100多年前的公司相比有了专门大的变化。这种变化不仅体现在规模扩大了，而且体现在业态更新上。它从小型杂货店模式进展成为超级市场体系。它在美国以至世界商业史上扮演了重要的角色，甚至一些美国的商业法规差不多上依照克罗格的发展制订出来的。1880年，纳德.克罗格买下一个杂货铺，1883年在辛辛那提成立了茶叶公司，拥有4家店铺。1893年金融危机时，廉价收购多家濒临倒闭的店铺，使店铺总数达17家，1902年店铺总数40家，还有一个食品加工厂，公司名称改为克罗格杂货与面包公司。面包是克罗格店铺经营的一大特色，它第一个在店铺里设立了面包烘焙房，是全美第一家自产自销面包的商店。100年后的今天，在超市里烤面包，现烤现卖仍是一种潮流。在商店进展历史上，早期杂货店里不卖生鲜食品，更没有鲜肉，想买肉只能到肉铺。克罗格打破了这一惯例，在1904年，他买进纳吉尔畜肉与销售公司，在杂货店里卖鲜肉，成为美国第一家卖鲜肉的杂货店。其目的是不断完善杂货店的功能，尽可能满足顾客对日常生活用品一次购足的需要。美国超市里生鲜品的经营源自于克罗格。今天，没有生鲜品，特不是没有鲜肉卖，那就不确实是真正的超市。在20世纪初，克罗格无疑是美国乃至世界零售潮流的引导者。它不断创新的文化氛围，调动了公司职员的积极性。1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔•卡伦提出了一个革命性设想：进展大型的自选式商场，放弃传统的售货员服务的方式。这不仅能够降低人工成本，减少费用，还能够为顾客提供自由选择商品的空间。遗憾的是这一建议被董事会否定，迈克尔•卡伦辞职后到新泽西州开办了名为金卡伦的世界上第一家超级市场，直接引发了零售业历史上的超级市场革命。二、以顾客为中心（一）实行低价策略。克罗格在经营小杂货铺时，就树立了一种理念，不能让光顾商店的顾客产生一种没钞票的感受。他售价定得仅仅略高于成本，为顾客提供物美价廉的商品。（二）保证食品质量。20世纪20年代末，美国曾出现反连锁的高潮，缘故在于人们担心连锁企业的垄断价格和出售低价劣质的商品。克罗格坚持优质低价的方针不变，他们组织顾客到公司的农场和工厂参观，向他们展示克罗格食品的优质原料和高超的加工工艺。公司还建立了克罗格食品基金会，聘请750名家庭主妇品尝公司赠送的样品，提出改进意见。这一切都赢得了消费者的信任，进一步保证了上市食品的质量。（三）设立顾客投票箱。在商店的每一个收银机旁安装上投票箱，顾客能够把自己的意见和建议投入箱中，一旦被采纳，顾客能够终生免费享受某项服务或优惠地得到某种商品。投票箱吸引了诸多顾客的参与，公司也会按照顾客的建议增加新产品的经营。如1960年依照顾客的建议在商店中增设了药品柜台，获得了成功；1962年依照建议开办了仓储式折扣商店，低廉的价格培养了一大批忠诚度极高的工薪阶层顾客。（四）开发世界第一个电子扫描仪。20世纪70年代初，超市收银速度慢，收银员要从商品标签上读出价格，再输入收银机，几分钟才能完成一位顾客的结帐。1972年，公司依照一位职员的建议，与RCA电子公司联合攻关，研制出全美第一台用于超市收银的电子扫描仪。它轻轻扫一下商品标签，商品的价格就自动显示在收银机上，立即算出总价钞票，为顾客节约了大量等待的时刻。三、购并进展不间断早在1893年金融危机时，克罗格就廉价收购多家濒临倒闭的店铺，使店铺总数达17家。1912年，克罗格在密苏里州又一次买下25家商店。20年代末到60年代，又买下威格利公司的大部分股票和其在9个州的商店。1983年，克罗格购买了堪萨斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。1990年，又购买了密执安州大斯科特超级市场。1991年，克罗格店铺总数已超过2000家。在美国，克罗格被认为是食品零售商，他围绕经营食品那个核心，不断进行业态调整与扩展。克罗格以食品杂货店起家，后来将其转型为超级市场，又进展了一批便利商店。到1991年，差不多上形成了“一个中心，两个差不多点”的格局。“一个中心”是以经营食品为中心，“两个差不多点”是经营超级市场和便利商店为差不多点。