生产管理实践(-130)课件1

生产管理实践(ppt130)(1)2022/11/27生产管理实践(ppt130)(1)生产管理实践(ppt130)(1)2022/11/26生产1内容提要生产管理基本概念精益生产管理生产管理实践(ppt130)(1)内容提要生产管理基本概念生产管理实践(ppt130)(1)2目标制造的重要性传统系统的冲突角色,目标,物料管理的责任不同方式的生产过程及差异计划管理的重要性生产计划和控制系统计划的层次制造资源计划(MRPII)1-3生产管理实践(ppt130)(1)目标制造的重要性1-3生产管理实践(ppt130)(1)3创造财富什么是财富?如何增加财富?如何增加价值?1-5生产管理实践(ppt130)(1)创造财富什么是财富?1-5生产管理实践(ppt130)(14财富的创造——制造业如何增加财富?如何增加价值?Visual1-5bRole和ImportanceofManufacturing在产品和服务中增加价值 设计有效的生产过程并高效地运作生产管理实践(ppt130)(1)财富的创造——制造业如何增加财富?Visual1-5bRo5制造业的外部环境全球竞争质量客户期望值1-6生产管理实践(ppt130)(1)制造业的外部环境全球竞争1-6生产管理实践(ppt130)6客户期望值需求是市场驱动的，供应商必须绝对如何为客户提供价值Role和ImportanceofManufacturing生产管理实践(ppt130)(1)客户期望值Role和ImportanceofManu7客户期望我们可以为客户提供哪些价值?Role和ImportanceofManufacturing生产管理实践(ppt130)(1)客户期望我们可以为客户提供哪些价值?Role和Impor8客户的期望客户需求的价值点价格质量产品交付售前和售后服务灵活性(产品、数量)其它:品牌,形象,生活方式,映象1-7生产管理实践(ppt130)(1)客户的期望客户需求的价值点1-7生产管理实践(ppt1309客户期望的层次(Cont.)合格供应商

成为合格的入围/竞争者赢家

具有驱动客户选择的优势1-8生产管理实践(ppt130)(1)客户期望的层次(Cont.)合格供应商

成为合格的入围/竞10经营策略市场导向所有的业务职能也必须如此所有的业务流程必须满足市场需求1-10生产管理实践(ppt130)(1)经营策略市场导向1-10生产管理实践(ppt130)(1)11提前期“Aspanoftimerequiredtoperformaprocess”—APICSDictionary交货提前期“timefromreceiptofacustomerordertodeliveryofproduct”—APICSDictionary累计提前期“longestplannedlengthoftimetoaccomplishactivityinquestion”—APICSDictionary1-11生产管理实践(ppt130)(1)提前期“Aspanoftimerequiredto12制造管理策略面向库存生产设计库存制造装配发运交货提前期制造库存装配发运制造装配库存发运采购制造装配发运面向订单设计面向订单生产面向订单装配交货提前期交货提前期交货提前期1-12生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略面向库存生产设计库存制造装配发运交货提前期制造库13制造管理策略:

面向库存生产从库存供应客户Example:商品,标准设计,非时尚产品Benefits:缩短提前期,规模效益,最大化/优化生产能力生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略:

面向库存生产从库存供应客户生产管理实践(p14制造管理策略:

面向订单生产制造商收到客户订单后生产Examples:高价值产品Benefits:最小化制造商库存面向订单设计按订单需求修改产品设计提前期+设计和修改提前期生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略:

面向订单生产制造商收到客户订单后生产生产管15制造管理策略:

面向订单装配制造商根据客户订单用标准零件装配最终产品Example:个人电脑,汽车Benefits: 比面向订单生产更短的提前期， 保留最终产品的可变性和灵活性生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略:

面向订单装配制造商根据客户订单用标准零件装16制造业组织机构1-13生产管理实践(ppt130)(1)制造业组织机构1-13生产管理实践(ppt130)(1)17公司organization

IT部建立可靠的公司管理信息系统为员工:快速、准确的信息输入手段为中层经理:提供计划和控制信息为高管:提供趋势、分析、经营管理绩效信息生产管理实践(ppt130)(1)公司organization

IT部建立可靠的公司管理信息18公司organization

制造部制造和流程管理流程设计,设备选择,布局物料管理物料流动生产产品生产工业工程设备和设施维护生产管理实践(ppt130)(1)公司organization

制造部制造和流程管理生产管理实19传统“孤岛式”机构1-14ENGINEERINGPR

O

D

U

C

T

I

O

NF

I

N

A

N

C

EQUALITYMARKETINGSALES生产管理实践(ppt130)(1)传统“孤岛式”机构1-14EPF

I

N

A

N

C

E20Dominantflowofproducts和servicesDominantflowof需求和设计information供应链基础1-15生产管理实践(ppt130)(1)Dominantflowofproducts和se21实物供应/分销从供应商到生产开始、从生产结束到产品交付到消费者运输分销库存仓储包装物料处理订单录入1-16生产管理实践(ppt130)(1)实物供应/分销从供应商到生产开始、从生产结束到产品交付到消费22Profit=Revenue–Expense公司目标最好的客户服务最低的生产成本最低库存投资最低的物流成本1-17生产管理实践(ppt130)(1)Profit=Revenue–Expense公司目标23公司目标Profit=Revenue-ExpenseVisual1-17ConflictsinTraditionalSystems(20)Profit生产管理实践(ppt130)(1)公司目标Profit=Revenue-24Whichwouldyouvaluemore?1.Asuggestiontohelpyouincreaserevenueby10%2.Asuggestiontohelpyoureduceexpensesby10%生产管理实践(ppt130)(1)Whichwouldyouvaluemore?1.25降低成本比增加销售更能带来效益