当时，克罗格品牌的超级市场有1033家，迪隆品牌的超级市场230家，另外还有940家以科威克、火鸡山、迷你玛特等品牌命名的便利商店。从而成为美国最闻名的零售商之一。麦德龙(Metro)1964年春天,一家营业面积1.4万平方米的仓储商店在德国开业了。在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业进展的新趋向。麦德龙通过40年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。1997年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。在1999年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财宝》杂志评选的世界500强。到2002年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店,拥有近20万职员。《财宝》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,麦德龙以443亿美元的销售额名列第72位,2003年以487亿美元的销售额名列第58位。一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙确实是“现购自运”制。“现购自运”的概念事实上专门简单:现金交易,自选自运。麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货；顾客进商场购物现金结算。这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。其目的是尽量提高资金和物资的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积存了30多年的独特经验。“现购自运”制的要紧特征确实是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时刻完成流通,从而使风险减少,效率提高。不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要缘故,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?缘故是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点确实是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其讲法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。2、在同供应商进行交易时,能严格遵守合同所规定的付款期限,按时结算,加上批量大,周转快,因此各供应商都情愿以最低价位向其出售商品。3、将往常给买方的折扣折算成实际进价,而不是像传统企业那样由业务人员分掉或者进入“小金库”从而使价格比名义进价要低,以保证售价的最低水平。4、由于麦德龙是一个国际企业,在世界各地有几千家分店,一些国外商品的进价,是以提供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格为标准的,因此专门可能远远低于其它商家的进价。由于这些前提条件,加上麦德龙所坚持的“薄利多销”原则,就构成了价格优势。对供应商来讲，现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品是一种极大的便利。一则货到款出,利于厂家回笼资金,投入再生产;二则可依托麦德龙通向宽敞的市场,有利于均衡生产;三则可节约本单位拓展市场的人力、财力,间接获利。正因为如此,供应商情愿以较低的出厂价将商品卖给麦德龙。对中小零售商来讲，由于麦德龙进货价格较低,采购渠道广泛和直接,商品品种齐全,只要拥有客户卡,并支付现金,不论购物数量大小均能享受优惠的价格,使零售商的进货成本也大大降低,简化了原来重重叠叠的批零关系。