BeforeAfterSalesCostsProfits$100M$110M$90M$99M$10M$11M+10%IncreaseBeforeAfterSalesCostsProfits$100M$100M$90M$81M$10M$19M+90%IncreaseScenarioB–成本降低10%ScenarioA–销售收入增加10%生产管理实践(ppt130)(1)降低成本比增加销售更能带来效益

BeforeAfterSal26最佳的客户服务通过提高销售增加收入客户在任何时候都可以买到想要的产品对生产的影响高库存影响正常生产，频繁的生产调整生产管理实践(ppt130)(1)最佳的客户服务通过提高销售增加收入生产管理实践(ppt1327最低的生产成本最小化生产成本降低费用，增加利润影响生产周期长,调整少高材料库存生产管理实践(ppt130)(1)最低的生产成本最小化生产成本降低费用，增加利润生产管理实践(28最低的库存投资库存占用公司的资金影响降低利润，影响现金流生产管理实践(ppt130)(1)最低的库存投资库存占用公司的资金生产管理实践(ppt13029最低的物流成本小批量发运＝高运输成本大批量发运降低物流成本大批量发运增加库存成本，违背JIT原则生产管理实践(ppt130)(1)最低的物流成本小批量发运＝高运输成本生产管理实践(ppt130发现了什么问题?生产管理实践(ppt130)(1)发现了什么问题?生产管理实践(ppt130)(1)31传统管理系统的问题FinanceMarketingOperations影响库存投资传统的目标客户服务生产效率增加利润和现金流，降低投资增加销售降低制造成本8259367141-18生产管理实践(ppt130)(1)传统管理系统的问题FinanceMarketingOpera32物料管理的角色需求资源1-19生产管理实践(ppt130)(1)物料管理的角色需求资源1-19生产管理实践(ppt130)33物料管理的角色优化公司资源；提供目标的客户服务水平(需求)包括:制造计划和控制物流/分销生产管理实践(ppt130)(1)物料管理的角色优化公司资源；生产管理实践(ppt130)(34制造计划和控制包括：生产计划预测需求,主计划,物料需求计划,能力计划实施和控制车间控制,详细的计划和执行存货管理库存策略,补货策略1-20生产管理实践(ppt130)(1)制造计划和控制包括：1-20生产管理实践(ppt130)(35制造过程连续生产重复生产产品布局离散生产工艺布局项目布局制造过程1-21生产管理实践(ppt130)(1)制造过程连续生产重复生产产品布局离散生产工艺布局项目布局制造36产品布局工作中心按顺序布局固定的生产节拍低在制品库存1-22生产管理实践(ppt130)(1)产品布局工作中心按顺序布局1-22生产管理实践(ppt1337产品布局相似的产品专用工作中心/生产线充足的需求高资产投入1-23生产管理实践(ppt130)(1)产品布局相似的产品1-23生产管理实践(ppt130)(138产品布局的优势低在制品库存制造提前期短，通过率高低单品成本1-24生产管理实践(ppt130)(1)产品布局的优势低在制品库存1-24生产管理实践(ppt139工艺布局Reprintedwithpermission,J.R.TonyArnold,IntroductiontoMaterialsManagement,secondedition,Prentice-Hall,19961-25生产管理实践(ppt130)(1)工艺布局Reprintedwithpermission,40工艺布局间断生产工作中心加工不同的产品多用途设备相似的技能和生产设备组合工作按需要向工作中心流动1-26生产管理实践(ppt130)(1)工艺布局间断生产1-26生产管理实践(ppt130)(1)41工艺布局容易调整产品和产量复杂、昂贵的生产和库存控制高在制品库存长提前期1-27生产管理实践(ppt130)(1)工艺布局容易调整产品和产量1-27生产管理实践(ppt1342产品布局versus工艺布局Visual1-28制造Processes(20)生产管理实践(ppt130)(1)产品布局versus工艺布局Visual1-28制造P43项目布局大型和复杂的设备制造项目在固定区域装配避免产品移动成本1-29生产管理实践(ppt130)(1)项目布局大型和复杂的设备制造1-29生产管理实践(ppt144计划的目标?满足客户需求，确保需求和资源的有效性MaterialCapacity1-30生产管理实践(ppt130)(1)计划的目标?满足客户需求，确保需求和资源的有效性1-30生产45管理能力细能力计划(CRP)管理优先级Resource

计划

(RP)生产计划粗能力计划(RCCP)MPS物料需求计划(MRP)生产控制(PAC)工序排序投入/产出控制计划和控制的层次问题:优先级如何?可供的能力如何?如何应对差异和变化?1-32生产管理实践(ppt130)(1)管理能力细能力计划(CRP)管理优先级Resource