产、批、零三方均能得益。同时,客户完全依照自已的经营条件和市场需求来商场采购,减少了商品积压、滞销的风险。二、麦德龙的顾客治理(一)“我们是顾客的仓库”麦德龙提出“我们是顾客的仓库”。它的仓储概念有两种意思:首先麦德龙商场不另设仓库,它本身确实是仓库，那个立体仓库的货架高达6米,所有的库存都在那个地点；其次，麦德龙商场也是顾客的仓库,正因为它努力成为顾客的仓库,它的种种特征,便与顾客的利益息息相关。麦德龙作为顾客仓库的最大功能便是组织起了众多的中小零售企业。中小零售企业(包括加工服务型企业,如酒店、饭店),最苦恼的问题莫过于规模小、资金短缺,这具体体现在对库存大小的考虑和资金周转的担扰上。与传统的批发商不同,麦德龙的配售不以批量大小来定价格,它的顾客都享有同等待遇,这对那些单一品种一次性需求不大,但需求品种较多的中小型零售企业来讲,无疑是一种福音。作为顾客仓库的另一功能是品种齐全，麦德龙商场中的食品和非食品通常有3万到6万种,其中食品占40%,非食品占60%，食品领域的品种以齐全保鲜为特征:水果、蔬菜、鲜肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食、酒类。非食品领域的商品按季节需要定期调整,包括办公用品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和体育用品。品种供应相对稳定,这就为中小零售企业自身的品种经营提供了连续性的空间。大部分麦德龙提供的价格相对稳定,它还周期性地推出特价产品,以便顾客也参加周期性的活动,同时也加强了自身的经营。作为顾客的仓库,它因此可不能提供假冒伪劣产品,它的产品都有质量上的保证,在同意供应商供货之前,一般都要对其生产进行考察,确保其产品的确是按标准生产的。同时,仓库的功能还在于产品包装的多样化。既有中小型企业(如烟酒杂货店)需要的包装,也有中型企业(如酒店、食堂等)需要的大中包装,不管包装大小,进货多寡,麦德龙都推行“明码标价,不二价”的政策,让所有的客户都有信任感。(二)“顾客是我们的会员”麦德龙的会员定位于工商领域的经营者如零售店、餐厅、宾馆和群体消费层如工厂、公司等。麦德龙依照工商经营者和群体消费者而选定商品种类、规格、存量和价格,差不多思路是“以需定销”、“以销定产”。建立单个商品和每位客户档案,定期向会员邮寄商品品种和价格信息资料。它确定会员为法人会员,吸纳的顾客为各式各样、大大小小的企事业单位和经营业主,统称为专业顾客。为了爱护这些专业顾客的利益,麦德龙实行了会员制,只有专业顾客才能拿到会员卡,而且是免费的，顾客一律凭会员证入场购物。麦德龙从商场内部的设计、商品的包装和经营治理上,都严格服从于法人的利益,给予会员单位无偿的服务。总部和各商场均设有客户咨询服务部门,通过对收集信息的分析,针对各客户的经营情况进行业务咨询,提供有效率的营销方案,关心客户提升业绩。重要的是公司严格执行会员制,不允许社会个人人会,也不同意非会员进行商场购物,其目的是维护会员的利益,维护正常的经营秩序。麦德龙有所有会员的详细资料,它致力于与他们保持不断地联系,如有专职咨询专访,有直接邮寄的麦德龙邮报,也通过电话访问,传真或电子邮件进行联络,还有不定期的客户交流会等等。总之,沟通的渠道多种多样,但目的只有一个:更好、更专业地为专业顾客服务。三、麦德龙的经营策略一是薄利多销。以低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。公司大批量进货,享受了供应商的折扣优惠；又由于公司实行完全的电脑化治理与经营,以先进而严格的内部治理降低了流通成本,保证了商品的供应和低成本经营。因而,公司商品售价一般低于市场价约20%-30%左右。二是品种丰富。麦德龙商品品种齐全,结构均衡,注重品质,本地产品与外地产品兼顾,本地产品占95%以上。丰富的商品可使购物顾客在一家商场里以最少的时刻、低廉的价格购全所需商品。三是免费向顾客提供信息和咨询。公司每两周向会员单位发送麦德龙邮报,提供商品信息。公司客户咨询组定期对客户的购物结构进行分析,同要紧的客户进行讲座,向他们提出改进购物结构的建议,关心客户做好生意。麦德龙将客户分为“ABC”三类,其中A类是他们的重点客户,对A类客户,经常能进行长达一两小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关怀自己的经营状况,还能关怀客户的经营状况,在服务上是全方位的,因此能使大批量的客户成为其稳定的市场。四是连锁化经营。麦德龙集团在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送,各种商场分散经营,严格实行各级、各岗位的目标责任制,最大限度地运用资金、场地、时刻、人员等各种资源,制造了国际商业界“规模出效益,治理出效益”的典范。五是与供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系。麦德龙“现购自运”制适合供应方和需要方两者的需求。麦德龙的要紧顾客采购品种一般较多,数量小。麦德龙的出现,使这些中小型零售商的特定需求得到了充分的满足，可在麦德龙以与大型零售商同样的进价采购任何数量的商品,在品种上也可得到充分的满足。对供应商来讲,由于麦德龙大批量地吸纳、储存商品和销售商品,使商品周转迅速,供应商都情愿以较低的价格向麦德龙供应商品。麦德龙与供应商、制造商建立了一种开放的长期合作伙伴关系,只要顾客需要,供应商产品优良,价格合理,一律向供应商开放,让新产品占一席之地,也加强了双方之间的合作伙伴关系。麦德龙作为流通领域中的新业态,能让供应商的产品更快销售,让消费者尽快便利地享受到厂商生产出来的新商品,起着流通、中介、服务、启承的作用,也促进了当地经济的进展。六是遵循公平、公正、透明、守法的交易准则。公司从采购到销售各环节都有一套完善的科学的治理程序,在与供应商进行交易时,公司都严守合同所规定的付款期限,实行买断制,按时结算,不在时刻上占用工厂的资金,不向供应商转移商业经营的风险,而是关心其产品“多、快、好、省”地进入消费领域,与客户的会员制和供应商的合同制差不多上建立在一种公平、公正的交易准则上,进、存、销全部过程用电脑操纵,从而有效地防止了在采购环节上的“人情干扰”。四、麦德龙的供应商治理程序麦德龙在成立之初就意识到,“现购自运”的大进大出、快进快销模式,假如没有对每个环节的严格操纵,那么企业的整体经营将受到损害。因此,麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程,并实现电脑化,运用信息技术实现全程的治理和监督,使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下,有效防止了各个环节的“跑、冒、滴、漏”现象。麦德龙与供应商之间的交易完全按照麦德龙制定的,通过30多年的实践检验的《供货商手册》来送货。《供货商手册》里所规定的唯一的交易程序是如此的:第一,假如一个供货商想与麦德龙做生意,那么他必须先在麦德龙的《供货商目录》上登记。登记的内容包括:供货商的通讯方式,定货、退货地址,付款地址及银行帐号,还有特不关键的供货条件和付款条件。今后双方发生的所有交易都以目录上的条件为前提,而且,麦德龙只向目录上的供货商下订单。第二,当商场部门主管或总部采购员打算下订单的时候,必须取得电脑系统自动给出的一个订单编号,然后通过传真、电话、邮寄、电子邮件的方式向供货商发出带有那个编号的订单。而且,供货商也可自己上门去取。第三,供货商的送货员拿着一式两联的送货单,按订单上的要求将物资送到麦德龙的收货部,并取得一个进货号码。第四,麦德龙的收货部将通过电脑系统查证是否已有订单发出。订单本身的形式不重要,重要的是订单编号,假如电脑系统中有该编号,且交付的物资符合订单的要求,没有拒收的事由,收货部主管就会在送货单上贴上进货号,盖上进货章,同时由收货人签字,送货单的一联由送货人执回,另一联由麦德龙的收货部存留并输入电脑。