计46制造管理的目标生产合适的产品适当的质量合适的数量在正确的时间以最低的成本生产管理实践(ppt130)(1)制造管理的目标生产生产管理实践(ppt130)(1)47关键是优先级和生产能力一个好的生产控制系统Whatmustweget和when?1-31生产管理实践(ppt130)(1)关键是优先级和生产能力一个好的生产控制系统Whatmust48生产控制职能计划确保资源可用性排程：开始和结束日期执行图形化排程下达生产订单控制确定和维护优先级追踪实际效益管理和控制：在制品,提前期,和排队汇报工作中心效率5-26生产管理实践(ppt130)(1)生产控制职能计划5-26生产管理实践(ppt130)(1)49排程目标满足交货日期有效利用生产资源需要确定要完成一个订单时每个工序的开始和结束时间5-29生产管理实践(ppt130)(1)排程目标5-29生产管理实践(ppt130)(1)50倒排和正排5-31生产管理实践(ppt130)(1)倒排和正排5-31生产管理实践(ppt130)(1)51倒排和正排倒排大多数工序采用倒排到需要时才分配能力降低库存和成本正排可以利用剩余能力和配合负载提高利用率生产管理实践(ppt130)(1)倒排和正排倒排生产管理实践(ppt130)(1)52控制生产瓶颈控制生产过程瓶颈瓶颈前的工作中心需要调整排程，以适应生产流程瓶颈前需要缓冲库存瓶颈后的工作中心受瓶颈限制5-33生产管理实践(ppt130)(1)控制生产瓶颈控制生产过程瓶颈5-33生产管理实践(ppt153瓶颈资源的转移消费市场当不断调整瓶颈资源后，产能>需求，会发生……瓶颈外移到市场采购生产配送生产管理实践(ppt130)(1)瓶颈资源的转移消费市场当不断调整瓶颈资源后，产能>需求，会发54瓶颈资源的判别瓶颈资源前一定是积压大量的在制品吗？6‘2‘7‘10308.55‘6‘4‘121015通过数值来判定瓶颈资源!每小时产出率加工时间生产管理实践(ppt130)(1)瓶颈资源的判别瓶颈资源前一定是积压大量的在制品吗？6‘2‘755Period12345Total计划投入3832364044190实际投入3432324240180累计差异计划产出4040404040200实际产出3236444436192差异计划拖欠32实际拖欠32能力: 40标准工时投入/产出控制5-35生产管理实践(ppt130)(1)Period12345Total计划投入383236404456派工规则先来先做(FCFS)

最先到期的优选(EDD)

工序到期优选(ODD)

最短流程优选(SPT)

关键比率(CR)5-38生产管理实践(ppt130)(1)派工规则先来先做(FCFS)

5-38生产管理实践(ppt57关键比率Example:今天时第180天关键订单 到期日期 剩余时间 剩余工作 比率 A 185 5days 10days .5 B 190 10days 10days 1.0 C 195 15days 10days 1.5IfCR(<)1: 订单延迟IfCR(=)1: 订单准时交付IfCR(>)1: 订单提前

5-39生产管理实践(ppt130)(1)关键比率5-39生产管理实践(ppt130)(1)58生产汇报按工厂和工作中心订单状态例外报告库存状态工时报告机器效率5-40生产管理实践(ppt130)(1)生产汇报按工厂和工作中心5-40生产管理实践(ppt13059生产管理实践(ppt130)(1)生产管理实践(ppt130)(1)60一、生产控制的作用和基本内容

生产管理实践(ppt130)(1)一、生产控制的作用和基本内容生产管理实践(ppt130)61

（一）生产控制的作用

生产计划和控制是整个生产活动的中心。计划的功能在于预先安排各项活动的内容。而生产控制是根据各项活动过程的反馈信息，通过对生产系统状态的评价，确定调节各项活动的内容，确保计划目标的实现。

生产管理实践(ppt130)(1)

（一）生产控制的作用

生产计划和控制是整个生62

（二）生产控制的基本内容

生产控制的内容包括：

1、作业安排。

2、测定偏差掌握实际完成量与计划完成量之间的偏差。

3、纠正偏差。

4、提供信息。

生产管理实践(ppt130)(1)

（二）生产控制的基本内容

生产控制的内容包括63二、生产进度控制

生产进度控制的主要任务，是按照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。

生产管理实践(ppt130)(1)二、生产进度控制

生产进度控制的主要任务，是按照预先64

（一）生产预计分析

生产预计分析就是要做到事先控制，掌握生产管理的主动权。

它是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资料所反映的计划完成进度和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据预测结果，采用不同的调节措施，适时做出增加或减少投料的决策。

生产管理实践(ppt130)(1)

（一）生产预计分析

生产预计分析就是65

（二）生产均衡性控制

按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务，而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。

检查分析生产均衡性常用以下方法：

1、图表法。

2、均衡系数法。

生产管理实践(ppt130)(1)

（二）生产均衡性控制

按照生产的均衡性，不仅66

（三）生产成套性控制

包括成套性投料控制成套性出产控制生产管理实践(ppt130)(1)