第五,麦德龙在收到物资后按约定的时刻向供应商发出形式发票(模拟的发票、没有发票的法律效力,仅为供应商开具增值税专用发票提供必要的信息和参照物),其中载明数量、价格、金额、并附定单明细。第六,假如供货商对形式发票所载的内容没有异议,就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。最后,麦德龙在约定时刻内付款。能够看出,这套交易规划环环相扣,每个操作人员的权力都限制在微小的范围之内,同时相互制约,加上所有的交易信息都要进入电脑系统相互印证,同意治理人员的时时监控,使得采购环节几乎不可能出现差错。五、麦德龙的选址策略国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部,这是以发达国家交通便利,私家车普及为前提条件的。麦德龙的选址则更注重商圈战略的重要性,它是进展连锁店的一项基础性工作,关于企业如何将目标市场由点扩展到网络,制造发挥规模优势,增强竞争力等,都具有重要的意义,关于连锁店形势的进展也起到了关键性的作用。麦德龙的选址策略可分为以下四部分内容:一是大都市的城乡结合部。幸免在市中心、市区造成交通拥挤,还能够适应都市扩张趋势,减少投资风险。二是靠近高速公路或主干道。如此一方面方便客户购物，另一方面兼顾供应商送货方便。三是辐射商圈大。通常以50公里为半径划定商圈,即背靠都市,又面向乡村。四是占地5万平方米以上。其中1万平方米为经营面积,配置700多个停车位和纵横车道。麦德龙选址策略的最大优点在于可降低经营成本,辐射面广。六、麦德龙的卖场规划由于麦德龙独特的经营理念是“现购自运”制,从而形成了它特有的目标顾客--持卡会员。因此它就必须规划出适合其自身进展,方便顾客购物的卖场。麦德龙的卖场规划可归结为以下几点:一是用工业大货架储存和陈列商品。在一米高度的卖场区商品陈列类似于超级市场，而超过两米的高度则按工业仓库储藏商品的方法推放,上下对应,规格堆放。二是商品陈列一目了然,便于自取。同样产品和同厂产品放在一个区域,一旦决定,不要随意变动,这些差不多上出于为老顾客采购方便,节约时刻而考虑的。三是要紧商品采纳批量购买规格。由于专业客户是为了再销售或群体销售,商品的销售单位可重新组合。四是操纵商品存货量和追加订货。进、存、销三个环节的时刻、质量、数量和资金占有是卖场经营的关键,一般要制定各类定额和统计程序,借助计算机和操纵方法来完成。五是保证不缺货。仓储式超市关于客户来讲,是它的仓库,随时可取,因此承诺不缺货、不卑视小客户是关键点。六是追求快速的商品周转和货币回笼。一般仓储式超市采取“薄利多销”、“快进快出”的经营方针,追求商品周转率和货币回笼率是重要而且必定的事。七、麦德龙在中国1995年7月,德国麦德龙集团、锦江集团有限公司和上海长征实业总公司共同合作投资成立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，后改为锦江麦德龙现购自运有限公司，以便更突出地将麦德龙现购自运的经营特色与一般的购物中心相区不。1996年10月，第一家麦德龙商场开业。到2003年底在中国已建成18家商场，年销售额56亿元人民币。西尔斯.罗巴克(SearsRoebuck)西尔斯.罗巴克公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德.西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品,1886年创建了西尔斯邮购公司,开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺应市场形势的变化,不断调整自己的营销策略,以惊人的速度进展起来。1900年,当货到付款的销售方式刚刚兴起时,西尔斯公司立即意识到这是一个特不可行的方法,并专门快实行“先货后款”的方式。这一变化给西尔斯带来大量的订单,公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司,这一年沃德公司的销售额是850万美元,而西尔斯的销售额达到1000万美元,成为美国零售业销售额排行榜的第一名。从1925年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925年间,它陆续开设了300多家百货商店,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的进展史中,自20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。近年来,市场变化巨大,以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态进展势头迅猛,百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。《财宝》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势,依照市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略,使西尔斯在100多年的进展中一次次渡过难关,战胜竞争对手,成为世界零售巨子。一、不断调整的市场定位西尔斯公司的市场定位依照不同时期经济、社会的变化,做过几次大的调整。最初西尔斯没有明确定位为哪一些特定人群服务,只是出售手表等物品。直到1893年美国经济走入低谷时,公司创始人西尔斯才把目光瞄准最低收入者和最困难的农民,他认为公司要紧市场在农村,并以简陋的广告向农民们提供价格低廉的必需品。因为在当时,都市并不发达,大多数人在农村,而农村又缺乏应有的商业设施,人们只有通过邮购来购买自己所需的生活用品。当时,美国邮购业的老大沃德公司则专门服务于富裕的农民及都市顾客,他们总是把自己的名字与品质放在一起,印制的商品目录也十分精美。而西尔斯公司的价目表制作粗糙,上面印的是一些价格低得令人难以置信的商品。虽然西尔斯出售的商品质量稍差,但其价格却低专门多,这在经济萧条时期是专门受欢迎的,因为在经济萧条时期人们手中的钞票专门少。西尔斯的这一策略在当时的条件下取得了成功。这一时期西尔斯公司的口号是:“我们永久廉价销售”。他们把自己的价目表称作是“农民之友”。正是由于正确的市场定位,在1893年美国经济走入低谷时西尔斯的销售额仍达到了40万美元。第一次世界大战后,都市白领和产业工人的收入大幅度提高,农村农场主的收入在下降,这就直接阻碍了以农村农民为要紧销售对象的西尔斯的销售情况,西尔斯的销售额不断下降。面对急剧恶化的市场,西尔斯必须做出选择。西尔斯公司及时调整目标市场,并开始改变自己的市场策略。1925年,西尔斯在芝加哥、费城、西雅图等都市开设了零售商品店,商品销售的重点由农村转向都市。到1926年,随着农民收入占国民收入比例的下降,邮购销售逐渐变得疲软,商店销售在西尔斯公司开始占有相当重要的地位。由此西尔斯大举成功地实现了目标市场的转移,但其邮购业务始终没有放弃。20世纪70年代是美国经济稳步进展的时代,这一时期人们的生活标准、购物等方面发生了专门大变化。这一时期西尔斯开始了多元化进展,同时这一多元化战略至今没有改变。除了在零售业接着开设连锁店之外,1970年西尔斯公司在费城、迈阿密、圣迭哥、哥伦比亚和俄亥俄州开办了30多家出租汽车分公司;还在其600家汽车修理中心出售低价汽油。在经济进展平稳时期,西尔斯公司百货商店也做了相应的调整,“提高现在产品质量、创立高质量品牌”为这一时期的经营方针。西尔斯公司通过大量的广告使这一调整得以实现。调整后的西尔斯公司把目标市场从都市低收入人群转向了都市中产阶级,调整后西尔斯公司一直遵循着为中产阶级顾客提供服务的市场定位,在销售上注重职业女性关于时尚服装的需要。1981年西尔斯公司开始尝试新的零售方式,开设了5家商业中心,要紧出售名牌电脑、复印机、计算器、打印机、电话等商品。1983年西尔斯“以后之店”开业,商店以小饰物为特色,墙面用亚光漆,灯光慢射,屋顶专门低。这种商店进展专门快,到1984年底差不多开了110多家。在一些较小的社区,西尔斯公司开设了销售电器、油漆、五金工具、修剪草坪和花园的工具等商品的社区小店,这种社区型的小店非常成功,利润比预期还要高。