（三）生产成套性控制包括成套性投料控制生产管理实践67三、在制品控制

企业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部件都称为在制品。

大量大批生产条件下，由于在制品数量比较稳定，实现制定有标准定额，通常采用轮班任务报告，并结合统计台帐来控制在制品的数量和移动。在单件小批生产条件下，由于产品品种和批量经常变化，在制品数量的稳定性很差，采用加工路线单或工票等凭证，结合统计台帐来控制在制品。生产管理实践(ppt130)(1)三、在制品控制

企业从原料、外购件等投入生产起到经检68一、准时化生产方式的组成

JIT生产方式由以下三方面组成：

（一）JIT生产方式的新思维

（二）JIT生产系统设计与计划技术

（三）JIT生产现场管理

JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

生产管理实践(ppt130)(1)一、准时化生产方式的组成JIT生产方式由以下三方面组成：69二、准时生产的目标

JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：

（1）废品量最低（零废品）；

（2）准备时间最短（零准备时间）；

（3）库存量最低（零库存）；

（4）搬运量最低；

（5）机器损坏率低；

（6）生产提前期短；

（7）批量小。

生产管理实践(ppt130)(1)二、准时生产的目标JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的70准时化生产系统设计与计划技术

JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面一、快速应变的产品设计二、均衡化生产三、持续地降低在制品库存四、生产资源的优化五、JIT的质量控制生产管理实践(ppt130)(1)准时化生产系统设计与计划技术JIT系统是建立在一系列生产管71一、快速应变的产品设计

（一）一种基本型、多种变型的产品设计

在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。

由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。

（二）模块化设计

（三）设计时应考虑易实现生产自动化

使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现装配自动化。

（四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部件

生产管理实践(ppt130)(1)一、快速应变的产品设计（一）一种基本型、多种变型的产品设计72二、均衡化生产

达到准时生产，其基础为均衡化生产物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。

关键是缩短作业准备时间，减少加工批量整个生产过程就越接近于流水状态。

而多品种、成批轮番生产能否以日甚至更短的时间周期制定出稳定的作业计划生产管理实践(ppt130)(1)二、均衡化生产达到准时生产，其基础为均衡化生产生产管理实践73JIT中月计划、日计划（一）月计划

JIT月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。

（二）日计划

为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定时间内同时生产几种产品。

按实际需求调整日计划是JIT的思想，JIT系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。

生产管理实践(ppt130)(1)JIT中月计划、日计划（一）月计划生产管理实践(ppt74三、持续地降低在制品库存

在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制品和安全在制品。降低在制品的库存应分别对这三种类型采取措施。

（一）降低运输在制品

所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。

生产管理实践(ppt130)(1)三、持续地降低在制品库存在制品库存一般可分为三类，即运输在75（二）降低周转批量

周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。减产准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。在JIT中缩短准备时间的常用的原则是：

1、区分内部工装调整转变为外部工作调整。

2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。

3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。

4、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的转换。

JIT的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件流水生产的关键。

生产管理实践(ppt130)(1)（二）降低周转批量周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加76（三）降低安全在制品

安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使生产过程保持均衡稳定。

生产管理实践(ppt130)(1)（三）降低安全在制品安全在制品是为防止前后工序在加工时间的77四、生产资源的优化

JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现“少人化”和提高设备柔性两个方面。

（一）调动工人的积极性

在JIT生产方式中，设备常按图12-5所示的U型成组加工单元形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备。

（二）提高设备柔性

JIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支持JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形成了柔性加工中心或柔性制造系统。

生产管理实践(ppt130)(1)四、生产资源的优化JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积78五、JIT的质量控制

JIT方式中强调全面质量控制（TQC），消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并解决问题。

检验人员的任务是防止不合格品（1）机械化的检出不正常或不合格品；

（2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停线。不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原因，进行改正，防止再发生类似的问题。

生产管理实践(ppt130)(1)五、JIT的质量控制JIT方式中强调全面质量控制（TQC）79准时化生产的现场控制——看板管理

生产管理实践(ppt130)(1)准时化生产的现场控制——看板管理生产管理实践(ppt1380一、JIT的现场“拉动”方式

（一）“推动式”与“拉动式”

1、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。

2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。

生产管理实践(ppt130)(1)一、JIT的现场“拉动”方式（一）“推动式”与“拉动式”81（二）“一个流”生产

“拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制品储备。

“一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前工序的装夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操作。

生产管理实践(ppt130)(1)（二）“一个流”生产“拉动式”系统要求各工作中心同步化，每82二、看板管理

生产管理实践(ppt130)(1)二、看板管理生产管理实践(ppt130)(1)83（一）看板及其在生产现场控制中的应用

看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。

JIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，都由看板进行控制。

生产管理实践(ppt130)(1)（一）看板及其在生产现场控制中的应用看板管理是一种生产现场84（二）看板的形式和分类

实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。

生产管理实践(ppt130)(1)（二）看板的形式和分类实际生产管理中使用的看板形式很多，常85看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图10—1所示。

生产管理实践(ppt130)(1)看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图10—1所示。生861、生产订货看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板，它又有两类类型：

（1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、类型、工序存放位置、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。

（2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。

生产管理实践(ppt130)(1)1、生产订货看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工872、取货看板后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看板又可分为两种类型：

（1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号，紧后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。

（2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作向固定的协作厂取货的凭证，

生产管理实践(ppt130)(1)2、取货看板后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前88三、看板的使用规则