1992年西尔斯公司亏损39亿美元,闻名的西尔斯塔楼也被迫卖掉,公司遭遇了一次严峻的危机。面对恶劣的局势,西尔斯公司果断地做出了调整,关掉了100多家经营不善的百货商店,终止了批发业务,并重新为百货商店定位,这一次西尔斯百货商店的服务对象是美国中年妇女。商店里挂满了时髦的女装,张贴女性味十足的广告。这一调整使西尔斯公司在1996年的营业额高达382亿美元。卸掉了财政上的压力。1997年西尔斯公司开始了真正意义上的转型。这一年西尔斯只开了22家百货商店,而其余358家差不多上专卖店,那个地点有五金工具专卖店、家用电器专卖店、汽车配件专卖店,尤其是五金业专卖店生意异常火爆,西尔斯将它作为西尔斯进展的引擎。在五金业取得成功之后,西尔斯公司又把目光转向家庭服务业。二、多样化的分销渠道20世纪初,西尔斯公司以惊人的速度增长使其运营接近了公司管理能力的极限。公司几乎被如潮水般涌来的订单淹没。为了改善经营状况,1996年西尔斯发行了1000万美元的优先股和3000万美元的一般股,并用发行股票筹集来的资金建了一座占地16公顷的新工厂,1999年西尔斯又建成了世界上最大的交易场所。在西尔斯提高了营运能力的同时,又加紧在全美进展自已的制造基地,它先后开设了油漆厂、汽车厂、洗衣机厂、风琴厂、家具厂等。当时,西尔斯的汽车厂每年可生产7.5万辆汽车,油漆厂每天生产1万加仑的油漆,墙纸厂每天生产6万轴墙纸。西尔斯就像一台巨大无比的机器,高速运转着,并不断制造出零售史上的神话。截止2000年年底,西尔斯共拥有3021家分店。其中西尔斯百货商店在美国有850多家,要紧经营服装、服饰、化妆品、家具用品、电子产品、汽车零配件等产品；西尔斯汽车中心800家,要紧经营汽车维修、汽车养护服务,还经营西尔斯自己生产的汽车轮胎、汽车电池以及汽车零配件；西尔斯五金商店超过200家,要紧经营家具用品、家庭装饰装修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西尔斯的家乡经销店是在1996年开始建设的,这种商店实际上是西尔斯的加盟店,早期投资者只需1万美元的费用就能够贴上西尔斯的标志,西尔斯公司负责提供物资,同时投资者不需要为商品的库存花钞票，所有库存费用都由西尔斯公司承担。现在,这种家乡经销店在全美超过700家,投资者需投资15-10万美元,无需加盟费。西尔斯家庭中心是1997年开始运作的,这是一支有上千名有经验的服务人员和运输卡车组成的“特种部队”,从事家电维修与安装、翻新厨房壁橱、修缮房屋到园艺、病虫害防治等各种家庭服务。西尔斯公司从来差不多上紧跟时代进展的脚步。电话普及时,西尔斯开展电话购物;电视普及时,西尔斯公司开展电视购物;互联网普及了,西尔斯公司及时推出在线销售。西尔斯公司的网上销售站点拥有420万种家庭用品及家用器具零部件等,这些商品往常只在电话购物中销售。拓展海外市场是西尔斯公司在1994年就开始实施的市场战略。首先是在墨西哥建立商店和邮寄中心。到2000年底,西尔斯公司在墨西哥拥有46家授权店。在关岛、海地、洪都拉斯等地都有西尔斯的授权店。其海外市场由西尔斯国际营销公司负责,要紧是向海外的西尔斯经销商、西尔斯授权店供应西尔斯品牌的商品。西尔斯公司的连锁店遍及全美和欧洲,电话购物、电视购物遍及美国的每一个角落,在线销售延伸至互联网到达的世界各地,其销售网络庞大而有效。现在西尔斯公司在全国设立的几十家采购站,向1000多家制造商采购近千种大类商品,近千名采购员负责采购工作。西尔斯公司经销的70%商品来自12000家制造商。许多商品是由公司投资的工厂生产的,也有一些是公司托付制造商生产的。西尔斯公司提出具体的要求,产品使用西尔斯商标。西尔斯的各零售商店依照分销中心的商品目录选择商品,然后将选择好的商品明细表传送分销中心,分销中心负责将各个商店需要的物资分拣出来,然后分不送往需要它们的商店里。邮购商品依照邮购分销中心编制的邮购商品目录,向消费者订货,然后再将这些订货汇总,分销中心依照各邮购商店的汇总目录,向各邮购商店供货。三、大量自制商品西尔斯所出售的商品是在进展中不断调整的,公司成立之初只销售手表这一种商品,随着经济资金的充裕开始销售更多的产品。1889年西尔斯的销售目录还只有手表、表链、不针、珠宝和钻石,1891年-1893年美国经济出现大萧条,到1893年经济走到谷底时,西尔斯所销售的手表、珠宝等非生活必需品越来越难销售,公司生意十分冷清。面对这种情况,西尔斯果断地对产品做出了调整,从此西尔斯公司开始销售生活必需品。1895年西尔斯建立了自己的服装加工厂。随着经济的不断好转，西尔斯努力与顾客交流,了解顾客的需要。人们对各种商品的需求开始增加,西尔斯的商品目录中出现了多种多样的新商品,包括缝纫机、钢琴、照相机、自行车、婴儿车等等。1929年美国历史上最持久、最严峻的大萧条开始了。为了在衰退的市场上求得生存,企业都竞相推出新产品,西尔斯公司也决定大力研究开发质优、价低的新产品,然后把样品拿到西尔斯公司的实验室进行检测。在研究开发部和制造商的共同努力下，西尔斯公司生产了一种新型发动机,由此将洗衣机的价格由125美元降到了80多美元。除此之外,西尔斯公司还研究开发出许多廉价的商品,如:防缩水的纺织品、电灯、电动充电电池、水管等一系列低价产品。战争时期,美国政府对民用品及材料实行的限制政策,出现了商品及原材料严峻短缺,西尔斯公司用材料代用品研究开发了许多产品,如人造丝毯、耐热玻璃烹饪器具等许多新式产品,并以低价出售。西尔斯大力进展自己品牌的产品,1995年西尔斯公司经营的商品中有95%是自己的品牌,有1万家制造商为其定牌生产,西尔斯自己拥有22家生产厂。西尔斯公司特不注重拓展它的名牌商品。每一件衬衫、裤子和牛仔服上都印有西尔斯的图标。1983年春,西尔斯公司引进了包括高尔夫服和整套的巴模牌运动装,为女性引入乒乓球明星“格龙”的运动衣,为儿童推出带有儿童影片《安尼》标志的女孩衣。西尔斯公司认为品牌专门重要,他们每年都要对商店里出售的品牌商品进行认确实分析,以便去除掉较弱的牌子。四、低廉的价格西尔斯的商品价格始终都特不具有竞争力。早期的商品价格低得令人难以置信。在西尔斯有了自已的加工厂时,其商品的性能价格更是其他商家所不能比拟的。西尔斯公司的价格制定方法与众不同,他们依照市场情况首先确定市场同意的零售价格,然后剔除经营费用和利润,得出进货的底价,再联系制造商大量订货或托付加工，从原材料采购到商品制造，直至摆上零售店柜台，都纳入到一个整体的组织体系中。如此，使西尔斯公司能得到比一般零售商店低的价格，并获得比一般零售商店高的利润。然而,西尔斯公司产品的低价并非以牺牲质量为代价,相反,西尔斯公司特不重视商品质量。低价不低质是西尔斯公司的一贯原则和主张。它拥有自己的试验检测室,生产出来的产品都要拿样品到实验室进行检测,合格的产品才准许销售,不合格的产品就退回生产厂家或销毁。西尔斯公司在保证质量的前提下通过各种方法降低成本,以让利给顾客。这一点从西尔斯公司的三大治理准则中能够看出:第一,通过大宗、现款以保证低买低卖,然而要保证质量。第二,通过把商品的运费降至最低来减少销售成本,然而要保证质量。第三,通过薄利多销来增加总盈利,然而要保证质量。由此我们能够看出西尔斯公司关于商品质量是特不重视的。低价不低质,这也是西尔斯赢得顾客的一个特不重要的方面。五、促销为了促进商品的销售,西尔斯公司大做广告,每年都要拿出相当的资金在各种媒体上做广告,广告费高时能达到销售额的47%。早期,西尔斯设计了“好领导合作打算”。发送和商品等值的购物券,当一个顾客消费100美元时,就能够交换100美元的购物券,用以购买一般目录单之外的商品。西尔斯把顾客中购买量大的顾客列为A级顾客,免费送给他们精装本的目录单。在20世纪初,西尔斯聘请A级顾客做他们的代理人,公司给每个代理人24份价目表,让他们发给自己的24个朋友,然后支付给代理人酬金。这在当时被西尔斯称作“交友奉送”销售体系。正是那个体系使西尔斯在1904年销售额达到3250万美元。紧接着西尔斯又推出了免费奉送目录单的“艾奥瓦”打算,在艾奥瓦地区试验成功后,1905年这一打算面向全美推广。西尔斯公司因此在《妇女》杂志上大做广告,结果招来了75000份订单;他们又从这些订单中选出获奖者,开