为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规则主要内容有以下四点：

1、不合格件不交给后工序。

2、后工序来取件。

3、均衡化生产。

4、利用减少看板数量来提高管理水平。

生产管理实践(ppt130)(1)三、看板的使用规则为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规89（二）利用看板提高管理水平的循环过程

利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每一循环的步骤如下：

1、发出看板，开始取货和加工。

2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进行生产时，可以取出一些看板。

3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些问题。

4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善生产循环。

5、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继续进行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目标。

生产管理实践(ppt130)(1)（二）利用看板提高管理水平的循环过程利用看板提高管理水平是90一、精益生产的含义和内容

（一）精益生产的含义

精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。

生产管理实践(ppt130)(1)一、精益生产的含义和内容（一）精益生产的含义生产管理实践911、在生产系统方面一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）独特的设备配置将质量控制融汇到每一生产工序中去能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。

生产管理实践(ppt130)(1)1、在生产系统方面一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现922、在零部件供应系统与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”。

生产管理实践(ppt130)(1)2、在零部件供应系统与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关933、在产品的研究与开发方面以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式以“主查”负责制为领导方式强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发生产管理实践(ppt130)(1)3、在产品的研究与开发方面以并行工程和团队工作方式为研究开发944、在流通方面与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系使订货与工厂生产系统直接挂钩极力减少流通环节的库存，以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。

生产管理实践(ppt130)(1)4、在流通方面与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系生产管955、在人力资源的利用上形成一套劳资互惠的管理体制，并以QC小组、提案制度、团队工作方式目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。

生产管理实践(ppt130)(1)5、在人力资源的利用上形成一套劳资互惠的管理体制，并以QC小966、从管理观念上说总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，追求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。

生产管理实践(ppt130)(1)6、从管理观念上说总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的97二、精益企业

全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以下五个方面的含义：

（一）产品。产品必须精细。

（二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响应速度。

（三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间。

（四）组织。精益企业具有全新的组织以及人际关系，在企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，而且要对劳动分工作出调整。

（五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个含义。生产管理实践(ppt130)(1)二、精益企业全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括98精益生产实践生产管理实践(ppt130)(1)精益生产实践生产管理实践(ppt130)(1)99WHYDOTHIS?LONG-TERM“HEALTH”质量成本交付速度客户满意度销售和收入生产管理的效益!生产管理实践(ppt130)(1)WHYDOTHIS?LONG-TERM质量成本交付速100精益生产的概念精益生产的基本原理价值-whatcustomersarewillingtopayfor价值链-thestepsthatdelivervalue流程-organizingtheValueStreamtobecontinuous拉式-respondingtodownstreamcustomerdemand尽善尽美-relentlesscontinuousimprovement(culture)考虑4个关键目标:

“随需应变,零缺陷,单件,成本最低"生产管理实践(ppt130)(1)精益生产的概念精益生产的基本原理生产管理实践(ppt130101增值/费增值增值任何物理上改变材料的工作(不包括返工和修理)车、磨。。。装配喷漆费增值:如何花费时间、材料或空间，但不改变材料的活动分拣、堆放盘点检验生产管理实践(ppt130)(1)增值/费增值增值生产管理实践(ppt130)(1)102Value-Adding/Non-Value-AddingTotalLeadTimetoCustomerTotalLeadTimetoCustomer97.5%NVA95%NVAV.A.Time2.5%5%增值‘流程再造’的改进传统的批量生产订单Order发运Ship生产管理实践(ppt130)(1)Value-Adding/Non-Value-Addin10395%NVA5%VA大多数流程改造关注于...Achievethis...95%NVATeamsAttackthis...TypicalValueStreamRatioofValue-AddedtoNon-Value-AddedActivity...andIgnorethisSource:C.Fiore;

LeanStrategiesforProductDevelopment,ASQ,2003机会在哪里?流程改进的“隐患”生产管理实践(ppt130)(1)95%NVA5%大多数流程改造关注于...Achi104基本概念–增值TraditionalflowCellularflowDept1Dept2Dept3Dept4OUTDONEOUTOUTOUTININININDONEINDONEINNaturalGroupsineachcellWorksequencemaybedifferentfrompartflowsequence43124312生产管理实践(ppt130)(1)基本概念–增值TraditionalflowCellu105最小化浪费:群组技术(Part1)按工艺布置车间可能带来不必要的材料移动

SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinderNotehowtheflowlinesaregoingbackandforth生产管理实践(ppt130)(1)最小化浪费:群组技术(Part1)按工艺布置车间可能带106最小化浪费:群组技术(Part1)通过车间布置改进产品流动PressLatheGrinderGrinderA2BSawHeatTreatLatheSawLathePressLathe1生产管理实践(ppt130)(1)最小化浪费:群组技术(Part1)通过车间布置改进产1073min.forfirstpart10minutes10minutes•批量作业——等待时间长FlowTime:30minutesfortotalorder21minutesforfirstpiece10minutesProcessAProcessBProcessC12min.fortotalorderProcessBProcessAProcessC•流水线作业FirstpieceFirstpiece生产管理实践(ppt130)(1)3min.forfirstpart10minute1088个浪费伤害缺陷库存过度生产等待时间无效动作运输流程浪费canyoufindexamplesinyourbusiness?whyarethesewastesthere?生产管理实践(ppt130)(1)8个浪费canyoufind生产管理实践(ppt131099个发现浪费的关键工具首先发现浪费9种方式生产节拍TAKTTIMETIMEOBSERVATIONBARCHARTSPAGHETTIDIAGRAMFLOWDIAGRAMSTANDARDWORKSHEETSTANDARDWORKCOMBINATIONSHEETPRODUCTIONCONTROLBOARDSTANDARDWIP生产管理实践(ppt130)(1)9个发现浪费的关键工具首先发现浪费生产管理实践(ppt1110生产节拍TAKTTIME生产节拍TAKTTIME=(可用时间)/(客户需求)生产节拍TAKTTIME?是在按生产节拍TAKTTIME生产么?WHYNOT?theobstaclesarebigopportunitiestoeliminatewaste生产管理实践(ppt130)(1)生产节拍TAKTTIME生产节拍TAKTTIME111记录生产节拍TAKTTIME8hourshift-20minbreaks

-10minc/u450min27,000257105Sec.totaltimeavailable实际的每班产出生产节拍TAKTTIMEconverttosecondsfor生产节拍TAKTTIMEcalculation8hr.shiftx60min/hr=480min (breaks) -20min (cleanup) -10min

450min

450minx60sec/min=27,000sec.生产管理实践(ppt130)(1)记录生产节拍TAKTTIME8hourshift27112计时深入了解-threereasons:了解实际工作状况分析实际生产过程详细了解非增值活动getclosetothework,seeitindetail,seethewaste生产管理实践(ppt130)(1)计时深入了解-threereasons:生产管理实践(113BarChartBarChartsshowtimeobservationdata:每个工人的实际时间VS生产节拍TAKTTIME一个产品生产的累计周期最少的员工(累计生产周期/生产节拍TAKTTIME)谁在做？需要多少人?生产管理实践(ppt130)(1)BarChartBarChartsshowtime114SpaghettiDiagram流程图目的:了解人员的流动标明移动和加工的浪费点standbackandseetheflow,seethewaste1SpaghettiDiagramperpersoninthecell生产管理实践(ppt130)(1)SpaghettiDiagram流程图目的:了解人员115FlowDiagram流程图了解物流VA/NVA步骤总流动时间seetheflow,seethewaste,developavisionWeldPaintCutPunchBendStoreQCStoreCutPunchBendStoreStoreStoreStore生产管理实践(ppt130)(1)FlowDiagram流程图了解物流WeldPaintCu116StandardWorkSheetStandardWorkSheetsshowwhatisexpected车间布局人员状况每个人工作的顺序标准WIP数量和位置seewhatshouldbe,compareittowhatis,seewaste生产管理实践(ppt130)(1)StandardWorkSheetStandardWo117CombinationSheetscommunicate工作顺序时间StandardWorkCombinationSheetMandrelCell-Op.A-45series-2/3/00生产管理实践(ppt130)(1)CombinationSheetscommunicate118生产控制板帮助实现生产节拍TAKTTIME视觉监控产出和vs生产节拍TAKTTIME员工沟通问题主管负责解决问题记录解决问题ProductionControlboardsmakeproblems“ugly”生产控制板生产节拍TAKTTIME:360sec.HOURPLANCURRENT/CUM.ACTUALCURRENT/CUM.+/-CUM+/-COMMENTSCELL:A6:00-7:00101099-1-17:00-8:00102010190-18:00-9:001030726-3-4Lookingfortops9:00-10:00838101010:00-11:001048101011:00-12:00553101012:00-1:00106311101:00-2:00107312102:00-3:005781310生产管理实践(ppt130)(1)生产控制板帮助实现生产节拍TAKTTIME生产控制板生产119StandardWIPisacalculatednumberStandardWIP暴露问题WIP应该在哪里?是否正常?问题在哪里？usetheStandardWIPtomakeproblems“ugly”StandardWIP生产管理实践(ppt130)(1)StandardWIPisacalculatedn120生产节拍TAKTTIMETIMEOBSERVATIONBARCHARTSPAGHETTIDIAGRAMFLOWDIAGRAMCOMBINATIONSHEETSTANDARDWORKSHEETPRODUCTIONCONTROLBOARDSTANDARDWIP在哪里使用这些工具？记录标准工作指示事件当前状态车间视觉管理生产管理实践(ppt130)(1)生产节拍TAKTTIME在哪里使用这些工具？记录标准工作121Cells工作单元cellsarethebuildingblockofLean如何建立标准工作单元:单件流动标准工作6S拉式系统生产管理实践(ppt130)(1)Cells工作单元cellsarethebuildi122One-PieceFlow(cells)Naturalgroupsof

partsorsteps1-pieceflowinside

thecelloneoperatorcould

runthecellnobirdcagesorbarriersU-shapeddesign(ccw)multi-skilledpeoplelayoutbasedonflowstepsWorksequence

basedon

outputrequired!DONEIN43125生产管理实践(ppt130)(1)One-PieceFlow(cells)Natural123标准工作是一个管理系统:生产节拍TAKTTIME(availabletime/customerdemand)工作顺序(生产节拍TAKTTIME分配给每个人)STANDARDWIP(单元运转的最小金额)标准工作文档实现视觉管理生产控制板标准WIP水平 标准工作看板标准工作发现并解决问题生产管理实践(ppt130)(1)标准工作是一个管理系统:标准工作发现并解决问题生产管理实践(124拉式系统拉式系统联结标准工作单元拉式系统基本要素:上游“READY”-wheremade,pulledwhenneeded下游“INUSE”-beingconsumed"now"触发-asignal(what,where,when,howmany)拉式系统触发生产活动拉式系统触发工作单元间的移动拉式系统在工作单元间拉式系统需要纪律生产管理实践(ppt130)(1)拉式系统拉式系统联结标准工作单元生产管理实践(ppt130125JIT需求拉动逻辑CustomersSubSubFabFabFabFabVendorVendorVendorVendorFinalAssembly生产管理实践(ppt130)(1)JIT需求拉动逻辑CustomersSubSubFabFa126KanBan生产管理实践(ppt130)(1)KanBan生产管理实践(ppt130)(1)127首先建立标准工作单元establishingcellsisthekeytolong-termperformance:LOWESTCOSTONEBYONEDEFECT-FREEONDEMAND1-PieceFlowStandardWork6-SPullSystems生产管理实践(ppt130)(1)首先建立标准工作单元establishingcellsi128持续提高标准工作单元的绩效LOWESTCOSTONEBYONEDEFECT-FREEONDEMANDLot-Size11-PieceFlowSetupReductionStandardWorkLoad-LoadZeroDefectsQualityChecks6-SPullSystemsLevelingTPMTaktTimeOutput生产管理实践(ppt130)(1)持续提高标准工作单元的绩效LOWESTCOSTONEBY129演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/11/27生产管理实践(ppt130)(1)演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew130生产管理实践(ppt130)(1)2022/11/27生产管理实践(ppt130)(1)生产管理实践(ppt130)(1)2022/11/26生产131内容提要生产管理基本概念精益生产管理生产管理实践(ppt130)(1)内容提要生产管理基本概念生产管理实践(ppt130)(1)132目标制造的重要性传统系统的冲突角色,目标,物料管理的责任不同方式的生产过程及差异计划管理的重要性生产计划和控制系统计划的层次制造资源计划(MRPII)1-3生产管理实践(ppt130)(1)目标制造的重要性1-3生产管理实践(ppt130)(1)133创造财富什么是财富?如何增加财富?如何增加价值?1-5生产管理实践(ppt130)(1)创造财富什么是财富?1-5生产管理实践(ppt130)(1134财富的创造——制造业如何增加财富?如何增加价值?Visual1-5bRole和ImportanceofManufacturing在产品和服务中增加价值 设计有效的生产过程并高效地运作生产管理实践(ppt130)(1)财富的创造——制造业如何增加财富?Visual1-5bRo135制造业的外部环境全球竞争质量客户期望值1-6生产管理实践(ppt130)(1)制造业的外部环境全球竞争1-6生产管理实践(ppt130)136客户期望值需求是市场驱动的，供应商必须绝对如何为客户提供价值Role和ImportanceofManufacturing生产管理实践(ppt130)(1)客户期望值Role和ImportanceofManu137客户期望我们可以为客户提供哪些价值?Role和ImportanceofManufacturing生产管理实践(ppt130)(1)客户期望我们可以为客户提供哪些价值?Role和Impor138客户的期望客户需求的价值点价格质量产品交付售前和售后服务灵活性(产品、数量)其它:品牌,形象,生活方式,映象1-7生产管理实践(ppt130)(1)客户的期望客户需求的价值点1-7生产管理实践(ppt130139客户期望的层次(Cont.)合格供应商

成为合格的入围/竞争者赢家

具有驱动客户选择的优势1-8生产管理实践(ppt130)(1)客户期望的层次(Cont.)合格供应商

成为合格的入围/竞140经营策略市场导向所有的业务职能也必须如此所有的业务流程必须满足市场需求1-10生产管理实践(ppt130)(1)经营策略市场导向1-10生产管理实践(ppt130)(1)141提前期“Aspanoftimerequiredtoperformaprocess”—APICSDictionary交货提前期“timefromreceiptofacustomerordertodeliveryofproduct”—APICSDictionary累计提前期“longestplannedlengthoftimetoaccomplishactivityinquestion”—APICSDictionary1-11生产管理实践(ppt130)(1)提前期“Aspanoftimerequiredto142制造管理策略面向库存生产设计库存制造装配发运交货提前期制造库存装配发运制造装配库存发运采购制造装配发运面向订单设计面向订单生产面向订单装配交货提前期交货提前期交货提前期1-12生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略面向库存生产设计库存制造装配发运交货提前期制造库143制造管理策略:

面向库存生产从库存供应客户Example:商品,标准设计,非时尚产品Benefits:缩短提前期,规模效益,最大化/优化生产能力生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略:

面向库存生产从库存供应客户生产管理实践(p144制造管理策略:

面向订单生产制造商收到客户订单后生产Examples:高价值产品Benefits:最小化制造商库存面向订单设计按订单需求修改产品设计提前期+设计和修改提前期生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略:

面向订单生产制造商收到客户订单后生产生产管145制造管理策略:

面向订单装配制造商根据客户订单用标准零件装配最终产品Example:个人电脑,汽车Benefits: 比面向订单生产更短的提前期， 保留最终产品的可变性和灵活性生产管理实践(ppt130)(1)制造管理策略:

面向订单装配制造商根据客户订单用标准零件装146制造业组织机构1-13生产管理实践(ppt130)(1)制造业组织机构1-13生产管理实践(ppt130)(1)147公司organization

IT部建立可靠的公司管理信息系统为员工:快速、准确的信息输入手段为中层经理:提供计划和控制信息为高管:提供趋势、分析、经营管理绩效信息生产管理实践(ppt130)(1)公司organization

IT部建立可靠的公司管理信息148公司organization

制造部制造和流程管理流程设计,设备选择,布局物料管理物料流动生产产品生产工业工程设备和设施维护生产管理实践(ppt130)(1)公司organization

制造部制造和流程管理生产管理实149传统“孤岛式”机构1-14ENGINEERINGPR

O

D

U

C

T

I

O

NF

I

N

A

N

C

EQUALITYMARKETINGSALES生产管理实践(ppt130)(1)传统“孤岛式”机构1-14EPF

I

N

A

N

C

E150Dominantflowofproducts和servicesDominantflowof需求和设计information供应链基础1-15生产管理实践(ppt130)(1)Dominantflowofproducts和se151实物供应/分销从供应商到生产开始、从生产结束到产品交付到消费者运输分销库存仓储包装物料处理订单录入1-16生产管理实践(ppt130)(1)实物供应/分销从供应商到生产开始、从生产结束到产品交付到消费152Profit=Revenue–Expense公司目标最好的客户服务最低的生产成本最低库存投资最低的物流成本1-17生产管理实践(ppt130)(1)Profit=Revenue–Expense公司目标153公司目标Profit=Revenue-ExpenseVisual1-17ConflictsinTraditionalSystems(20)Profit生产管理实践(ppt130)(1)公司目标Profit=Revenue-154Whichwouldyouvaluemore?1.Asuggestiontohelpyouincreaserevenueby10%2.Asuggestiontohelpyoureduceexpensesby10%生产管理实践(ppt130)(1)Whichwouldyouvaluemore?1.155降低成本比增加销售更能带来效益

BeforeAfterSalesCostsProfits$100M$110M$90M$99M$10M$11M+10%IncreaseBeforeAfterSalesCostsProfits$100M$100M$90M$81M$10M$19M+90%IncreaseScenarioB–成本降低10%ScenarioA–销售收入增加10%生产管理实践(ppt130)(1)降低成本比增加销售更能带来效益

BeforeAfterSal156最佳的客户服务通过提高销售增加收入客户在任何时候都可以买到想要的产品对生产的影响高库存影响正常生产，频繁的生产调整生产管理实践(ppt130)(1)最佳的客户服务通过提高销售增加收入生产管理实践(ppt13157最低的生产成本最小化生产成本降低费用，增加利润影响生产周期长,调整少高材料库存生产管理实践(ppt130)(1)最低的生产成本最小化生产成本降低费用，增加利润生产管理实践(158最低的库存投资库存占用公司的资金影响降低利润，影响现金流生产管理实践(ppt130)(1)最低的库存投资库存占用公司的资金生产管理实践(ppt130159最低的物流成本小批量发运＝高运输成本大批量发运降低物流成本大批量发运增加库存成本，违背JIT原则生产管理实践(ppt130)(1)最低的物流成本小批量发运＝高运输成本生产管理实践(ppt1160发现了什么问题?生产管理实践(ppt130)(1)发现了什么问题?生产管理实践(ppt130)(1)161传统管理系统的问题FinanceMarketingOperations影响库存投资传统的目标客户服务生产效率增加利润和现金流，降低投资增加销售降低制造成本8259367141-18生产管理实践(ppt130)(1)传统管理系统的问题FinanceMarketingOpera162物料管理的角色需求资源1-19生产管理实践(ppt130)(1)物料管理的角色需求资源1-19生产管理实践(ppt130)163物料管理的角色优化公司资源；提供目标的客户服务水平(需求)包括:制造计划和控制物流/分销生产管理实践(ppt130)(1)物料管理的角色优化公司资源；生产管理实践(ppt130)(164制造计划和控制包括：生产计划预测需求,主计划,物料需求计划,能力计划实施和控制车间控制,详细的计划和执行存货管理库存策略,补货策略1-20生产管理实践(ppt130)(1)制造计划和控制包括：1-20生产管理实践(ppt130)(165制造过程连续生产重复生产产品布局离散生产工艺布局项目布局制造过程1-21生产管理实践(ppt130)(1)制造过程连续生产重复生产产品布局离散生产工艺布局项目布局制造166产品布局工作中心按顺序布局固定的生产节拍低在制品库存1-22生产管理实践(ppt130)(1)产品布局工作中心按顺序布局1-22生产管理实践(ppt13167产品布局相似的产品专用工作中心/生产线充足的需求高资产投入1-23生产管理实践(ppt130)(1)产品布局相似的产品1-23生产管理实践(ppt130)(1168产品布局的优势低在制品库存制造提前期短，通过率高低单品成本1-24生产管理实践(ppt130)(1)产品布局的优势低在制品库存1-24生产管理实践(ppt1169工艺布局Reprintedwithp